Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Systémy řízení výroby v SCH Ivan Gros. Změny nároků na řízení výroby v podmínkách SCH Požadavek výroby stále většího sortimentu výrobků ve stále větším.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Systémy řízení výroby v SCH Ivan Gros. Změny nároků na řízení výroby v podmínkách SCH Požadavek výroby stále většího sortimentu výrobků ve stále větším."— Transkript prezentace:

1 Systémy řízení výroby v SCH Ivan Gros

2 Změny nároků na řízení výroby v podmínkách SCH Požadavek výroby stále většího sortimentu výrobků ve stále větším počtu variant ! šířka výrobního programu hloubka výrobního programu počet výrobkových řad počet variant jednotlivých výrobků Mattoni Dobrá voda Poděbradka Aqulla Magnesia Granini YO Mattoni přírodní Mattoni ochucená Mattoni active perlivá jemně perlivá neperlivá PET 0,5l PET 0,75l PET 1,5l PET 0,75l Sport Sklo 0,33l GRAND Sklo 0,33l Sklo 0,7l citron pomeranč grapefruit broskev jablko hruška granátové jablko bílé hrozny borůvka černý rybíz mailna

3 Změny nároků na řízení výroby v podmínkách SCH Tlak na dynamické změny struktury výrobního programu! Požadavek na zavádění stále nových výrobků do výroby, snaha o zvyšování podílu výrobků, které jsou ve stadiu zavádění na trh zavádění růst stagnace útlum Podíl na tržbách v %Podíl počtu výrobků v % Stadium životního cyklu

4 Změny nároků na řízení výroby v podmínkách SCH Výroba stále komplikovanějších výrobků Rostoucí počet dílů, komponent, polotovarů Rostoucí nároky na montáž, kompletace Pracnost výrobního programu roste ! Krátké životní cykly výrobků Vysoké nároky na technickou přípravu výroby Potřeba zkracování termínů zavádění výrobků do výroby! Prudké, obtížně predikovatelné změny výrobních programů Problémy operativního plánování, řízení změn výroby, udržení stability výrobních podmínek Požadavek na pružnost výrobních systémů!

5 Změny nároků na řízení výroby v podmínkách SCH Řízení procesů se složitou strukturou materiálových toků! stupňovité procesy, v nichž je třeba pro výrobu finálního výrobku realizovat řadu kroků od výroby polotovarů, dílů, přes komponenty, montážní skupiny až po finální výrobek, nejednoznačné určení polotovarů a dílů, které mohou být nejen vstupy pro další výrobní stupně, ale také hotovými výrobky a jsou využívány s různou intenzitou pro různé finální výrobky, zpětné vazby, kdy se některé polotovary vracejí na předcházející výrobní stupně a sdružené výroby, v nichž v některém stupni zpracování vzniká více, než jeden výrobek nebo polotovar v nějakém většinou daném poměru a v jiném poměru se dále zpracovávají

6 Změny nároků na řízení výroby v podmínkách SCH Příprava a navažování surovin Výroba směsí Výroba polotovarů Vulkanizace Konfekce Konečná úprava Výstupní kontrola

7 Systémy řízení výroby - členění Tlačné – MRP, MPS, MPS, ERP, PPS Tažné – JiT, JiS, KANBAN Kombinované – TOC, DBR Ostatní – Vytěžovací

8 [1] [1] MRP - Manufacturing Resource Planning [2] [2] MRP - Materials Resource Planning Tlačný systém řízení Historicky nejstarším systémem plánování a řízení materiálových toků je sice zatracovaný, ale stále nejpoužívanější systém označovaný jako MRP II [1]. Vznikl v 70 – tých letech minulého století v USA rozšířením bilančního plánovacího systému MRP [2]. Našel uplatnění zejména v podnicích se složitou strukturou materiálových toků typickou [1] [2] stupňovitými procesy, v nichž je třeba pro výrobu finálního výrobku realizovat řadu kroků od výroby polotovarů, dílů, přes komponenty, montážní skupiny až po finální výrobek, nejednoznačným určením polotovarů a dílů, které mohou být nejen vstupy pro další výrobní stupně, ale také hotovými výrobky a jsou využívány s různou intenzitou pro různé finální výrobky, výrobou velmi rozsáhlého výrobního sortimentu výrobků vyráběných v mnoha variantách a nároky na pestré materiálové vstupy, zpětnými vazbami, kdy se některé polotovary vracejí na předcházející výrobní stupně a sdruženými výrobami, v nichž v některém stupni zpracování vzniká více, než jeden výrobek nebo polotovar v nějakém většinou daném poměru a v jiném poměru se dále zpracovávají.

9 Tlačný systém řízení východiskem pro sestavení plánu výroby jsou požadavky zákazníků na plánovací období nejčastěji jednoho až tří měsíců, bilanční metodou v prostředí SW se určí, jaké výrobky, polotovary, díly, vyrobit, a jaké materiálové a energetické vstupy je třeba zabezpečit pro jejich splnění, v dalším kroku je zpracována bilance kapacitních nároků a v posledních verzích označované jako ERP [1] (Enterprise Resource Planning) nebo PPC [2] (Production Planning nad Control) i plán finančních toků ve firmách a nároky na distribuci. ERP [1] (Enterprise Resource Planning) PPC [2] (Production Planning nad Control)

10 MateriálObjednávky S1 S2 S3 S4 S5 MRP TLAK Systém si vysloužil označení „tlačný“ proto, že prostřednictvím SW jsou centrálně rozepsány úkoly pro jednotlivé subsystémy, např. výrobní stupně, pracoviště a v případě, že jsou k dispozici potřebné kapacity, vyrábějí jednotlivé útvary polotovary, díly apod. podle rozpisu plánu a tlačí je na navazující pracoviště. Tlačný systém řízení

11 K výhodám patří zejména automatizace velkého množství komplikovaných bilanční propočtů, zavedení integrované databáze potřebných vstupních údajů, integrace a provázanost jednotlivých složek plánu včetně sledování nákladů, rychlost výpočtů umožňující operativní změny plánu Tlačný systém řízení Mezi nevýhody patří udržování a nutnost aktualizace rozsáhlé báze dat, schopnost systému pracovat jen s deterministickými daty, obtížností přizpůsobení systému různým typům výroby, nízká podpora rozhodování v případech výskytu úzkých míst ve výrobě nutnost častého „přeplánovávání“, opožděné reakce systému na změny požadavků zákazníků pomalá reakce systému na reálné změny ve výrobě, vysoké náklady na potřebný SW, neprůhlednost algoritmů, které systém využívá.

