Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Teorie a praxe organizace a řízení bank Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Teorie a praxe organizace a řízení bank Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830."— Transkript prezentace:

1 Teorie a praxe organizace a řízení bank Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947 Ekonomika subjektů finančních služeb letní semestr 2012

2 2 Vyhláška 123/2007 Sb. obsahuje 9 částí a 33 příloh, zejména: 2. Rozsah uplatňování pravidel obezřetného podnikání 3. Řídící a kontrolní systém 4. Kapitálové přiměřenost 5. Pravidla angažovanosti 6. Pravidla pro nabývání, financování a posuzování aktiv 7. Uveřejňování informací 8. Některé informace a podklady předkládané České národní bance Vytvoření a zavedení ŘKS by mělo zajistit následující cíle:  provádění činnosti banky v souladu s celkovou strategií banky a vnitřní předpisovou základnou  aktuálnost, spolehlivost a ucelenost informací používaných bankou pro rozhodovací procesy a poskytovaných bankou třetím stranám  soulad činností banky s příslušnými zákony a předpisy Regulace –Pravidla obezřetného podnikání Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořitmj. účinný řídící a kontrolní systém

3 3 Nezávislému prověření vnitřním auditem podléhají veškeré činnosti banky nebo družstevní záložny, zejména a) dodržování pravidel obezřetného podnikání banky nebo družstevní záložny, b) dodržování stanovených zásad, cílů a postupů, c) systém řízení rizik, d) finanční řízení, e) úplnost, průkaznost a správnost vedení účetnictví, f) spolehlivost účetních, statistických a provozních informací, g) spolehlivost informací poskytovaných orgánům banky nebo družstevní záložny, h) spolehlivost systému sestavování a předkládání výkazů České národní bance a i) funkčnost a bezpečnost informačních systémů. Systém vnitřní kontroly Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořit účinný systém vnitřní kontroly

4 4 Banka nebo družstevní záložna zavede a udržuje zásady a postupy pro zajišťování compliance, jejichž cílem je zejména zabezpečit a) soulad vnitřních předpisů (§ 9) s právními předpisy, b) vzájemný soulad vnitřních předpisů a c) soulad činností s právními a vnitřními předpisy. Zajišťování compliance je nastaveno tak, aby bylo rovněž zabezpečeno a) informování vrcholného vedení o veškerých zjištěných odchylkách a nesouladech; o významných odchylkách a nesouladech je informováno představenstvo, b) informování vrcholného vedení o připravovaných nebo nových právních předpisech a uznávaných standardech týkajících se činností banky nebo družstevní záložny a c) poskytování konzultační činnosti ohledně compliance představenstvu a vrcholnému vedení. Kontrolní činnosti jsou součástí běžné, zpravidla každodenní činnosti banky nebo družstevní záložny a zahrnují zejména a) kontrolu po linii řízení, b) přiměřené kontrolní mechanismy pro jednotlivé procesy, například kontrolu dodržování právních a vnitřních předpisů a limitů, kontrolu schvalování a autorizace transakcí nad stanovené limity, kontrolu průběhu činností a transakcí, ověřování detailů transakcí, ověřování výstupů používaných systémů a modelů řízení rizik, pravidelnou rekonciliaci, c) fyzickou kontrolu; fyzická kontrola se zaměřuje zejména na omezení přístupu k hmotnému majetku, cenným papírům a jiným finančním aktivům a na pravidelné inventury majetku. Systém vnitřní kontroly Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořit účinný systém vnitřní kontroly

5 5 Balanced Scorecard ve strategickém řízení Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Strategické řízení – Balanced Scorecard POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionářiSpokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

6 6 Vazby čtyř hledisek BSC Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Koncept řízení – Balanced Scorecard Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Vize a strategie Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy

7 7 Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Snížit vyvolané náklady Získat nové klienty a služby Zvýšení návratnosti Rozšířit posice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů Lépe poznat a obsluhovat klienty Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Akcentovat marketing Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu Vyjasnit kompetence v rozhodování Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Zvýšit flexibilitu zaměstnanců Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance Získat personál pro nové služby Minimalizace poklesu marže Optimalizovat klientsky citlivé procesy Podpořit konkurence- schopnost Finanční Zákaznické Procesní Inovační Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa

