Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Podnikatelský a procesní model banky Přednáška 3 Ekonomika a management finančních institucí letní semestr 2013 Vysoká škola finanční a správní Katedra.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Podnikatelský a procesní model banky Přednáška 3 Ekonomika a management finančních institucí letní semestr 2013 Vysoká škola finanční a správní Katedra."— Transkript prezentace:

1 Podnikatelský a procesní model banky Přednáška 3 Ekonomika a management finančních institucí letní semestr 2013 Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947

2 2 Generická organizační struktura banky, která je řízena podle principů VBM a je klientsky orientována Interní audit Dozorčí rada Představenstvo Vztahy s akcionáři Výbor pro řízení zdrojů Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro řízení aktiv a pasiv Zaměření na klienta a generování příjmů Struktura: Corporate Retail Wholesale Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Tvorba ziskuŘízení Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …) Podpora Organizační struktura banky

3 3 Balanced Scorecard ve strategickém řízení Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodbé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Koncept řízení – Balanced Scorecard POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionářiSpokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

4 4 Vazby čtyř hledisek BSC Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Koncept řízení – Balanced Scorecard Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Vize a strategie Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy

5 5 Pro popis strategie se používá strategická mapa BSC zachycující vazby jednotlivých hledisek Koncept řízení – Balanced Scorecard

6 6 Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Podnikatelský model Stakeholders and external forces Markets Distribution channels Customers Products and Services Alliances Process Model Governance/ Steering Revenue Generation/ Business Lines Internal Services/ Support Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Regions:Europe, Asia, Middle East,... Client segments:Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance,... Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers,...

7 7 Vztahy mezi hlavními procesy V rámci jednotlivých bloků procesů lze vazby mezi hlavními procesy označit graficky schematickým vyjádřením jejich vzájemných vztahů Strategické procesy Řízení bankyStrategické řízeníFinanční řízeníŘízení rizik Podpůrné procesy Klientské obchody/Obchodní případy Obchody / Operace na fin. trzích Řízení lidských zdrojůŘízení ICTPodpůrné služby Procesní model – Vztahy mezi hlavními procesy

8 8 Procesní model se zpravidla sestavuje v rámci metody „Business Process Reengineerig“, při které se zmapují a popíší všechny procesy do určité úrovně podrobnosti Metodika BPRNávaznosti procesů Nastavení priorit procesu Popis procesů “as-is” Popis procesů “to-be” Příprava rámcového procesního modelu Definice obchodní strategie Nastavení požadavků investorů Identifikace kritických procesů Zmapování procesních toků (aktivity, vstupy, výstupy, funkce, …) Alokace pracovníků (FTEs) a nákladů Zpracování SWOT analýzy procesů Vytvoření vize budoucích procesů Revize současných procesních toků Definice klíčových výkonnostních indikátorů (KPIs), benchmarků a cílů Stanovení požadovaných zdrojů Klientské obchody / Obchodní případy Obchody / Operace na fin. trzích Získávání zdrojů Trading Řízení vztahů s bankami Stanovení strategie získávání zdrojů Sestavení plánu získávání zdrojů Příprava a schválení zdrojové obchodů Správa zdrojových obchodů Podnikatelské procesy Strategické procesy Procesní model – Sestavení procesního modelu Zdroj: firemní metodika Arthur D. Little Příklad

9 9 Procesní model může být popsán v různých úrovních podrobnosti; v následujících příkladech je použit popis v pěti úrovních –blok procesů – členění podle principů VBM na řídící, hodnototvorné a podpůrné –hlavní procesy –procesy –subprocesy –činnosti Jednou z možností popisu procesního modelu je použití následujících forem: –funkční strom – přehled procesního modelu do úrovně subprocesů –přehled vazeb hlavních procesů – grafické znázornění vztahů mezi jednotlivými hlavními procesy –grafický popis návaznosti procesů – sada grafických popisů znázorňujících rozklad hlavních procesů na jednotlivé procesy a subprocesy –databáze obsahující všechny atributy procesního modelu – popis proesního modelu ve formě databáze –karty procesů a subprocesů – výpis databáze ve formě popisu jednotlivých subprocesů zachycujícíh jejich atributy včetně vlastníků procesů Popis procesního modelu Procesní model se popisuje podle určitých konvencí pomocí forem umožňujících zachytit všechny podstatné informace o procesech a o jejich vzájemných vazbách Procesní model – Popis procesního modelu