12 Při realizaci plánu na příští měsíc je např. podle plánu vyrobeno v prvním týdnu určité množství polotovarů. Při změně požadavků zákazníků na běžný měsíc je sestaven nový plán, podle kterého ale vyrobené množství na některém stupni už mnohdy není podle nových požadavků požadováno a nezbývá, než ho uložit na sklad v očekávání jeho spotřeby v dalším období. V případech, kdy dochází často ke změnám plánu, vede tento tlačný systém k růstu zásob nedokončené výroby. MateriálObjednávky S1 S2 S3 S4 S5 MRP MateriálObjednávky TLAK

13 Stanovení ekonomických cílů firmy Plán obchodu, distribuce Normová základna Objednávky, předpovědi Hrubý plán výroby a nákupu, bilance kapacit Plán finanční, tržby, náklady, zisk.. Rozpis plánu v místě, srovnání s kapacitami Je plán v souladu s kapacitami ? Řešení kapacitních rozporů, návrh na opatření Řízení podnikových činností Rozvrh výrobních operací Dispečerské řízení výroby Kompletace, expedice, doprava Provozní výkaznictví Rozvrh nákupu Objednávky dodavatelům Sledování dodavatelů Controlling Řízení zásob, skladů Vrcholové vedení Operativní plánování Vlastní řízení a výkon činností MRP (Manufacturing Resource Planning)

14 Subsystémy SAP pro podporu MPS Sales and Distribution Materials Management Production PlanningAsstes Management Controlling Financial Accounting Project Systems Plant Maintenence Quality Management Office & Communication Human ResourcesIndustry-spot Solutions MRP (Manufacturing Resource Planning)

15 Tažné systémy řízení výroby - JiT “výrobní strategii, která výrazně snižuje náklady a zlepšuje kvalitu prostřednictvím eliminace ztrát a efektivnějšího využití zdrojů podniku“ [Sohal, Ramsay, Samson 1993] Filosofie postavená na principu “dostat správné materiály na správné místo ve správnou dobu”[Banejee, Gohlar 1993], Program “který se zaměřuje na eliminaci činností, které nepřidávají hodnotu, a to v rámci všech operací v podniku. Cílem je výroba vysoce kvalitních výrobků, vysoká úroveň produktivity práce, nižší stav zásob a rozvíjení dlouhodobých vztahů s ostatními články dodávkového řetězce”[Guinipero, Law 1990], Filosofie řízení výroby postavená na principu “vyrábět jen to, co je potřebné a tak efektivně, jak je to jen možné“ [Gros 1996] aj. Odklon od optimalizace dílčích podnikových funkcí a procesů (Just in Case) k optimalizaci toků materiálů, informací a hodnot!

16 Nový přístup a změny ve vývoji a konstrukci výrobků JiT – základní principy implementace Zkracování časů na změny výrobního programu – seřizovací časy, časy na přestavbu linky… Nová organizace pracovišť – skupinové technologie Nové přístupy v řízení kvality Změny v plánování Nový pohled na velikost přepravní a výrobní dávky Zkracování dodacích cyklů Rovnoměrné využití kapacit Efektivní lokalizace zásob Bezporuchový chod výrobního zařízení – preventivní údržba

17 [1] [1] Tzv. metoda cílových nákladů Target Costing Nový přístup a změny ve vývoji a konstrukci výrobků: Pro potřeby výroby by se měl snadno a rychle zavádět do výroby,  výrobní postup by měl mít co nejméně výrobních operací  vývoj musí zabezpečit minimum dodatečných změn technologie ve výrobě  nároky na pracnost by měly být co nejnižší,  už při konstrukci výrobku by měly být brány v úvahu jeho výrobní náklady [1] a náklady na distribuci [1]  doba na vývoj a technickou přípravu výroby by měla být co nejkratší. JiT

18  vývoj musí zabezpečit minimum změn technologie ve výrobě Počet změn konstrukce a technologie výroby výrobku čas Zavedení do výroby VýrobaVývoj skutečnost ideální stav JiT

19 „Integrované propojení vývoje s výrobou, dodavateli a zákazníky ve všech fázích výzkumu, vývoje a zavádění výrobku“ doba na vývoj a technickou přípravu výroby by měla být co nejkratší. Simultánní inženýrství Prodlužováním doby nutné k vývoji výrobků Zkracováním délky životního cyklu výrobků. Rozpor mezi JiT

20 Simultánní inženýrství Klasický postup: Idea, námět na nový výrobek Formulace konceptu výrobku Vývoj výrobku Vývoj technologie Ověření technologie poloprovoz Výběr dodavatelů Náklady cena Výroba Podpora prodeje, distribuční cesty Zákazníci Simultánní inženýrství: Idea, námět na nový výrobek Vývoj výrobku Formulace konceptu výrobku Náklady cena Vývoj technologie Ověření technologie poloprovoz Výběr dodavatelů Výroba Zákazníci Podpora prodeje, distribuční cesty JiT

21 doba na vývoj a technickou přípravu výroby by měla být co nejkratší. Modulární struktura výrobků a standardizace dílů Nový výrobek Nové díly, polotovary, technologické postupy Nový výrobek Jiná kombinací standardních dílů, polotovarů, standardní technologie  zkracování vývoje výrobků  Rychlé zavádění do výroby  snadný přechod z jednoho výrobku na druhý efekty JiT