8 8 VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Koncept Value Based Management Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh práce Trh výrobků a služeb Kapitálový trh Kapitál Výnosy Odměna a seberealizace

9 9 Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie NBI – Net Banking Income = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení Ukazatele pro měření hodnoty Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) TSR Total Shareholder Return TSR Total Shareholder Return Dividenda Vyplacená dividenda na akcii Dividenda Vyplacená dividenda na akcii =+

10 10 Výbor pro jmenování Dozorčí rada Představenstvo Výbor pro odměňování Výbor pro řízení zdrojů Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro řízení aktiv a pasiv Podnikatelské oblasti: Corporate Retail Wholesale ….. Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Tvorba ziskuŘízení Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …) Podpora Valná hromada Výbor auditní Generická organizační struktura banky Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance

11 11 Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Podnikatelský model Stakeholders and external forces Markets Distribution channels Customers Products and Services Alliances Process Model Governance/ Steering Revenue Generation/ Business Lines Internal Services/ Support Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Regions:Europe, Asia, Middle East,... Client segments:Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance,... Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers,...

12 12 Funkční stromDatabáze procesního modelu Řízení banky Corporate governance Interní audit Compliance Strategické řízení Strategický marketing Strategické plánování Nastavení systémů řízení banky Definování strategie banky Strategický controlling Externí komunikace Interní komunikace Vztahy se zainteresovanými skupinami Výkaznictví Výkaznictví pro regulátory Interní finanční výkaznictví Interní obchodní výkaznictví Blok Hlavni proces ProcesSubProcesČinnosti Strategické procesy Strategické řízení Strategický marketing Strategické plánování Nastavení systémů řízení banky Definování strategie banky Strategický controlling Finanční řízení Řízení aktiv a pasiv (Assets Liabilities Management) Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Finanční controlling Daňová problematika Při popisu procesního modelu jsou používány určité formy zachycující všechny podstatné náležitosti Procesní model – Popis procesního modelu Příklad

13 13 Řízení banky Corporate governance Interní audit Compliance Řídící procesy Strategické řízení Strategický marketing Strategické plánování Nastavení systémů řízení banky Definování strategie banky Strategický controlling Finanční řízení Řízení aktiv a pasiv Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Finanční controlling Daňová problematika Účetnictví Řízení rizik banky Řízení kreditního rizika Kreditní riziko - metodologie Správa informací o subjektech Provádění ratingu a hodnocení subjektů Posuzování obchodních případů Správa úvěrového portfolia Správa a vymáhání rizikových pohledávek Řízení tržního rizika Úrokové riziko Měnové riziko Ostatní tržní rizika Řízení rizika likvidity Řízení operačního rizika Operační rizika banky Řízení rizik IT Řízení kontinuity podnikání Řízení rizik Externí komunikace Interní komunikace Vztahy se zainteresovanými skupinami ProcesSubproces Hlavní proces Legenda: Výkaznictví Výkaznictví pro regulátory Interní finanční výkaznictví Interní obchodní výkaznictví Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (1) Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu Příklad

14 14 Hodnototvorné procesyPodpůrné procesy Řízení lidských zdrojů Řízení ICT Řízení HR Administrativní podpora HR Podpůrné služby Rozvoj prostředků ICT Řízení ICT Vývoj ICT Nákup ICT Provoz prostředků ICT Podpora uživatelů Správa majetku Právní služby Nákup a zásobování Administrativní podpora Administrativa oběhu dokumentů Administrativa provoz. výdajů a plateb Ostatní administrativní podpora Obchody / Operace na finančních trzích Řízení vztahů s bankami Získávání zdrojů Stanovení strategie získávání zdrojů Sestavení plánu získávání zdrojů Příprava a schválení zdrojové obchodů Správa zdrojových obchodů Trading Front office Middle office Back office Správa nostro účtů Platební styk Vedení běžných a vkladových účtů Bezpečnost (fyzická) Zpracování produktů ProcesSubproces Hlavní proces Legenda: Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (2) Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu Příklad Corporate banking Obchodní a finanční plánování Řízení produktů Průzkum a vývoj produktů Údržba a rozvoj produktů Marketing a prodej Marketing Prodej Řízení vztahů se zákazníky Řízení distribučních kanálů Retail banking Obchodní a finanční plánování Řízení služeb Průzkum a vývoj produktů a služeb Údržba a rozvoj produktů a služeb Marketing a prodej Marketing Prodej Řízení vztahů se zákazníky

