Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

C ONTROLLING – ÚVOD DO PŘEDMĚTU A VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ  Pojem a význam controllingu  Funkce a cíle controllingu  Controlling z hlediska cílové.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "C ONTROLLING – ÚVOD DO PŘEDMĚTU A VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ  Pojem a význam controllingu  Funkce a cíle controllingu  Controlling z hlediska cílové."— Transkript prezentace:

1 C ONTROLLING – ÚVOD DO PŘEDMĚTU A VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ  Pojem a význam controllingu  Funkce a cíle controllingu  Controlling z hlediska cílové orientace  Organizace a kompetence controllingu v podniku  Základní techniky controllingu  Vztah controllingu k ostatním složkách podnikového IS

2 Z KOUŠKA Z PŘEDMĚTU 60 minut 7 testových otázek (3 příklady po 20 bodech, 4 otázky po 10 bodech) 2

3 P OJEM A VÝZNAM CONTROLLINGU Pojem controllingu pochází z USA, následně převzat do evropského pojmosloví. Jako kategorie se výrazně osamostatnil především v Rakousku a Německu. Autoři, ze kterých vychází česká teorie: Eschenbach, R. Horváth, P. Preissler, P. Reichmann, T. Hofmeister, Steinocker, R. Čeští autoři: Freiberg, F Fibírová, J. Vysušil, J. Vztah controllingu k managementu Podporuje management a rozhodování Doplňuje jej Je jeho součástí

4 Č LENĚNÍ ÚČETNICTVÍ MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ Vnitropodnikové účetnictví Daňové účetnictví Nákladové účetnictví

5 Pojem Controlling a vztah ke kontrole nejlépe vystihuje konfrontace dvou mezních přístupů: controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola ontrolling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku Controlling vychází z anglického pojmu to control, tedy ovládat, mít, vlastnit, popř. řídit. Pravdou je, že kontrola je základní funkcí managementu a úzce se váže k funkci plánovací

6 D EFINICE CONTROLLINGU Ucelený informační systém sloužící pro potřeby ekonomicko-manažerského řízení Činnost sledující hospodaření všech vnitropodnikových útvarů Činnost přispívající ke zvyšování podnikové efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku Metoda vnitropodnikového řízení Nástroj řízení pro podporu rozhodování

7 Pojem controlling nelze vymezit jednoznačně a lze jej chápat minimálně v těchto úrovní: Subsystém informačního systému podniku Controllingové aktivity, tedy nástroje a úlohy umožňující provést analýzu skutečných výsledků a porovnat je s výsledky očekávanými Controlling jako součást managementu a to po stránce profesní i systémové Controlling je součástí rozhodovacích aktivit

8 8 ÚROVNĚ KONTROLY Strategická kontrola Strategická kontrola Manažerská kontrola Operativní kontrola Dlouhé intervaly Pravidelné intervaly Krátké intervaly Směr vývoje firmy Dílčí úkoly a činnosti Přidělování zdrojů, harmonogramy a postupy prací

9 9 FÁZE KONTROLNÍHO PROCESU 1.CÍL KONTROLY 2. KONTROLNÍ KRITÉRIA, MĚŘÍTKA, STANDARDY získávání a výběr informací 2. KONTROLNÍ KRITÉRIA, MĚŘÍTKA, STANDARDY získávání a výběr informací 3. IDENTIFIKACE ODCHYLEK ověření správnosti výchozích informací 3. IDENTIFIKACE ODCHYLEK ověření správnosti výchozích informací 4. ANALÝZA ODCHYLEK hodnocení kontrolovaných procesů 4. ANALÝZA ODCHYLEK hodnocení kontrolovaných procesů 5. VÝBĚR NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ 6. KONTROLA REALIZACE NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ 6. KONTROLA REALIZACE NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ

10 F UNKCE A CÍLE CONTROLLINGU Controlling se prolíná všemi základními funkcemi managementu: plánovací motivační organizační rozhodovací a další Controlling má však i funkce aktivační: koordinační kooperační dohadovací rozdělovací apod.

11 Cíle controllingu jsou ovlivněné jak jeho možnými funkcemi, tak i jeho možnostmi a požadavky na něj kladenými a souvisí s jeho vývojovými stupni, pak rozeznáváme: Controlling zaměřený na dodržování vnějších a vnitřních norem Controlling zaměřený na kontrolu hospodárnosti a její analýzy Controlling orientovaný na systémy plánu, kontroly a řízení aktivit v podniku Cíle controllingu jsou orientovány prakticky především na: Orientace na úzká místa Zaměření na budoucnost (myšlení feed-dorward) Zaměření na aktivity Zaměření na kontinuální analytické procesy při relaci plánxskut.