22 Směsné produkty přírodní sýr A přírodní sýr B přírodní sýr C Uzeniny Zelenina 1 Zelenina 2 Tavený sýr 1 Modulární struktura výrobků a standardizace dílů JiT

23 Metoda cílových nákladů (Target Costing) Idea, námět na nový výrobek Cílová skupina, segment trhu Dosažitelná realizační cena Požadovaná přidané hodnota pro stakeholdery Limitní cílové náklady, které je třeba už ve fázi vývoje akceptovat = Dosažitelná realizační cena - JiT

24  vlastnosti výrobků musí plně korespondovat s požadavky zákazníků, případně jim nabízet vlastnosti nové. konstrukce výrobku by měla pro snadnou a efektivní distribuci snižovat distribuční náklady  výrobek by měl po dobu své životnosti co nejméně zatěžovat životní prostředí, výrobek by měl být snadno recyklovatelný JiT

25 Zkracování časů na změny výrobního programu -vysoké zásoby nedokončené výroby -dlouhé průběžné doby výroby Razantní zkracování „seřizovacích časů“ a snižování jednorázových nákladů Nízká úroveň služeb zákazníkům ! Dlouhé seřizovací časy -pokles výrobní kapacity -vysoké jedno rázové náklady Snaha o velké výrobní dávky (seřizovací časy, časy na přestavbu linky, čistění …) Jediná cesta JiT

26 Zkracování časů na změny výrobního programu Analýza činností nutných pro změnu výroby Rozdělení identifikovaných činností na skupiny A Činnosti, které lze realizovat jen při zastavení výroby B Činnosti, které lze realizovat při bez omezení výroby Převod činností ze skupiny A do B pokud je to technicky možné Hledání cest, jak zkrátit časy na realizaci A činností změnou technologie, organizace práce … Hledání cest, jak zkrátit časy na realizaci B činností zejména změnami organizace práce JiT

27 Zkracování časů na změny výrobního programu Výměna formy, původní stav Odstavení lisu Odpojení rozvodů Chlazení formy Demontáž formy Čistění lože formy Montáž nové formy Napojení rozvodů Vyhřívání formy Zkušební provoz Vyskladnění formy Kontrola formy v dílnách Doprava nové formy k lisu Doprava staré formy do dílen Oprava staré formy v dílnách Doprava formy do skladu Doprava nové formy do dílen Výměna formy, nový návrh Odstavení lisu Odpojení rozvodů Chlazení formy Demontáž horké formy Čistění lože formy Montáž nové, předehřáté formy Napojení rozvodů Zkušební provoz Vyskladnění formy Kontrola formy v dílnách Doprava nové formy k lisu Doprava staré formy do dílen Oprava staré formy v dílnách Doprava formy do skladu Doprava nové formy do dílen Vyhřívání formy A A BB JiT

28 Nová organizace pracovišť – skupinové technologie Snaha o vytvoření pracovišť schopných pružně vyrábět většinou omezený sortiment výrobků Dva kroky: 1. Segmentace výrobků: Podle obdobného sledu výrobních operací – tzv. výrobky technologicky příbuzné Podle obdobného složení – tzv. výrobky konstrukčně příbuzné 2. Segmentace pracovišť: Vytvoření specializovaných výrobních linek pro vytvořené skupiny výrobků Skupinové technologie JiT

29 Shluková analýza Cílem je rozdělit množinu objektů, shluků, skupin do podmnožin tak, aby si prvky podmnožin byly sobě co nejvíce podobné a podmnožiny co nejvíce odlišné podle zvolených ukazatelů. Postup je velmi jednoduchý v případech, kdy sledujeme jen skutečnost, kdy vlastnost u prvku existuje – 1, nebo neexistuje 2 Krok 1 Náš případ - operace se pro daný výrobek používá 1, nepoužívá 0 Operace Výrobek ABCDEFGHIJ Výr A111 B111 C1111 D1111 E11 F1 G11 H1 I11 J111 SiSi Matice pozorování Krok 2 Výpočet sloupcových součtů JiT

30 Výr A111 B111 C1111 D1111 E11 F1 G11 H1 I11 J111 SiSi Krok 3 Nalezneme sloupec s max S i Pokud jich je více, zvolíme první v pořadí Tím je dáno jádro shluku, který budou tvořit objekty, které mají tento znak společný Operace 5 je společná výrobkům A,B,C a D, které tvoří první shluk se společnými operacemi 4,5,7 a 9 Krok 4 Z matice pozorování vyloučíme prvky prvního shluku a přejdeme ke kroku 1 Výr E11 F1 G11 H1 I11 J111 SiSi Operace 2 a 3 jsou společné výrobkům E,F,G a H, které tvoří druhý shluk se společnými operacemi 2 a 3 Poslední shluk tvoří výrobky I a J, které mají společné operace 1,6 a 8 JiT

31 Opera- ce Výrobek ABCDEFGHIJ Operace 4 Operace 5 Operace 7 Operace 3 Operace 8 Operace 6 Operace 2Operace 1 Operace 9 Linka ILinka IILinka III Operace 1 Operace 2 Operace 3 Operace 4 Operace 5 Operace 6 Operace 7 Operace 8 Operace 9 Univerzální linka Tři linky po segmentaci JiT

32 Navažovna Rozpouštění Reaktory Destilace Filtrace Balení, expedice Původní stav skupiny A skupiny B skupiny C Materiálový tok výrobků JiT

33 4. Nová organizace pracovišť Segmentace pracovišť Nové uspořádání skupiny A skupiny B skupiny C Materiálový tok výrobků Balení, expedice Rozpouštění Reaktor Filtrace Rozpouštění Reaktor Filtrace Navažovna Destilace JiT

34 Dosažitelné efekty Segmentace pracovišť vytvoří podmínky pro Aplikaci jednotného systému řízení každé linky podle charakteru poptávky a použité technologie Stabilizaci technologických podmínek Zjednodušení materiálových toků Zkrácení délky výrobního cyklu Snížení stavu zásob nedokončené výroby Růst produktivity práce Snížení nároků na výrobní a manipulační prostory Růst úrovně služeb zákazníkům Pokles výrobních nákladů Nová organizace pracovišť – skupinové technologie JiT