15 15 Klíčové indikátory výkonnosti Procesní model – Příklady KPI Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu PODÍL NA TRHUOdráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA Příklad

16 16 Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na /fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Efektivnost procesů Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Zaměstnanci Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Procesní model – Příklady KPI Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad

17 17 Faktory ovlivňující složení aktivPříklad složení aktiv Aktiva banky Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3% Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí –prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby –kvalita portfolia výnosovost – výdělečná x nevýdělečná –úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti nákladovost –krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů –požadavek na kapitál – cena kapitálu –odpisy x nájem rizikovost –požadavky regulátora –krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky) Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad

18 18 Faktory ovlivňující složení pasivPříklad složení pasiv Pasiva banky Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí –prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby nákladovost –kapitál, depozita, CP rizikovost –likviditní, úrokové, kursové Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál 2% rez.fondy 2% kap.fondy 1% Příklad Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat

19 19 Vnitrobankovní výnosová křivka …… na konkrétním případu 1.klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % 2.pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku 3.pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč 4.pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % 5.pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let 6.pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 7.správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % Redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům splatnost 1 úrok depozitní sazba pro klienta X depozitní sazba pro pobočku A úvěrová sazba pro pobočku B úvěrová sazba pro klienta Y spread aktiv spread pasiv spread z nesouladu

20 20 Dimenze měření vytváření hodnoty Manažerského účetnictví umožňuje zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Dimenze vytváření hodnoty Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy,které jsou ale v manažerském účetnictví transformovány podle jiných hledisek - jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled R egion Zákazník Distribuční kanál Oblast podnikání P rodukt Banka

21 21 Operační riziko Přístup základního ukazatele BIA (Basic Indicator Approach) –KBIA = GI x α, kde –GI je „relevantní ukazatel“ = průměrný čistý úrokový a neúrokový příjem za poslední 3roky, –α = 15 % Standardizovaný přístup –KSA = ∑ (GIi x βi), kde –GIi je relevantní ukazatel příslušné podnikatelské oblasti –βi je odpovídající koeficient podle tabulky ASA - Alternative Standardised Approach banka může mít regulátorem povoleno použití alternativního indikátoru AMA – Advanced Measurement Approach banka může využívat výstupy vnitřního systému měření operačního rizika Oblasti podnikání podle Basel II Při stanovení kapitálového požadavku na operační riziko se u některých přístupů pracuje s tzv. „Business Lines“

22 22 Pro stanovení ziskovosti jednotlivých oblastí podnikání je nezbytné dokázat alokovat na ně i ty náklady, které vznikají mimo tyto oblasti Přístup „alokace neúrokových nákladů“ postup v několika krocích: –vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska –vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru –finanční účetnictví – zaúčtování –základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady) –alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočtové náklady mínus výnosy vnitřních produktů) –servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady –alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ –alokační klíče - zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí Manažerské účetnictví – Alokace neúrokových nákladů

23 23 Účty Hlavní knihy Produkty Nákladové účty Výnosové účty Přímé náklady Nepřímé náklady (včetně alokovaných jako režie) Správní náklady a režie Produktová marže Alokační klíč výnosů Alokační klíče nákladů Činnosti přímé napojení na produkty nepřímé napojení na produkty ostatní vzájemné započtení vybraných nákladů a výnosů nepřímo přiřaditelné náklady přímo přiřaditelné náklady správní náklady a režie Manažerské účetnictví – Metoda ABC Pomocí alokačních klíčů jsou nepřímo přiřaditelné položky přiřazeny nákladům a výnosům pro stanovené produkty nebo další objekty

24 24 Příklad výstupu Manažerské účetnictví – Metoda ABC Smyslem ABC je vykázat náklady finančního účetnictví z pohledu jednotlivých aktivit