12 12 PŘÍSTUPY A METODY KONTROLY Audit - nestranné ověření procesů realizace z hlediska naplňování zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a dosahování stanovených cílů. Controlling - vyhodnocuje stav plnění podnikových záměrů pomocí relace plán x skutečnost. X PLÁN mělo být uskutečněno PLÁN mělo být uskutečněno SKUTEČNOST bylo dosaženo SKUTEČNOST bylo dosaženo

13 C ONTROLLING Z HLEDISKA CÍLOVÉ ORIENTACE Controlling je velmi široký pojem, který vyžaduje i členění právě s ohledem na konkrétní cíle, pak lze rozeznat cíle: bezprostřední Zprostředkované Většinou rozeznáváme dva dílčí koncepty: strategický controlling operativní controlling Zvláštní kategorií je pojem finanční controlling, který má úzký vztah k finančnímu řízení podniku a zabírá problematiku strategické i operativní koncepce. Cíle controllingových aktivit jsou plně závislé za požadavcích uživatelů a nejsou legislativně ošetřeny a tudíž mohou plně podporovat řízení na rozdíl např. od účetnictví.

14 O RGANIZACE A KOMPETENCE CONTROLLINGU V PODNIKU Organizační a funkční začlenění je plně v kompetenci managementu či vlastníků podniku Výhodou štábního organizačního začlenění je jeho vyšší neutralita a nevýhodou je možné napětí mezi tímto štábním útvarem a řídícími pracovníky Výhodou liniového začlenění controllingového útvaru je jeho větší samostatnost, resp. vyšší kompetence v aktivitách, nevýhodou může být orientace pouze na operativní úroveň Controllingový útvar může být vybaven kompetencemi směřujícími vně i dovnitř tohoto útvaru Integrační kompetence jsou zaměřeny na regulaci vnitropodnikových vztahů a na účast na cílech podniku Koordinační kompetence je zaměřená na snahu naplňovat podnikové cíle a rozhodovat o věcných a finančních zdrojích Informační kompetence představují právo na informace a udržování jejich formy a obsahu Poradenské kompetence směřují k aplikaci nástrojů, metod a technik controllingu a při tvorbě plánovacího a kontrolního procesu

15 Z ÁKLADNÍ TECHNIKY CONTROLLINGU S ohledem na širokou škálu variant a modifikací možných controllingových aktivit a situací ve kterých se podnik nachází se však nejčastěji uplatňují tyto techniky controllingu: Reporting, resp. neustále sledování cílů a jejich plnění. Přičemž výstupy jsou především ve formě rozborů, zpráv a výkazů Analýza odchylek a jejich hodnocení, více při konkrétních úlohách controllingu v dalších přednáškách Monitoring, váže na systém reportingu a představuje dohled nad řízenou aktivitou a je zásadní především v controllingu pohledávek.

16 V ZTAH CONTROLLINGU K OSTATNÍM SLOŽKÁM PODNIKOVÉHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU Controlling jako součást podnikových aktivit má přímý či zprostředkovaný vztah ke všem oblastem podniku: Management Marketing Výroba Distribuce Nákup apod. Controlling jako součást podnikového informační systému má vztah především k: Účetnictví –finanční –manažerské Finančnímu řízení a finanční analýze Rozpočetnictví Kalkulacím Podnikové statistice apod.

17 O TÁZKY K ZÁKLADŮM C ONTROLLINGU Co představuje předmět controlling? Jaký je rozdíl mezi pojmem controlling a kontrola? Může být, a za jakých podmínek, controlling součástí managementu? Jaké funkce má controlling v podniku zajišťovat? Jaké jsou cíle controllingových aktivit v podniku? Co představuje pojem strategický, operativní a finanční controlling? Jaké je možné organizační začlenění controllingu v podniku? Jaké znáte kompetence controllingových útvarů či jejich aktivit v podniku? Jaké jsou základní techniky controllingu v praxi a co představují? Jaký je vztah controllingu k finančnímu a manažerskému účetnictví? Je controlling nástrojem využívaným v praktickém prostředí? Pozn.: Pokud dovedete odpovědět na položené otázky považujte tuto úvodní teoretickou oblast za zvládnutou a přeji Vám mnoho úspěchů v dalším studiu předmětu controlling

18 Z ÁSADY REPORTINGU

19 P OŽADAVKY REPORTINGU systémové zpracování, hodnověrnost použitých údajů, přiměřený rozsah, účelné zaměření detailů, srozumitelnost, rychlá orientace a časová výhodnost.