35 Nové přístupy v řízení kvality 100% KVALITA NA KAŽDÉM VÝROBNÍM STUPNI ! Základní směry řízení kvality v JiT prostředí: Kvalita je záležitostí všech pracovníků ve firmě Odpovědnost za kvalitu je třeba delegovat na všechny pracovníky firmy Důsledně kontrolovat kvalitu, zviditelnit výsledky v kvalitě Pokud to je možné provádět 100% kontrolu kvality na všech stupních Uplatňovat princip samokontroly na pracovištích Zlepšování kvality považovat za trvalý proces Při řízení kvality spolupracovat s dodavateli 4,123,39 1.směna2.směna JiT

36 Dynamické pojetí kvality – snižování rozptylu kvalitativních parametrů ppp pst Nové přístupy v řízení kvality JiT

37 Tržby Náklady na jakost Ztráty ze zmetků Náklady na kontrolu jakosti 100 % Parametr jakosti náklady Parametr jakosti 100 % náklady Ztráty ze zmetků Náklady na kontrolu jakosti Náklady na jakost Tržby Nové přístupy v řízení kvality JiT

38 Nový pohled na velikost přepravní a výrobní dávky Emancipační strategie znamená v podstatě výrobu na sklad. Jinak by vzhledem dlouhému času D nebyl výrobce schopen dodržet termín vyřízení objednávky Hledaná optimální velikost výrobní dávky je výsledkem hledání minima nákladové funkce, která je součtem nákladů na udržování zásob, nákladů na přechody na další dávku a podílu fixních nákladů Velikost výrobní dávky, klasický přístup Velikost výrobní dávky Využití výrobního zařízení Výrobní náklady Stav zásob polotovarů JiT

39 Nový pohled na velikost přepravní a výrobní dávky Velikost výrobní dávky, moderní přístup Délka výrobního cyklu Velikost výrobní dávky Využití výrobního zařízení Výrobní náklady Pružnost služebÚplnost služeb Úroveň služeb Podíl na trhu Náklady na distribuci Náklady na objednávky Zisk Tržby Termín vyřízení objednávky Stav zásob polotovarů Synchronizační strategie znamenající pružné změny velikosti výrobních dávek podle vývoje poptávky. Vytvoření podmínek pro efektivní výrobu co nejmenších výrobních dávek ! JiT

40 Bezporuchový chod výrobního zařízení – preventivní údržba porucha ( výrobní linky stejně, jako dopravního prostředku nebo skladovací technologie) porušení plynulosti materiálových toků V prostředí implementace JiT systému systém s velmi omezenými stavy zásob ho není schopen plně absorbovat ! zhoršení úrovně služeb Omezení, eliminace poruch ! JiT

41 Bezporuchový chod výrobního zařízení – preventivní údržba Systému plánovaných preventivních oprav normy oprav rozsah –podle skutečného opotřebení trvání cyklus plán oprav GO BOSO BO běžnéSO střední GO generální Systém oprav po prohlídce Systém standardních oprav – rozsah pevně určen čas JiT

42 Odstranění centrálního řízení výroby posunem operativního řízení výroby na úroveň pracovišť Základem systému je rozdělení výrobního procesu na dílčí ucelené úseky, např. pracoviště, výrobní stupně mezi nimiž se vytvářejí regulační obvody na bázi vztahu „dodavatel“ – „odběratel“ Výrobní proces VS 1 VS 2 VS 3 VS n-1 VS n R1R1 R2R2 R n-1 VS n-2 R n-2 …… odběratel dodavatel KANBAN [1] [1] kan – karta, ban- signál

43 VS 1 VS 2 VS 3 VS n-1 VS n VS n-1 …… Navazující pracoviště, „zákazník“, musí odebrat objednané množství od předcházejícího stupně, nebo stupňů Každé pracoviště,“dodavatel“, musí vyrobit a připravit k přepravě (uložit na přepravní systém, paletu, přepravku, kontejner…) a dát pokyn k přepravě spolu s kartou jen objednané množství polotovarů ve 100% kvalitě - pokud nemá objednávku, kartu, nepracuje ! Úkoly jsou předávány ve formě kanbanových karet, karty jsou nedílnou součástí přepravovaného množství Karta funguje jako objednávka při předávání úkolu předcházejícímu a jako dodací list při přepravě požadavku na navazující pracoviště Žádné předzásobování! Každý stupeň je zároveň “zákazníkem“ předcházejícího a „dodavatelem“ navazujícího stupně a musí dodržovat tato pravidla: KANBAN

44 Výrobní stupeň i Zásoba polotovarů ZPi Zásobník karet ZKi ii+1i-1 ZP i-1 ZP i ZP i+1 ZK i ZK i+1 i-té pracoviště čeká na požadavek i+1. pracoviště, kanbanu ze ZK i+1 i-1. pracoviště čeká na požadavek i tého pracoviště i-1. pracoviště odešle požadované množství spolu s kartou na i-té pracoviště synchronizace Reakce na změny požadavků zákazníků vstupující do posledního stupně jsou přenášeny se zpožděním způsobeným uvedenými pravidly. Čím více karet, tím vyšší zásoba nedokončené výroby, ale rychlejší reakce na změny Je-li ZK i prázdný, čekají díly v z ZP i-1 na příchod kanbanu z i-tého stupně i-té pracoviště odešle požadavek i+1. pracoviště spolu s kanbanem KANBAN

45 Výrobní stupeň i Zásoba polotovaru ZP i,1 i-1 ZP i-1,1 ZP i-1,2 Zásoba polotovaru ZP i,2 Zásoba polotovaru ZP i,n ……… ZP i-1,n Zásobník karet ZK i ZK i Polotovary vyrobené v předchozích i-1.stupních čekají na příchod kanbanů z i. pracoviště, které obsahují požadovaná množství jednotlivých polotovarů Polotovary mohou odejít ale jen v případě, kdy ve frontách je alespoň minimální požadované množství jednotlivých komponent, jinak musejí čekat Simultánní synchronizační stupně Polotovary mohou odejít současně! i Kompletační stupně simultánní KANBAN