10 10 Cíle procesu – účelem procesů je uspokojit určité potřeby jejich majitelů / zákazníků (externích nebo interních). Výsledkem procesu by mělo být vytváření hodnoty pro jejich zákazníky. Proces musí mít určité vstupy, subprocesy / činnosti a výstupy. Pro cíle platí princip SMART (specific, measureable, achievable, realistic, time specific). Kritické faktory úspěchu - CSF – faktory, na nichž přímo závisí úspěch procesu. Mohou to být vstupy, paralelní činnosti nebo procesy, další aspekty vymezující prostředí, ve kterém je proces realizován. CSF mají přímý vztah k cílům procesu. Klíčové indikátory výkonnosti – KPI - kvantitativní měřítka pro posouzení dosahovaných výsledků. Obvykle se při jejich nastavení vychází ze srovnání v rámci obdobných typů společností. Jsou navázány na CSF a slouží rovněž pro měření výkonnosti procesu jako celku. Pro volbu a nastavení KPI je důležitá organizace společnosti a její strategické cíle, resp. organizační zabezpečení procesů. Vstupy - popis vstupů do procesu, t.j. vše potřebné pro zajištění cílů procesu (zdroje, informace, materiály, podklady, základní elementy, výsledky předcházejících procesů apod.). Činnosti - jednotlivé subprocesy nebo činnosti, z nichž se proces skládá. Obvykle se zaznamenávají do procesní mapy, která vystihuje jejich návaznosti v rámci procesu i vazby mimo něj. Výstupy – výsledky generované procesem (informace, produkty, dodávky, zdroje apod.). Systémy – podpůrné systémy, zejména IT, které jsou potřebné pro dosažení cílů procesu. Rizika a jejich řízení – popis rizik, která ohrožují dosažení cílů procesu. Pro každé identifikované riziko je současně uvedeno, jakým způsobem by mělo být redukováno na přijatelnou míru. Jsou popsány procedury, které jsou nutné pro řízení rizika, případně je uvedeno, že daná úroveň rizika je akceptovatelná. Atributy popisu procesů Procesní model – Popis procesního modelu Procesy a subprocesy se popisují pomocí atributů, které specifikují všechny podstatné informace o daném procesu / subprocesu

11 11 Funkční stromDatabáze procesního modelu Řízení banky Corporate governance Interní audit Compliance Strategické řízení Strategický marketing Strategické plánování Nastavení systémů řízení banky Definování strategie banky Strategický controlling Externí komunikace Interní komunikace Vztahy se zainteresovanými skupinami Výkaznictví Výkaznictví pro regulátory Interní finanční výkaznictví Interní obchodní výkaznictví Blok Hlavni proces ProcesSubProcesČinnosti Strategické procesy Strategické řízení Strategický marketing Strategické plánování Nastavení systémů řízení banky Definování strategie banky Strategický controlling Finanční řízení Řízení aktiv a pasiv (Assets Liabilities Management) Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Finanční controlling Daňová problematika Při popisu procesního modelu jsou používány určité formy zachycující všechny podstatné náležitosti Procesní model – Popis procesního modelu Příklad

12 12 Řízení banky Corporate governance Interní audit Compliance Strategické procesy Strategické řízení Strategický marketing Strategické plánování Nastavení systémů řízení banky Definování strategie banky Strategický controlling Finanční řízení Řízení aktiv a pasiv Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Finanční controlling Daňová problematika Účetnictví Řízení rizik banky Řízení kreditního rizika Kreditní riziko - metodologie Správa informací o subjektech Provádění ratingu a hodnocení subjektů Posuzování obchodních případů Správa úvěrového portfolia Správa a vymáhání rizikových pohledávek Řízení tržního rizika Úrokové riziko Měnové riziko Ostatní tržní rizika Řízení rizika likvidity Řízení operačního rizika Operační rizika banky Řízení rizik IT Řízení kontinuity podnikání Řízení rizik Externí komunikace Interní komunikace Vztahy se zainteresovanými skupinami ProcesSubproces Hlavní proces Legenda: Výkaznictví Výkaznictví pro regulátory Interní finanční výkaznictví Interní obchodní výkaznictví Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (1) Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu Příklad

13 13 Podnikatelské procesyPodpůrné procesy Řízení lidských zdrojů Řízení ICT Řízení HR Administrativní podpora HR Podpůrné služby Rozvoj prostředků ICT Řízení ICT Vývoj ICT Nákup ICT Provoz prostředků ICT Podpora uživatelů Správa majetku Právní služby Nákup a zásobování Administrativní podpora Administrativa oběhu dokumentů Administrativa provoz. výdajů a plateb Ostatní administrativní podpora Obchody / Operace na finančních trzích Řízení vztahů s bankami Získávání zdrojů Stanovení strategie získávání zdrojů Sestavení plánu získávání zdrojů Příprava a schválení zdrojové obchodů Správa zdrojových obchodů Trading Front office Middle office Back office Správa nostro účtů Platební styk Vedení běžných a vkladových účtů Bezpečnost (fyzická) Zpracování produktů ProcesSubproces Hlavní proces Legenda: Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (2) Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu Příklad Corporate banking Obchodní a finanční plánování Řízení produktů Průzkum a vývoj produktů Údržba a rozvoj produktů Marketing a prodej Marketing Prodej Řízení vztahů se zákazníky Řízení distribučních kanálů Retail banking Obchodní a finanční plánování Řízení služeb Průzkum a vývoj produktů a služeb Údržba a rozvoj produktů a služeb Marketing a prodej Marketing Prodej Řízení vztahů se zákazníky