20 K ROKY ZPRACOVÁNÍ REPORTINGU sběr potřebných údajů pomocí vnitřního informačního systému (statistiky, účetnictví) či vnějšího informačního systému (zákazníci, odbytové cesty…), zpracování a přenos informací, zpracování reportingu.

21 Kroky zpracování reportingu 2. Zpracování a přenos informací 3. Zpracování reportingu 4. Zpracovaný formulář reportingu 5. Myšlenka nového reportingu 1. Sběr potřebných údajů

22 T ŘI SLOŽKY REPORTINGU proces (příprava souboru informací), zpracovatel (zaměstnanec podniku), pravidla (dodržení posloupnosti zpracování a předávání informací (tzv. tras) organizace pro konečné vyhotovení reportingu).

23 C ONTROLLING, IS Reporting je relativně autonomní subsystém controllingu, reporting má tedy vazbu na podnikový informační systém

24 V NITŘNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU Problémy spojené s podnikáním x Základní cíle podnikatelské činnosti: 1. dosahování zisku …… rentabilita 2. schopnost podniku přeměnit aktiva na hotovost nebo její ekvivalent …. likvidita 3. schopnost dostát svým závazkům …. solventnost 4. životaschopnost CONTROLLING

25 V NĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU Politická integrace Evropy Světové odbourávání obchodník překážek (GATT apod.) Změna hospodářských politik (snižování státních zásahů apod.) Hospodářský rozvoj rozvojových zemí Nasycenost tradičně významných spotřebitelských a investičních trhů zboží Narůstající automatizace výroby Informačně technický rozvoj Rychlý technologický pokrok A další ………

26 D ÍLČÍ PŘEDPOKLADY CONTROLLINGU Podnik jako systém – sociálně-technický – komplexní a otevřený – dynamický a stochastický – cílově zaměřený a cíle vyhledávající – hospodářsky soběstačný – multifunkční Existence vazeb mezi prvky systému (lidmi a věcnými prostředky)

27 Další předpoklady pro realizaci controllingu v podniku Zaveden plánovací, kontrolní a řídící systém orientovaný na výsledky Spolupráce controllera a vedoucích pracovníků

28 K ONCEPČNÍ ZÁKLADY CONTROLLINGU Životaschopnost podniku - schopnost přizpůsobení - schopnost pokroku Potřeba controllingu Vyvolaná okolím na základě dynamiky a vnější komplexnosti Vyvolaná podnikem na základě diferencovanosti a vnitřní komplexnosti Koncepce controllingu Controllingová filosofie řízení Infrastruktura controllingu (funkce a instituce)

29 P ODSTATA CONTROLLINGU Podklad pro strategické řízení ekonomické, obchodní a výrobní politiky Zpětnovazební systém podniku: – Plánování – stanovení cílů, metodiky – Kontrola – porovnání plánu a skutečnosti – Řízení – nápravná opatření

30 PLÁN S CHEMATICKÉ ZNÁZORNĚNÍ CONTROLLINGU Obraz o skutečnosti Ekonomické cíle Technické cíle Finanční cíle ODCHYLKY ŘÍZENÍ CONTROLLINGCONTROLLING

31 Odchylky a jejich příčiny Chybné plánování Špatná organizace Nesprávná realizací plánů Nereálné cíle Zvýšení ceny surovin Zavádění nových strojů Nové technologické postupy Použití cizích výkonů Časový posun vzniku nákladů Chybějící materiál Výpadky strojů Odchylky cenové Odchylky ve spotřebě Odchylky v zaměstnanosti

32 C ONTROLLING ZAHRNUJE Systém střediskového hospodaření Rozpočetnictví Kalkulace → manažerský informační systém

33 Č INNOSTI CONTROLLINGOVÉHO ÚTVARU Stanovení operativního a strategického plánu Provádění kontrol orientovaných na výsledky Volba nových výrobků Vyřazování výrobků Rozhodnutí o vlastní výrobě nebo nákupu Zkoumání stávajících investic Analýza bilancí a jejich kritické vyhodnocení Zpracování přehledu silných a slabých stránek podniku Analýza konkurence Potenciální analýza Portfoliová analýza Analýza ABC

34 C ONTROLLING X ÚČETNICTVÍ Finanční účetnictví Operativní controlling minulostbudoucnost Strategický controlling

35 Č INNOSTI OPERATIVNÍHO CONTROLLINGU Analýzy Vnitropodnikové účetnictví a kalkulace Zpracování dat Financování zakázek Zajišťování finančních zdrojů Atd.