46 Výrobní stupeň i Zásoba polotovaru ZP i,1 i-1 ZP i-1,1 ZP i-1,2 Zásoba polotovaru ZP i,2 Zásoba polotovaru ZP i,n ……… ZP i-1,n Zásobník karet ZK i ZK i Po příchodu požadavku z i+1. stupně jsou na i. Stupni vytvořeny kopie kanbanů pro jednotlivé polotovary a odeslány na pracoviště, kde jsou vyráběny Polotovary mohou odejít individuálně opět v případech, kdy ve frontách je alespoň minimální požadované množství jednotlivých komponent Nezávislé synchronizační stupně Kompletační stupeň čeká na poslední dodávku! i Kompletační stupně nezávislé i+1 KANBAN

47 Příklad návrhu kanbanových okruhů – výroba plastového dílu VSTŘIKOVNA sklad SVAŘOVNA sklad FLOKOVÁNÍ sklad MONTÁŽ sklad EXPEDICE sklad 1.okruh vstřikovna s přesunem do svařovny 2.okruh svařovna s dopravou na flokování 3.okruh flokování a doprava na montáž 4.okruh montáž a přesun na expedici Externí firma KANBAN

48 Příklad návrhu kanbanových okruhů – stanovení počtu karet Počet karet je stanovován součtem časů nutných Počet karet je pak stanovován počtem přepravních obalů – co karta, to přepravka: Počet karet = celkový počet kusů / kapacita obalu pro výrobu minimální velikosti výrobní dávky (kriteriem je dodržení minimálního využití kapacity strojů 85%), např. na 12 hodin reakční doby, intervalu který uplyne od příjmu objednávky zákazníka do termínu jejího splnění a doby na výrobu pojistné zásoby (určeno pro krytí např. 2 denní spotřeby) (přepočet velikosti dávky a pojistné zásoby na časové jednotky pomocí hodinové spotřeby finálního výrobku nebo reálného hodinového výkonu stroje) KANBAN

49 Příklad návrhu kanbanových okruhů – stanovení počtu karet Příklad pro okruh Díl vzniká svařením dvou vstřikovaných dílů A a B, jeden je vstřikován na sklad a současně se vstřikovaným druhým jsou svařovány 2.okruh svařovna s dopravou na flokování doby na výrobu pojistné zásoby 48 hod, tj. 288 ks dílu A a 600ks dílu B (používá se i na další komplety) reakční doby, intervalu který uplyne od příjmu objednávky zákazníka do termínu jejího splnění Čekání na formu26 hod Výměna formy1 hod Přesun karty do skladu0,25 hod Přesun karty ze skladu ke svařování0,25 hod Sběr karet2 hod Kontrola plánovací tabule2 hod Celkem31,5 hod (192 ks A, 400ks B) Velikost dávky dílu A 816 ks (12 hod) a dílu B 1000 ks (12 hod) KANBAN

50 Jiný způsob stanovení počtu karet K : termín vyřízení dodávky od předcházejícího pracoviště (např. dnů) t c (2) délka výrobního cyklu (např.dnů) t v (3) velikost dávky (např. ks/den) q (50) velikost přepravního obalu (např. ks) P (25) a pojistný koeficient na krytí náhodných výkyvů v poptávce (cca 0,3) KANBAN

51 Příklady regulačních obvodů Vstřikování plastových dílů Sklad plastových dílů lakovny Lakovna plastových dílů lakovny Sklad lakovaných dílů montáže Montážní linka výrobku Expedice hotových výrobku Plánovací tabule vstřikovny Plánovací tabule lakovny Schránky kanbanové pošty Okruh řízený kanbany vstřikovaných dílů Okruh řízený kanbany lakovaných dílů KANBAN

52 Plánovací tabule výrobního úseku Výrobek AVýrobek BVýrobek C Var.1Var.2Var.1Var.3 Var.4Var.1Var.2Var.3Var.4Var.2 Minimální velikost dávky KANBAN

53 Karta nosič informací představitel určitého množství polotovarů, výrobků, surovin.. Typy karet Výrobní karta Popis operace: Výroba polotovaru xy Druh přepravního obalu: Přepravka Číslo karty: Identifikační číslo: Počet kusů v obalu: 25 ks Datum vystavení: Výrobní stupeň: Výroba běhounů Velikost dávky: 50 ks Na pracoviště: Vulkanizace Kontrolní pracoviště: Datum výroby/směna: 5.10./odpolední Materiál:Výrobní postup: Přepravní karta Popis Kyselina sírová Druh přepravního obalu: plastový kontejner Číslo karty: Identifikační číslo: Počet kusů, množství, v obalu: 154 kg Datum vystavení: Dodavatel: Spolchemie sklad Termín objednávky: Pokles pod signální mez Na pracoviště: Kardex Liberec Kontrolní pracoviště: Termín vyřízení: 2 dny Signální mez: 30kg Čárový kód: KANBAN

54 Příklad kanbanových karet Výroba plastových nárazníků pro WW Škoda KANBAN

55 Předpoklady úspěšné funkce: Výroba výrobků s relativně ustálenou poptávkou Nevadí velký počet variant téhož typu výroku Výrobní linky s linkovým uspořádáním, s plynulými toky materiálů, výkonový profil by měl být vyrovnaný s kapacitními rezervami (přesčasy aj.) – aplikace skupinových technologií ! Minimální časy na seřizování linek při změně výrobků, rychlé odstraňování poruch Kontrola kvality přímo na pracovištích Důkladná příprava a motivace vedoucích i výkonných pracovníků KANBAN