25 25 Treasury je odpovědné rovněž za řízení likvidity banky, kdy musí respektovat opatření centrální banky a současně sledovat vlastní strategii banky Řízení likvidity Likviditou rozumíme schopnost banky dostát svým závazkům vyplývajícím z obchodů na aktivní i pasivní straně bilance Pro hodnocení likvidity je možno použít řadu ukazatelů, jejichž použití záleží na typu banky, na její likviditní situaci a na tradici ČNB předepisuje ukazatele likvidity pro denní hlášení, likvidita se sleduje celkem, pro CZK a pro vybrané měny podle obchodů banky: –okamžitá likvidita = likvidní aktiva / nestálá pasiva –krátkodobá likvidita = aktiva / pasiva pro splatnost 7D-1R –běžná likvidita = likvidní aktiva / aktiva celkem –dlouhodobá likvidita = aktiva / pasiva pro splatnost nad 1R –gapová analýza - gap, kumulovaný gap - aktiva/ pasiva - 8 košů podle zbytkové splatnosti další používané ukazatele –saldo rychle likvidních aktiv a pasiv –nestálá pasiva / pasiva celkem –nestálá pasiva / aktiva celkem –kumulované saldo splatností rychle likvidních aktiv –časový nesoulad splatností - salda nebo podíly aktiv a pasiv v různých časových koších –gapové analýzy - prostý nebo kumulovaný gap Řízení likvidity

26 26 Banka ve svém podnikání čelí riziku likvidity – hrozbě, že nebude mít dostatek likvidních aktiv, aby mohla dostát svým závazkům na straně pasiv  Nečekané výběry vkladů  Řešení a)Nákup likvidity na mezibankovním trhu b)Snížení likvidních aktiv Likviditní riziko Likviditní riziko pasiv

27 27 Pro vyhodnocování očekávaných přílivů a odtoků hotovosti se používá tzv. žebříková metoda Likviditní riziko Žebříková metoda

28 28 Změny hodnoty aktiv a pasiv Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady ošetřeny aktivapasiva Výchozí bilance aktiva pasiva Bilance – změna A aktiva pasiva ztráta zisk Bilance – změna B Změna kursu Změna úroků Kvalita úvěrů Pokles akcií Výše PMR …

29 29 Kritickým faktorem úspěchu při řízení úrokového rizika je sladění aktiv a pasiv z hlediska jejich přeceňování  Gap = RSA – RSL  RSA – Rate Sensitive Assets  RSL – Rate Sensitive Liabilities  Kumulovaný gap (N) = gap (N) + gap (N-1)  Positivní gap ~ RSA > RSL  Negativní gap ~ RSA < RSL  Časové koše – podle struktury A/L, podle typu banky (např.: 1M, 3M, 6M, 1Y, 3Y, 5Y, >5Y)  Ukazatele:  Gap, kumulovaný gap  Kum.gap jako % z celkových aktiv  Kum.gap jako % z úročených aktiv  Kum.gap jako % z kapitálu  Kritéria pro zařazování aktiv a pasiv do košů  Gapová zpráva Gapová analýza

30 30 Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika Vyhodnocení gapové analýzy RŮSTPOKLES RŮST gap negativnípozitivní Úrokové sazby pokles růst Úrokový příjem

31 31 Analýza ziskovosti produktůZjištění a vyhodnocení tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů: –soulad se strategií banky –akceptování klientem –akceptování prodejními kanály –ziskovost pro banku –výkonnost produktu Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% produkty Objem zisku Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

32 32 Vyhodnocení produktůVolba postupu Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku D B C A Klasifikace Strategické produkty Postup Podpora prodeje Růst Perspektivní produkty Neatraktivní produkty Ztrátové a neatraktivní produkty Reengineering Zefektivnění, úspora nákladů Redesign Zvýšení atraktivnosti C D Vytváří hodnotu pro klienty Snižuje hodnotu pro klienty Vytváří hodnotu pro akcionáře Snižuje hodnotu pro akcionáře A B Redesign / reengineering Stažení z trhu Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