36 Průběh vybraných charakteristik operat. a strateg. controllingu CharakteristikaOperativní controlling Strategický controlling Stupeň decentralizace ↑↓ Rozsah alternativ ↓↑ Časový horizont ↓↑ Míra nejistoty ↓↑ Hierarchie řízení ↓↑ Opakovanost a strukturovanost problémů ↑↓

37 Ú KOLY A ROLE CONTROLLERA Sbírání a využívání informací Spolupráce s řídícími pracovníky Měl by být nezávislý a mít příslušnou pravomoc (souvisí též s hierarchickou pozicí) Controller není řídícím pracovníkem, ale zastává roli navigátora, poradce a koordinátora,

38 ControllerManažer Koordinuje základy plánování a rozhodování, je manažerem procesu tvorby rozpočtu Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů, opatření k dosažení cílů, provádí rozhodnutí Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí Nabízí podnikohospodářské poradenství „Kupuje“ podnikohospodářské poradenství Tvoří podnikohosp. metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podpora inovací) Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánovaní a kontrolu Je navigátorem a poradcem manažeraChápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení

39 manažer controller Koordinace Informace Inovace Činnost manažera a controllera

40 F UNKCE CONTROLLINGU Funkční šířka = míra rozmanitosti úloh plněných controllingem → čím více úloh specifických pro controlling je prováděno, tím větší je též funkční šířka Funkční hloubka = rozsah vlivu controllera na rozhodování v podniku → čím silněji je controller formálně a neformálně vtažen do procesu řízení, tím větší je funkční hloubka

41 V ÝVOJ A REALIZACE SYSTÉMU CONTROLLINGU

42 V Ý V O J S Y S T É M U C O N T R. Příprava zavádění Cílová koncepce Definice projektu Audit controllingu – analýza skutečnosti, kritika skutečnosti Vývoj vize controllingu – oblasti úloh controllingu Stanovení cílů contr. pro oblasti úloh Stanovení organizace controllingu Shrnutí v příručce controllingu Volba nástrojů a metod controllingu Volba způsobu postupu Zhodnocení alternativ realizace Vývoj stupňovitého plánu realizace Implementace, dohled

43 F ORMY ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU Nové zavádění popř. institucionalizace controllingu Rozšíření nebo doplnění stávajícího controllingu Přetvoření, nová orientace controllingu (změna filozofie controllingu – např. přestavba procesu rozpočtování)

44 K RITÉRIA VARIANT ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU (1) Podle zásadní koncepce controllingu - zatímco pro jeden podnik je controlling tvořen pouze kalkulací nákladů (tzn., že těžiště spočívá jednoznačně v operativní oblasti), zahrnuje jiný podnik do systému controllingu také strategické složky Podle zaváděných nástrojů - každé nové zavádění operativního nástroje (např. rozpočtování, propočet očekávání) nebo strategického nástroje (např. analýza portfolia) je dílčím procesem zavádění nebo rozšiřování controllingu a může se definovat jako vlastní projekt zavádění

45 K RITÉRIA VARIANT ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU (2) Podle rozsahu - zavádění se může navrhovat na celý systém podniku nebo pouze na dílčí funkční oblasti (marketing- controlling, controlling nákupu, controlling výroby apod.) Podle účinku na organizaci - v jakém měřítku s sebou nese zavádění controllingu vytvoření vlastních míst controllingu → je-li nutná mimo oblast controllingu reorganizace formou dalších změn míst a změn úloh

46 O RGANIZACE CONTROLLINGU Samostatný útvar Asistent ředitele podniku Vedoucí finančního oddělení a účetnictví Externí pracovník aj.