56 Přínosy: Delegace pravomocí při operativním řízení výroby na nejnižší stupeň – pracovní kolektivy si přímo určují krátkodobé výrobní úkoly Pružná reakce na požadavky zákazníků – zákazník „řídí“ výrobu Snížení zásob nedokončené výroby, pokles nákladů na zajištění kvality, růst produktivity práce, snížení osobních nákladů Koordinátor (plánovač) na úrovni výrobního závodu Koordinátor (plánovač) na úrovni výrobního úseku, provozu, dílny Výrobní týmy na pracovištích Průběžná vizuální kontrola průběhu výroby, dokonalá informovanost pracovníků o stavu plnění jeho úkolů KANBAN

57 Teorie omezení TOC [1] Hlavní cíl firmy – vydělávat peníze Průtok Jak rychle jsme schopni vydělat peníze Rentabilita kapitálu T – N K Tržby Zdroj peněz Náklady Zásoby kolik jsme nakoupili, abychom vydělali Náklady spojené s realizací tržeb co nás to stálo, abychom přeměnili zásoby na peníze Služby zákazníkům [1] Theory of Constraints

58 ? Průtok ? Realizace tržeb znamená uskutečnění podnikových procesů, které na sebe navazují a kterými procházejí hmotné a informační toky NákupZákazníci Zpracování objednávek Plánování DistribuceVýroba Investice do zásob Zdroj nákladů Čím větší průtok v plánovaném období, tím více peněz ! Tržby Zdroj peněz Teorie omezení

59 Co brání neomezenému růstu průtoku a tedy i tržeb ? OMEZENÍ ! Materiál, energie, obaly... Finance Pracovníci Kapacity výrobní, přepravní, skladovací… Poptávka zákazníků Systém řízení procesů Omezení, úzké místo - vše co omezuje plynulost řízených procesů NákupZákazníci Zpracování objednávek Plánování DistribuceVýroba Teorie omezení

60 Teorie omezení – aplikace v řízení výroby 1. Formulace cíle a kriteria jeho dosažení v oblasti výroby Zajistit takový systém plánování a řízení výroby, aby objednávky zákazníků byly plněny včas – jejich „průtok“ výrobním procesem byl co nejrychlejší – při nízkých nákladech a nízkém stavu nedokončené výroby. odolný - vůči náhodným výkyvům v poptávce, opožděným dodávkám a poruchám, nebo náhodným průběhům výrobních operací Plán musí být proto reálný - musí respektovat omezení, úzká místa efektivní - co nejrychlejší průtok objednávek zákazníků při nízkých nákladech a nízkém stavu nedokončené výroby Teorie omezení

61 Teorie omezení – aplikace v řízení výroby 2. Identifikace omezení, úzkého místa 1. Stanovení kapacity jednotlivých strojů, aparátů 2. Lokalizace objednávek na jednotlivé stroje, aparáty 3. Identifikace a lokalizace úzkých míst ve výrobě Přímá bilanční metoda: Nepřímé postupy: 1. Dotazování u pracovníků odpovědných za expedici: Kde hledáš chybějící zboží, koho kontaktuješ? Které činnosti se v podniku stále opožďují? 2. Analýza událostí, ke kterým došlo v uplynulém období: Jaký je dosavadní vývoj stavu zásobníků materiálů, polotovarů ? Nehromadí se úkoly na některých pracovištích? Nedochází ke skluzům v plnění úkolů ? Teorie omezení

62 Teorie omezení – aplikace v řízení výroby 2. Identifikace omezení, úzkého místa Operace 1Operace 2Operace 3Operace 4Operace 5 Rozpis plánu Kapacita Úzké místo Teorie omezení

63 Teorie omezení – aplikace v řízení výroby 2. Identifikace omezení, úzkého místa čas Operace 1 Operace 2Operace 3 Stav zásob vstupních polotovarů Teorie omezení

64 Teorie omezení – aplikace v řízení výroby 3. Zabezpečení plného využití úzkého místa A. Podrobný rozpis plánu na úzké místo: A2. Stanovení velikosti výrobní dávky A1. Určení priorit výroby jednotlivých výrobků, polotovarů A3. Stanovení velikosti přepravní dávky A1. Určení priorit výroby jednotlivých výrobků, polotovarů Obecná kriteria - prioritní může být objednávka s 1. nejbližším termínem vyřízení 3. největším skluzem v plnění termínu 4. největším přínosem pro firmu 5. nejdelším, nebo nejkratším trvání operace na zařízení 6. největším nebo nejnižším počtem navazujících operací 7. nejdelším nebo nejkratším trváním výrobního cyklu… 2. největším nebo nejnižším trváním navazujících operací A4. Vytvoření zásobníku před úzkým místem Teorie omezení

65 Teorie omezení – aplikace v řízení výroby 3. Zabezpečení plného využití úzkého místa A2. Stanovení velikosti výrobní dávky VýkonObjednávkyNárok na Výrobekfiltruzákazníkůspotřebu t/ht/týden času hod. P alkyd KO28040 P alkyd L60140 P alkyd KLX33010 Celkem Disponibilní čas činnosti hod./týden Zbývá na změny programu za týden30 provoz Počet možných změn za týden14 3směnný Trvání čistění a seřízení filtru hod.2,1 Velikost dávek pro filtraci tun 10 Pro maximalizaci průtoku co nejnižší dávky ! Výroba alkydů-úzké místo tlakový filtr: Bilance času, který zbývá pro změny: 120 – 90 = 30 Stanovení počtu změn za období: 30/2,1=14 Velikost dávek pro filtraci: 150/(14+1)=10 Sumarizované požadavky zákazníků =150 t/týden rozepsat na úzké místo a určit minimální velikost dávky Teorie omezení

66 Náhodný charakter průběhu výrobních operací předcházející úzké místo Nutnost vytvoření zásobníku před úzkým místem aby bylo zajištěno jeho plynulé zásobování! Teorie omezení Vytváření zásobníků neznamená růst stavu zásob, ale jejich účelnou lokalizaci v logistickém řetězci v zájmu plynulých materiálových toků

