Dilemata řízení při reorganizacích P.L.Koopman, E.Kamerbeek, J.Pool PSYCHOLOGIE V EKONOMICKÉ PRAXI – 1/1990 Matouš Brejcha.

Prezentace na téma: "Dilemata řízení při reorganizacích P.L.Koopman, E.Kamerbeek, J.Pool PSYCHOLOGIE V EKONOMICKÉ PRAXI – 1/1990 Matouš Brejcha."— Transkript prezentace:

1 Dilemata řízení při reorganizacích P.L.Koopman, E.Kamerbeek, J.Pool PSYCHOLOGIE V EKONOMICKÉ PRAXI – 1/1990 Matouš Brejcha

2 Rozhodování při změnách a inovacích 10 dilemat, které musí vedení řešit při řízení podnikových změn a inovací check-list (inventář) pro managery řízení je často uměním (6tý smysl pro to, co je a co není v dané situaci možné) participativní styl řízení nemusí být úspěšný za všech okolností. Situační modely řízení – řízení musí být naladěno na vnější okolnosti a podmínky.

3 10 dilemat každá volba má nejen výhody, ale také nevýhody. každá volba má svou cenu. výchozí situace a okolnosti snižují některé možnosti volby

4 1. Kolik otevřenosti při řízení změn? otevřený přístup nařizovací přístup problémově orientovaný přístup přijetí předem připraveného řešení nařizovací přístup podmínka: existence takového řešení (zkušenosti firmy, jiného podniku, konzultační firmy) výhody: pohotovost, nižší náklady, vedení drží otěže procesu pevně v rukou nevýhody: odpor uvnitř organizace, nepřijetí změny „Oznamte své cíle – a okolí vám znemožní jich dosáhnout“ S. Wagner

5 1. Kolik otevřenosti při řízení změn? otevřený přístup výhody: vypracování možných řešení v poradenské atmosféře může posílit ochotu k přijetí změny u těch, kteří se konzultací zúčastnili, kvalita řešení (důkladná analýza problému + zkušenosti zevnitř firmy) nevýhody: částečná ztráta kontroly vedení nad směrem zvoleného postupu, výsledné řešení je nejisté, změny začnou žít vlastním životem je obtížné od nich ustoupit kompromisní cesta vedení formuluje hlavní směry a podmínky řešení specializované komise vypracují detailní řešení

6 2. Jaké zdůvodnění použít? socio-politické technicko-ekonomické technicko-ekonomické je-li důraz kladen na kvalitu rozhodnutí pozornost k faktům, věcné řešení problému socio-politické zhodnocení rozložení mocenských pozic vnitropodnikové „politikaření“ a mocenské boje

7 3. Jak zásadní a důsledná má být zvolená změna? postupná změnafinální řešení krok za krokem evolucerevoluce Finální řešení lze volit jen tehdy, pokud výchozí situace vyžaduje okamžité rozhodování (např. hrozí krach podniku) podmínkou je silná pozice vedení nebo zcela zřejmé a pádné důvody

8 3. Jak zásadní a důsledná má být zvolená změna? postupná změna výhody: změna je lépe akceptována (změny po kouskách), odpůrci časem ztratí zápal 2 modely postupu jednotlivé kroky postupu v celé organizaci provést celou změnu, ale jen v jedné části organizace na základě zkušeností vyhodnotit modifikovat souhlasem s několika malými změnami po experimentu se vedení vyhne obecnému nesouhlasu

9 4. Kolik participace? porady a vyjednávánípostavení druhých před hotovou věc participace – účast (podřízených složek a řadových pracovníků) Postavení druhých před hotovou věc nevýhody:zkušenosti uvnitř organizace zůstanou nevyužity výhody: pohotovost, rychlost, kontrola vedení

10 4. Kolik participace? porady a vyjednávání využívá se zejména při výchozím diagnostikování problému a při formulaci variantních návrhů podmínky: dostatek času (pro vyjádření různých návrhů, porady) přesvědčení, že návrhy mohou být skutečně ovlivněny participující lidé musí mít dostatečné předpoklady (kvalifikaci,znalosti), aby dávali smysluplné připomínky

11 5. V jaké míře strukturovat a formalizovat procesy změny? projekt na základě obecných rozhodnutí řešení krok za krokem využívání porad důraz na neformální struktury podrobný prováděcí projekt přesná pravidla a postupy řešení důraz na formální struktury

12 5. V jaké míře strukturovat a formalizovat procesy změny? projekt na základě obecných rozhodnutí výhody: možnost flexibilně reagovat na různé peripetie vývoje výhodné zejména u zcela nových postupů a inovací, kde není jistota, že přijaté postupy budou správné a funkční nevýhody: nutná plná důvěra ve vedení podrobný prováděcí projekt výhody: jasná pozice a pravomoci a úkoly každého pracovníka v projetku nevýhody: rigidita adaptibilita organizace je mimořádně nízká

13 6. Do jaké míry delegovat pravomoc? delegovat pravomoci držet proces změny pevně na uzdě delegovat pravomoci jmenování řídící komise nebo managera pro změnu

14 7. Docílit žádoucí změny v rámci stávající organizace nebo zřídit útvar pro realizace projektu? stávající organizace struktura inovačního útvaru zřízení zvláštního útvaru uznání, závažnost změny implementace složitých inovativních změn ve větších organizacích

15 8. Kolik tlaku vyvinout na dodržování termínů při kontrole průběhu změny? stanovení neodvolatelných termínu velký tlak na dodržení termínů přísná kontrola žádné konečné časové limity malý tlak na dodržení termínů málo kontroly

16 8. Kolik tlaku vyvinout na dodržování termínů při kontrole průběhu změny? rozhodující jsou vnější podmínky (např. termíny ze zákona a jiných předpisů, z licence, ze smluvních závazků…) časový limit nutí dospět k jistému řešení, nikoliv jen probírat stále širší okruh otázek a odkládat tak řešení donekonečna v případě možnosti volby - otázka do jaké míry musí být stanovené časové limity dodržovány zda lze stanovit výjimky, prodloužení termínů, atd.

17 9. Kdy a jak vyjednávat? otevřené čelení a včasné uchopení problému Zakrývání, uhlazování problému, odkládání řešení dobrý manager musí být citlivý na rozpory ve skupině řešit vznikající problémy během implementace nového řešení zamezí následným „zákopovým válkám“ jestli-že někdo očekává zisk z navrženého řešení, pak je lepší vyhnout se časné konfrontaci (zisk přichází, až po ukončení implementace řešení)

18 10. Vytváření koalic či nikoliv? rozšířit koalici o externí experty řešit věci bez vnějších zásahů konzulting nebo i outsourcing částí projektu externí poradci mohou ospravedlnit sledované cíle pomocí objektivních „“ dat, která získají např. předběžnou studií

19 Od dilemat ke strategii popsaná dilemata na sobě nejsou zcela nezávislázvolená cesta zmenšuje prostor pro zbývající rozhodnutí např. volba nařizovacícho postupu zmenšuje pozdější možnosti využití participace a vyjednávání dobrá strategie změny charakterizována jistou mírou konzistence jednotlivá rozhodnutí by měla být v souladu

20 Děkuji za pozornost

21 Související články P.Koopman – Mezi ovládáním a pracovní ochotou (Řízení organizačních změn jako umění balancovat mezi oběma krajními možnostmi), č. 1/93 P.Helclová - Psychologické aspekty řízení změn I-II., č.1-2/05 P.Koopman – Participativní řízení, organizační struktura a organizační kultura, č.1-2/95