14 14 Strategické procesy – Řízení rizik – Řízení kreditního rizika Strategické procesy Podnikatelské procesy Podpůrné procesy Řízení kreditního rizika Správa a vymáhání riz. pohledávek Řízení rizik banky Řízení tržního rizika Řízení rizika likvidity Řízení operačního rizika Řízení banky Strategické řízení Finanční řízeníŘízení rizik Kreditní riziko - metodologie Správa informací o subjektech Správa úvěrového portfolia Provádění ratingu a hodnocení subjektů Posuzování obchodních případů Procesní model – Popis návaznosti procesů Blok Hlavní proces Proces Subproces Příklad Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

15 15 Popis Subprocesy Participující útvary / subjekty 1Kreditní riziko - metodologieSOOS 2Správa informací o subjektechOKOKOK 3Provádění ratingu a hodnocení subjektůSOS 4Posuzování obchodních případůSKOKKKS 5Správa úvěrového portfoliaSOKKKKS 6 Cíle V rámci procesu je navrhován systém a nastavovány parametry pro řízení kreditního rizika ve shodě s požadavky regulátora a strategií banky. Optimalizovat úvěrové portfolio banky dle strategického zadání. Udržovat riziko velikosti případných ztrát z úvěrové pozice na požadované hladině OMV 2000 úsek Proces:Vlastník: Řízení kreditního rizika 2010 bank r 3010 fin13020 fin plat styk 4030 správa OP Úvěrový výbor 2020 úvěr r 2020 Procesní model – Popis procesu a subprocesů Příklad Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

16 16 Cíle Přisoudit riziko dotčenému subjektu a správně vyvodit na něj navazující opatření. KPIs Postupy banky v oblasti úvěrových rizik jsou aktuální a funkční. Činnosti 1Revize klientských žádostí o financování 2Vyhodnocování souvisejícího kreditního rizika (např. pozice, limity) 3Posouzení struktury financování (např. pricing, zajištění, financování) 4Zpracování stanoviska k žádostem u obchodních případů Předchůdci 1Příprava a prodej investičních produktů 2Příprava a schválení obchodního případu 3Kreditní riziko - metodologie 4Provádění ratingu a hodnocení subjektů 5Správa úvěrového portfolia Následovníci 1Příprava a prodej investičních produktů 2Příprava a schválení obchodního případu 3Správa obchodního případu 4Provádění ratingu a hodnocení subjektů Proces:Subproces: Řízení kreditního rizika Posuzování obchodních případů Příklad Procesní model – Popis procesu a subprocesů Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

17 17 Klíčové indikátory výkonnosti Procesní model – Příklady KPI Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu PODÍL NA TRHUOdráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA Příklad

18 18 Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na /fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Efektivnost procesů Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Zaměstnanci Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Procesní model – Příklady KPI Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad

19 19 Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy Podnikatelský model Klíčové podnikatelský proces – Core Business Process Atributy procesu SMART – podmínky stanovení cíle Klíčový indikátor výkonnosti Kritický faktor úspěchu FTE – Full Time Equivalent Spokojenost zákazníků – „Customer Satisfaction“ Vybrané pojmy

20 20 Banky systematicky uplatňují tzv. klientský přístup, při kterém se zaměřují na maximalizaci tvorby hodnoty ze vztahu s klientem nebo jejich skupinou Podnikání libovolného subjektu je možno popsat pomocí podnikatelského modelu Součástí podnikatelského modelu je procesní model Procesy se popisují pomocí atributů Proces musí mít definovaný cíl - SMART Podstatnými atributy jsou zejména CSF a KPI Ukazatele výkonnosti odpovídají principu BSC Ukazatele výkonnosti se dále člení podle charakteru a účelu Základní podmínkou pro VBM je konzistentnost ukazatelů v souladu s BSC Shrnutí


Stáhnout ppt "Podnikatelský a procesní model banky Přednáška 3 Ekonomika a management finančních institucí letní semestr 2013 Vysoká škola finanční a správní Katedra."

Podobné prezentace


Reklamy Google