67 Druhy zásobníků Časový úsek, který je přidáván k průběžné době výroby v takové výši, aby chránil navazující úzké místo před náhodnými výkyvy ve výrobě dodávaného polotovaru Pokud není využit, je polotovar, materiál o zvolený časový úsek dříve k dispozici Časový zásobník Ope- race čas A B C Teorie omezení – aplikace v řízení výroby 3. Zabezpečení plného využití úzkého místa A 3. Vytvoření zásobníku před úzkým místem Teorie omezení

68 Zásoba polotovaru, materiálu, výrobku, která je vytvářena pro krytí nepředvídaných výkyvů v poptávce zákazníků, poruchách ve výrobě položek uložených v zásobníku Množstevní zásobník Časový zásobník je považován za vhodnější způsob ochrany průtoku než množstevní – ten totiž představuje reálnou zásobu a je třeba stále ověřovat její účelnost ! Množstevní zásobník je proto používán jen u: hotových výrobků, kdy termín vyřízení objednávky je kratší než průběžná doba její výroby hotových výrobků s nepředvídatelnými výkyvy poptávky polotovarů, jejichž průběžná doba výroby má náhodný charakter, materiálů, jejichž dodavatel není spolehlivý Druhy zásobníků – oblast použití Teorie omezení – aplikace v řízení výroby Teorie omezení A 3. Vytvoření zásobníku před úzkým místem Pro stanovení velikosti stavu zásob lze použít stejné postupy jako u pojistné zásoby

69 Další cesty pro využití úzkých míst A 4. zabezpečení bezporuchové činnosti úzkého místa –preventivní údržba A 5. obsazování pracoviště nejlepšími pracovníky A 6. zavedení systému rychlého odstraňování případných poruch Teorie omezení – aplikace v řízení výroby Teorie omezení

70 4. Delegace rozhodování na úzké místo 3.Rozpis objednávek na úzké místo podrobný plán úzkého místa 1.Identifikace úzkého místa Kdo rozhoduje o materiálových vstupech a úkolech pro nekritická místa ? Místo, které ovlivňuje výkonnost celého systému – úzké místo! 2.Vytvoření zásobníku 4.Zavedení regulačního obvodu Sklad ZákazníciVS5VS1VS2VS3VS4 Drum (úzké místo) Buffer (zásobník) Rope (regulační obvod) DBR systém řízení Teorie omezení

71 4. Další zásobníky Sklad Zákazníci VS5VS1VS2VS3VS4 Zásobník pro krytí výkyvů v dodávkách (nespolehliví dodavatelé, náhodný průběh dodávek… ) Zásobník pro krytí výkyvů v objednávkách zákazníků Teorie omezení

72 Teorie omezení –základní pravidla při rozvrhování výroby Vyvažujme toky materiálů a ne kapacity Stupeň využití systému je dán stupněm využití úzkého místa Časové ztráty na úzkém místě znamenají ztráty celého systému Časové úspory na ostatních místech nejsou úsporami z hlediska celého systému Snaha o maximální využití kapacity nevede vždy k maximálním možnostem systému Úzká místa určují nejen průběžnou dobu výroby ale i zásobu nedokončené výroby Velikost výrobní dávky se nemusí rovnat velikosti přepravní dávky Výrobní dávka se dynamicky mění Kriteria řízení výroby - maximální využití linek nebo maximalizace průtoku ? Teorie omezení

73 Teorie omezení –algoritmus Krok 1Sestavení grafického modelu materiálových toků Objednávka 1 Objednávka 2 Objednávka 3 Objednávka 4 Objednávka 5 Objednávka 6 Kompletace, balení expedice Mísírna Navažovna Výrobek A Výrobek B Výrobek C Výrobek D Výrobek E Polotovar 1 Polotovar 2 Polotovar 3 Polotovar 4 Polotovar 5 Polotovar 6 Polotovar 7 Polotovar 8 Polotovar 9 Polotovar 10 Surovina 1 Teorie omezení

74 Teorie omezení –algoritmus Objednávka 1 Objednávka 2 Objednávka 3 Objednávka 4 Objednávka 5 Objednávka 6 Kompletace, balení expedice Mísírna Navažovna Výrobek A Výrobek B Výrobek C Výrobek D Výrobek E Polotovar 1 Polotovar 2 Polotovar 3 Polotovar 4 Polotovar 5 Polotovar 6 Polotovar 7 Polotovar 8 Polotovar 9 Polotovar 10 Surovina 1 Surovina 2 Surovina 3 Surovina 4 Surovina 5 Surovina 6 Krok 2 Rozvrh výrobních úkolů na pracoviště – zpětné plánování Krok 3Rozdělení pracovišť na kritická a nekritická - sítě na nekritickou a kritickou část Nekritická část sítě Kritická část sítě Teorie omezení

75 Teorie omezení –algoritmus Krok 4Rozvrh výrobních úkolů na úzká místa – zásady: Krok 5 Dosažené termíny vyřízení objednávek srovnáme s požadovanými: Při shodě je plán přijat Při neshodě zvýšit kapacitu úzkého místa a krok 2 1.V prvním kroku rozvrh realizovat při respektování termínů vyřízení objednávek od úzkých míst po směru materiálového toku 2. Zároveň provádět rozvrh proti směru materiálového toku při respektování termínů dodávek požadovaných úzkým místem – zamezení vzniku dalších úzkých míst Úzké místo f úzkého místa Termíny vyřízení objednávek  Pracoviště 1 Pracoviště 2 Pracoviště 4 Pracoviště 5 Teorie omezení

76 Teorie omezení – efekty (*) Zpracováno podle Production and Inventory Management Journal, Second Quarter, 1989, Fry and Cox Ilustrace (*) : Ve výrobně pracují dva pracovníci M a N a mohou vyrábět čtyři výrobky A,B,C a D. Mzdové náklady jsou 100Kč/hod. a pracovníka (časová mzda), pracovní doba 8 hod./den. Náklady na přímý materiál jednotlivých výrobků a tržní ceny jsou v tabulce: Úzká místa jsou zdrojem nejziskovějších polotovarů, dílů ! Teorie omezení