47 F AKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU VHODNÉ ORGANIZACE CONTROLLINGU Velikost podniku - velký podnik = samostatné útvary, popř. controllingové útvary s mnoha odděleními Pozice podniku – úsilí o prvenství → růst významu controllingu Komplexnost problémů – čím větší a komplexnější problémy, tím větší význam controllingu Potřeba inovace – s množstvím změn a problémů roste význam organizačního začlenění controllingu Komplexnost Stav informačních technologií v podniku Tradice controllingu

48 Organizační začlenění controllingového útvaru v podniku Liniová pozice Vedení podniku Mark.Control. Štábní pozice Odbyt Vedení podniku Mark.Odbyt Control. Další Obecně: čím vyšší hierarchická pozice, tím účinnější vyjednávací schopnost

49 Ú LOHY ŠTÁBNÍHO ÚTVARU Příprava rozhodnutí, opatření vyhodnocení informací, koordinace dílčích plánů, dozor nad prováděním přijatých rozhodnutí. Nedisponují oprávněním nařizovat s výjimkou přímo podřízených pracovníků

50 D ECENTRALIZACE CONTROLLINGU VE VELKÉM PODNIKU Decentralizovaný controlling je podřízen centrálnímu controllingu Decentralizovaný controlling je podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti; s centrálním controllingem probíhá pouze výměna informací Decentralizovaný controlling je disciplinárně podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti, oborově je ale podřízen centrálnímu controllingu …. princip přerušované čáry

51 Vedení podniku D1 DC D2D3Z1Z2 Z3 ZC DC Odborná podřízenost DC = divizní controlling ZC = centrální controlling DIVIZE CENTRÁLNÍ OBLASTI Princip přerušované čáry

52 Výhody a nevýhody decentralizace

53 P ROBLÉMY CONTROLLINGU PŘI JEHO ZAVÁDĚNÍ Obava podnikového vedení ze ztráty moci Obava finančního oddělení a účetnictví z „konkurence“ Obava z kontroly výsledků jednotlivých oddělení, např. kontrola v oddělení odbytu Obava z kontrol – např. ve výrobě obava z kontroly hospodárnosti při zavádění controllingu je nutná podpora ze strany vedení

54 F UNKCE CONTROLLERA VE STRATEGICKÉ INVESTIČNÍ OBLASTI Spolupráce na vypracování strategických návrhů na investice a deinvestice Dát k dispozici vhodné nástroje (např. analýza portfolia, analýza mezer, analýza životního cyklu) Poskytnutí kvalitních informací o výsledcích jednotlivých investičních variant Koordinace mezi strategickým a operativním investičním plánováním (kapacita, technologie, výrobní program,….)

55 F UNKCE CONTROLLERA VE STRATEGICKÉ INVESTIČNÍ OBLASTI Kontrola investičních strategií - předpokladů a realizace Zapracování dopředné vazby, tzn. informovat vedení o vzniklých odchylkách Zapracování zpětné vazby

56 F UNKCE CONTROLLERA V OPERATIVNÍ INVESTIČNÍ OBLASTI Fáze plánování – důraz na provázání strategických cílů a investičních strategií s operativním investičním plánováním Příprava a použití vhodných nástrojů – zjištění investičních potřeb x určení optimálního objemu investic Zajišťování rozhodovacích informací (popis inv. problému, analýza skutečného stavu, hledání investičních alternativ atd.) Koordinační funkce a rozpočtování investice Realizace investice Kontrola investice (kontrola termínů, nákladů a výkonů

57 M ARŽE ( HRUBÉ ROZPĚTÍ ) Hrubé rozpětí slouží k pokrytí irelevantních nákladů, zahrnutých do příslušného rozhodnutí Přebytek je čistým výnosem daného rozhodnutí Hodnocení celkových nákladů a výnosů: Hodnocení jednotlivých výkonů: Jednicová marže = cena výrobku – variabilní náklady (zjistitelné na výrobek) Marže = celkové výnosy – celkové relevantní náklady 57

58 N ÁKLADY CELKOVÉ, PRŮMĚRNÉ A ROZDÍLOVÉ Celkové náklady – vztahují se na sumu nákladů, které je třeba vynaložit na určitý objem výkonů nebo provoz určité kapacity za sledované období, aby činnost mohla proběhnout. Důležitá je nejen jejich absolutní velikost, ale i struktura či dynamika jejich jednotlivých komponentů. Průměrné náklady – jsou statistickou veličinou, měřítkem hospodárnosti dané aktivity. Slouží pro účely oceňování a běžné řízení (operativní, taktické) nákladů. Nejsou vhodné pro strategické řízení, protože předpokládají určitou statičnost ekonomických dějů. Rozdílové náklady – informují o kladném či záporném rozdílu oproti předchozímu stavu, stupni. Vztažením přírůstkové veličiny na jednici výkonu se získají veličiny hraniční, marginální. Z průběhu přírůstkových veličin se dají odvozovat parametry optima, maxima, minima, body zvratu, apod. 58