33 33 SVA – Shareholder Value Added SVA = zisk – náklady na kapitál = zisk – (kapitál*cena kapitálu) RAR - Risk Adjusted Return RAR = Výnos – Očekávaná ztráta – Náklady – Daň RAROC – Risk Adjusted Return On Capital RAROC = Risk Adjusted Return / Risk Adjusted Capital RAVA – Risk Adjusted Value Added RAVA = Risk Adjusted Return – Capital x Cost of Capital = Výnos – Očekávaná ztráta – Náklady – Daň – (Kapitál x Cena kapitálu) WACC – Weighted Average Cost of Capital WACC = Risk Free Rate x Risk Premium Beta + Market Premium = bezriziková sazba x riziková přirážka + tržní přirážka „Risk adjusted“ Tvorba hodnoty a rizika Pro hodnocení vytváření hodnoty se zohledněním rizik se používá řada ukazatelů, které mají „očistit“ ukazatele finanční výkonnosti o vliv rizik

34 34 Na základě analýzy ukazatelů RAROC a RAVA můžeme definovat cíle pro dosažení požadovaného produktivního poměru a zvolit určitou strategii Analýza RAROC x RAVA Analýza RAROC a RAVA Capital cena kapitálu BU 1 BU 2 - dobrý růst - špatný růst RAROC Rizikový kapitál BU 4 BU 3 klíčový finanční indikátor produktivní poměr = 70/30 (poměr dobrý / špatný růst) RAVA

35 35 Podrobnější analýza RAVA umožňuje identifikovat oblasti, na které je vhodné při dalším rozvoji banky orientovat A,B je RAVA (Risk Adjusted Value Added) pro příslušnou oblast podnikání Risk Capital Cost of capital Spread 5 % Risk capital Cost of capital Spread 10 % A B A

36 36 GENERÁTORYMĚŘÍTKA  Beta (1)  ROE, RAROC (2)  Dividenda jako % z kapitálu  Kapitál, změna  Produktivní / neproduktivní kapitál (3)  Úrokové a neúrokové příjmy (4)  Nevýdělečná aktiva, Náklady na prodej, Procesní efektivita (5) Generátory hodnoty – finanční  Cena kapitálu – COE  Rozpětí nad COE (poměr M/B)  Výplata dividend  Růst investiční základny  Efektivita kapitálu  Maximalizace výnosů  Minimalizace nákladů 1 – zlepšení beta a COE pomocí zlepšení vztahů s investory 2 – optimalizace růstu ve srovnání s profitabilitou 3 – volba „dobrého“ růstu – alokace kapitálu do oblasti s RAROC nad COE 4 – nastavit optimální složení úrokových a poplatkových výnosů pro produkty, klienty a distribuční kanály 5 – měřítka zahrnující nákladovou strukturu, provozní efektivnost a náklady na prodej Pro řízení hodnoty je nutné identifikovat generátory hodnoty (value drivers), které mají definovaný a měřitelný vliv na zvyšování hodnoty

37 37 GENERÁTORYMĚŘÍTKA  # produktů na klienta (1)  Procento času mimo provoz (2)  # nových účtů / klientů na prodejce  % prodejců ze zaměstnanců (3)  Zavedení nových forem (4)  Změny v topologii sítě / prodejců (4)  Podíly na trhu ve vybraných oblastech a segmentech (5) Generátory hodnoty – nefinanční Pro řízení hodnoty je nutné identifikovat generátory hodnoty (value drivers), které mají definovaný a měřitelný vliv na zvyšování hodnoty  „Zasažení“ klienta produkty  Dostupnost distribučního systému  Efektivita prodeje  Nákladová struktura prodeje  Rozvoj distribučních kanálů  Geografické pokrytí trhu  Penetrace vybraných segmentů trhu 1 – zlepšení poměru, počet a rozložení klientů podle počtu klientů 2 – výpadky klíčových zařízení (z hlediska uspokojení zákazníků) 3 – sledování významných nákladových položek pomocí věcných ukazatelů 4 – podle plánu rozvoje komunikačních platforem s klienty 5 – charakteristiky postavení ve významných profilech vůči konkurenci


Stáhnout ppt "Teorie a praxe organizace a řízení bank Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830."

Podobné prezentace


Reklamy Google