77 Sled a pracnosti jednotlivých operací „pracovník - min./ks“ A-36B-38C-35D-35 M-6 M-8 M-5 M-5 M -10 N -10 N - 20Operace 1 Operace 2 Operace 3 Pracnost celkem min/ks Úzké místo Teorie omezení Teorie omezení – efekty

78 Kalkulace mzdových nákladů (2*100*8*pracnost)/(2*480) Maximální produkce 480 : pracnost N Teorie omezení Teorie omezení – efekty

79 Strategie vyrábět výrobek s největším rozpětím HR - výrobek D (261,67): HR = 520* *16 - 2*8*100 = 3250 Kč/den Strategie vyrábět výrobek s největší cenou - výrobek C (550): HR = 550* *16 - 2*8*100 = 3200 Kč/den Strategie vyrábět výrobek při nejvyšším využití pracovníků - výrobek B (38): HR = 500* *24 - 2*8*100 = 4400 Kč/den Strategie vyrábět výrobek při nejvyšším využití úzkého místa, pracovníka N (20) - výrobek A: HR = 500* *24 - 2*8*100 = 5600 Kč/den Teorie omezení

80 Klasické metody rozvrhování výrobních úkolů vedou k situacím, kdy na některých pracovištích, strojích je zadáno více úkolů, než je schopno v dané plánovací periodě splnit. Postup se opíral o představu, že „Čím dříve zadáme úkol do výroby, tím dříve bude splněn“ Východiska : A. Operativní určování priorit úkolů podle různých kriterií: Dodací termín Skluz v plnění dodacího termínu Lukrativnost zakázky Systém FIFO Trvání nebo počet navazujících operací Trvání operace na daném pracovišti Délka výrobního cyklu Efektivnost PDV ZNV Využití kapacity Odchylky od plánu prodeje Důsledky: nepořádek na pracovištích, subjektivní rozhodování, vysoký stav nedokončené výroby Vytěžovací systém LOC [1] [1] Loaded Oriented Control

81 B. Regulace vstupů úkolů na pracoviště tak, aby na nich nevznikaly fronty požadavků, které nelze v plánovacím období splnit Wiendahl, H.,P., Glassner, J., Petermann, D.: Application of load-oriented manufacturing control in industry. Production Planning and Control, 1992, Vol. 3, No 2 Nálevkový model Stroj, aparatura, prodejna, konstrukční kancelář Nálevka do které vstupují objednávky, úkoly, zakázky a po provedení požadovaných aktivit procházejí úzkým hrdlem, které je dáno kapacitou pracoviště kapacita Vstupující objednávky Vyřízené objednávky Zásoba nedokončené výroby výroba Vytěžovací systém

82 ZNV PV PDV Nálevkový vzorec = Průměrná zásoba nedokončené výroby (ZNV) Průměrný výkon (PV) Vytěžovací systém Průměrná průběžná doba výroby (PDV) Vztah je využíván ve vytěžovacím systému pro regulaci PDV !

83 kapacita Vstupující objednávky Vyřízené objednávky Zásoba nedokončené výroby výroba Trend vstupů objednávek – směrnice intenzita vstupů Trend výstupů – směrnice výkon Plánovací perioda Průměrná ZNV Průměrná PDV Průtokový diagram výkon čas kapacita splněné zakázky Vytěžovací systém

84 Postup: Vlastní řízení výroby pomocí dvou regulačních obvodů Objednávky,vlastní spotřeba, stav zásob plán Zásobník známých objednávek, skluzů z předchozího období Přizpůsobení kapacit pracovišť objednávkám- kriterium termín vyřízení objednávek Zásobník urgentních objednávek Uvolnění objednávek - kriterium vytěžovací hranice Zásobník uvolněných objednávek Regulace podle změn poptávky Vytěžovací systém

85 Požadavky zákazníků vyžadují splnění 4 zakázek: Zakázky 1,2 a 3 vyžadují zpracování na pracovištích A,B a C, zakázka 4 jen na pracovištích A a C. Výkon nebo celková pracnost pracovišť při zpracování jednotlivých zakázek je ve formě sloupcových grafů na obrázku, vytěžovací hranice je vyznačena přerušovanou čarou. Vytížení pracovišť (skluz) z minulého týdne je vyznačeno červeně. pracovištěACB Zakázka1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Priorita v dalším týdnu pracnost Vytěžovací hranice hodin Vytěžovací systém

86 Systémy řízení výroby – oblasti použití JiTMRPKANBANOPT Vytěžovací cíl Maximální využití kapacit, zdrojů, plnění objednacích termínů Výroba poža- dovaných výrobků v množství, čase,kvalitě Plnění objednacích termínů, řízení podle poptávky, snižování zásob Maximalizace průtoku, minimalizace zásob, nákladů Vytěžování úzkých míst, plnění termínů, snižování průběžných dob Oblasti použití Všechny typy výrob se složitou strukturou materiálových toků, podpora všech složek plánu, MPS,DRP,CRP,MRP Sériové až hromadné výroby s jednoduchou strukturou mate- riálových toků bez zpětných vazeb Jednoduchá struktura výrobků, jednosměrné materiálové toky, sériové až hromadné výroby, orientace na operativní řízení Zakázkové až velkosériové výroby, jednoduchá struktura mate- riálových toků Zejména kusová výroba, výroky složitější, jednodušší struktura materiálových toků, podpora operativního řízení

87 Kusová výroba, výroba na zakázku Seriové, diskontinuální výroby Velkoseriové, kontinuální výroby Vytěžovací systémy Seriové, diskontinuální výroby TOC, DBR, OPT MRP KANBAN JiT Systémy řízení výroby – oblasti použití


Stáhnout ppt "Systémy řízení výroby v SCH Ivan Gros. Změny nároků na řízení výroby v podmínkách SCH Požadavek výroby stále většího sortimentu výrobků ve stále větším."

Podobné prezentace


Reklamy Google