59 B OD ZVRATU = kritické množství produkce (q BZ ), které odděluje oblast produkce ztrátové od ziskové Z = 0; V = N p * q BZ = a + b * q BZ q BZ = a / (p – b) (p – b) = příspěvek na úhradu fixních nákladů k tvorbě zisku

60 B OD ZVRATU – GLOBÁLNÍ MODELY Výpočet bodu zvratu: V = N Q BZ = a + h * Q BZ Q BZ = a / (1 – h)

61 Příklad Podnik se rozhoduje mezi dvěma investičními projekty, první má po dobu 5 let přinést zisk 8 Kč na akcii, druhý 12 Kč na akcii, ale pouze po dobu 3 let. Oba projekty mají odlišnou míru rizika, která je promítnuta do diskontní sazby, první projekt je rizikovější, s diskontní sazbou k=11%, druhý je rizikový méně, k=9%. Který projekt podniku doporučíte? 1. projekt / rokk12345Celkem Výnos na akcii Časová hodnota výnosu0,117,216,495,855,274,7529,57 2. projekt / rok Výnos na akcii Časová hodnota výnosu0,0911,0110,109,270,00 30,38

62 V NITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU

63 A NALÝZA SWOT POZITIVNÍ FAKTORY VNITŘNÍ PODMÍNKY VNĚJŠÍ PODMÍNKY STRENHGTS Silné stránky podniku WEAKNESSES Slabé stránky podniku THREATS Hrozby OPPORTUNITIES Příležitosti NEGATIVNÍ FAKTORY

64 Příklad analýzy SWOT Silné stránkyPříležitosti  jednoduché, spolehlivé a vyzkoušené technické řešení  systém detekce vozidel pracuje bez jakéhokoliv zařízení umístěného ve vozidle  vybrané finanční prostředky budou zpětně investovány do dopravy  možnost omezení dopravy v centru na základě podmínek rovných pro všechny  vybrané finanční prostředky je možné použít ke zlepšení veřejné dopravy  zlepšení životního prostředí a zpříjemnění uličního prostoru pro rezidenty i pro návštěvníky centra města Slabé stránkyHrozby  nákladné případné rozšíření na další oblast  nemožnost zachytit cesty uvnitř zpoplatněné oblasti  výše poplatku nezávisí na ujeté vzdálenosti po zpoplatněné oblasti  nedostatečná možnost objet zpoplatněnou oblast po kapacitních komunikacích  malá ochota lidí platit mýtné  snaha o obcházení systému výběru  možná potřeba velkých investic do zařízení u komunikace zničených vandalstvím  nedostatečné legislativní možnosti k účinnému vymáhání poplatků a pokut  problémy s informováním, placením a vymáháním u cizinců

65 P ORTFOLIOVÁ STRATEGIE Cílem je usměrňovat zdroje do oblastí, kde se jeví příznivá očekávání na trhu a kde může podnik využít relativní konkurenční výhody. Sestavuje se na základě dvou ukazatelů – relativního tržního podílu, což je poměr vlastního tržního podílu k podílu největšího konkurenta a velikosti tržního růstu, který se zjišťuje např. na základě obratu firmy Pro jednotlivé oblasti jsou pak formulovány odpovídající strategie

66 O BLASTI PORTFOLIOVÉ STRATEGIE Dojné krávy: strategické oblasti s vysokým tržním podílem a malou pravděpodobností růstu, významně se podílejí na současném toku hotovosti (cash flow) a jsou základnou pro finanční podporu ostatních oblastí Hvězdy: oblasti s vysokým tržním podílem, u nichž se očekává další růst, po skončení jejich růstu se stávají dojnými krávami. Tyto oblasti v budoucnu vytváří tok hotovosti (cash flow) Rozvojová dítka: mají značný růstový potenciál, ale malý tržní podíl, mohou se stát hvězdami, ale zatím malý tok hotovosti a potřebují podporu kapitálovou. Psi (popelnice): u těchto kategorií roste trh pomalu nebo se dokonce zužuje, mají relativně malý tržní podíl a slabou konkurenční schopnost. Jejich podíl na obratu je ještě velký, ale vzhledem k svým vysokým nákladům mohou vyvolat zhoršení toku hotovosti (cash flow).

67 P ŘÍKLADY STRATEGIÍ Rozvojová dítka: defenzivní a ofenzivní strategie, kdy se podnik musí snažit zvýšit podíl na tržním segmentu tak, aby dosáhl příznivější nákladové pozice. Psi: strategie vedoucí k úvaze o odchodu z trhu nebo ke střednědobé strategii k odstranění negativního vlivu těchto oblastí na tok hotovosti Dojné krávy: je nutno zkoumat, zda finanční prostředky, které musí být vynaloženy na udržení vysokého tržního podílu (konsolidační strategie), nesnižují přínos pro tok hotovosti natolik, že setrvávání na této strategii už není oprávněné a zda by nebylo výhodnější zavedení desinvestiční strategie. Tok hotovosti, který tyto strategie tvoří, doplněný o likvidní prostředky, které se uvolní likvidací oblastí v kategoriích rozvojových dítek a psů, je třeba využít především k financování investiční a růstové strategie v kategorii hvězdy.

68 S TRATEGICKÝ CONTROLLING Finančně účetní modelFinančně účetní model –ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu –finanční cíle NEVYVÁŽENOST –finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST –nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje –omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know-how, organizace, portfolio zákazníků … ) BSCBSC –řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ ) –„Management Cockpit“ –nefinanční ukazateledrivery („ páky „) –nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost předpoklady –orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení –vytvoření počátek 90. let –2002 uznání Harvard Business Review –BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních 75 let

69 BSC - NÁSTROJ MĚŘENÍ PODNIKOVÉHO VÝKONNOSTI CPM Strategie a vize Finančníperspektiva finančních výsledků Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory) ? Zákaznickáperspektiva hodnotu zákazníkům Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl ? Interníprocesy procesy Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ? Perspektiva učení se a růstu znalostí schopností Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima ?

70 Finanční perspektiva –Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? –Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? –V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? Zákaznická perspektiva –Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? –Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? –Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence? Interní procesy –V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? –Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? Učení se a růst –Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? –Jak je budeme získávat? –Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování? BSC - 4 Perspektivy

71 K OMPONENTY BSC Finance –Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie –tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda Zákazníci –Cíl: spokojenost zákazníka –kvalita, flexibilita, cena, image Interní procesy –Cíl: výkonnost procesů –procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing, Učení se a růst –Cíl: schopnost organizace –změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování

72 K ONCEPT ROVNOVÁHY V BSC Rovnováha podnikových cílů –Rovnováha 4 perspektiv –Rovnováha uvnitř organizace kaskádování scorecardů Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory –„Leading measures“ „předstižné ukazatele“ kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … ) předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti –„Lagging measures“ „zpožděné ukazatele“ výsledky minulosti

73 3 KLÍČOVÉ SLOŽKY BSC řízení strategieNástroj řízení strategie –sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek –70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace komunikace strategieNástroj komunikace strategie –BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci –strategie není jen formální „slohové cvičení“ –jasné cíle a návody k činnosti –lepší vyjádření a pochopení cílů –BSC není formální vyplňování tabulek měření výkonnostiNástroj měření výkonnosti –hodnocení a odměňování –zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců –zpětná vazba plnění strategie

74 S TRUKTURA BSC APLIKACE PROPOJENÍ VIZE S MĚŘÍTKY A AKCEMI Příklad:Strategie – vstoupit na zahraniční trh Cíl – zvýšit jazykové dovednosti KPI – počet dosažených certifikací Iniciativa – systém jazykových kurzů

75 S TRATEGIE S TRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ I – KAUZALITA PROVOZNÍ PROCESINOVAČNÍ PROCES FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA osobní angažovanos t cílený program vzdělávání Spokojenost zaměstnanců inovace produkční know-how kvalita image spokojenost zákazníka podíl na trhu růst hodnoty společnosti růst obratu

76 S TRATEGIE S TRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ II – KAUZALITA INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA motivace spokojenost zaměstnanců cílený program vzdělávání kvalifikační optimalizace požadovaných rolí informační požadavky produktivita prodej a marketing - prezentace poradenské služby cílové a necílové segmenty vytváření know- how nové produkty rozvoj know-how inovace produktů spokojenost zákazníka hodnotové výhody zvýšení důvěry povědomé v oboru ziskovost zákazníků podíl na trhu růst hodnoty společnosti rozvoj společnosti

77 S TRATEGICKÉ CÍLE Cíle –odvozeny ze strategie –pro podnikatelské procesy -> dílčí procesy, organizační jednotky -> pracovníky, pracovní skupiny SWOT analýza

78 U KAZATELE (KPI) Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů Relativně snadná měřitelnost –podpora IT –kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba –škály – dotazníkové šetření Srozumitelnost Nemanipulovatelnost –interní kontrolní mechanismy Neexistují univerzální ukazatele –specifika firmy a procesů –inspirativní vzory x kreativita tvůrců –zapojení zaměstnanců Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke každé perspektivě příliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost Kaskádování scorecardů

79 U KAZATELE - FINANČNÍ PERSPEKTIVA Hodnota pro vlastníka –tržní cena akcie, dividenda, P/E –EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE –EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow –likvidita, zadluženost, obrat aktiv –OPEX, CAPEX –KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance –aj… Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů

80 U KAZATELE - ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA Úzká vazba na marketing (4P) –% podíl na trhu, % podíl na tržním segmentu, tržby z tržního segmentu –počet nových produktů, počet doprovodných služeb k produktům –spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření) –přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita), počet partnerství s klíčovými zákazníky –počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace (nabídky/získané zakázky) –počet obsloužených zákazníků, doba vyřízení požadavku. počet reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci –doba dodání výrobků, % podíl zpožděných dodávek –spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření) –obchodní marže distributorů –aj… Externí zákazník x Interní zákazník

81 U KAZATELE - PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ Klíčové procesy (rozhodující, problematické) –produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance) –nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie) –přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních reklamací, reklamace na vstupu –doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby, doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu –počet neshod ISO –počet inovací (v interních procesech) –procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době obnovy –vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření) –milníky projektů (harmonogram) –doba vyřízení požadavku resp. reklamace zákazníka –aj…

82 U KAZATELE - PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU Co se podnik musí naučit? –„knowledge management“ V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …? –náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manažerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … ) –Hodnocení školení –počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací, počet inovativních projektů –kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření) –spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita zaměstnanců

83 A KCE ( AKČNÍ PROGRAMY ), INICIATIVY Segment domácností –Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify) –Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků –Zvýšit tržní podíl ostatních zařízení Komerční segment –Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků –Využít databáze pro kampaně s využitím „direct mail“ –Proniknout do trhu veřejného stravování Průmyslový segment –Rozšířit databázi na určení nové poptávky –Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních týmů

84 BSC V ODMĚŇOVÁNÍ Informační systém –průběžné informace, varování Vyvážené hodnocení –plnění ve všech ukazatelích –neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno plněním jiných –přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům –váhy odpovídají významu ukazatelů, perspektiv náročnosti dosažení –plnění se promítne do výše bonusu

85 P ŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSC STANOVENÍ BONUSU Absolutní částkou –např Kč Procentem ze základní mzdy –např. 40 % Klouzavý bonus

86 P ŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSC STANOVENÍ VAH absolutní bonusprocentní bonus Finance(50%)(20%) –ROE20%8% –Snížení jednotkových nákladů15%6% –Růst obratu na nových trzích10%4% –Růst obratu na stávajících trzích5%2% Zákaznická perspektiva(20%)(8%] –Tržní podíl10%4% –Spokojenost zákazníků 5%2% –Podíl klíčových zákazníků5%2% Procesní perspektiva(10%)(4%) –Růst produktivity10%4% Perspektiva učení se a růstu(20%)(8%) –Růst manažerských schopností10%4% –Rozvoj zaměstnanců10%4%

87 P ŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSC STANOVENÍ VAH absolutní bonusprocentní bonus Finance(50%)(20%) –EVA25%10% –Zisk15%6% –Tržní podíl10%4% Zákaznická perspektiva(20%)(8%) –Spokojenost zákazníků 10%4% –Spokojenost dealer10%4% Procesní perspektiva(20%)(8%) –Nadprůměrná kvalita10%4% –Doba dodání10%4% Perspektiva učení se a růstu(10%)(4%) –Zlepšovací návrhy na zaměstnance5%2% –Spokojenost zaměstnanců5%2%

88 P ŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSC KLOUZAVÝ BONUS míra splněníklouzavý bonus Finance(0-24%) –EVA80-120%0-10% –Zisk85-110% 0-6% –ROE90-110% 0-8%

89 P ŘÍPADOVÁ STUDIE – DŮSLEDKY CENOVÝCH SLEV 15%-ní sleva zde vede k 50% poklesu krycího příspěvku (contribution margin)

90 Možnost financování výroby EQUITYCZINVESTOR AKTIVAPASIVA ZÁSOBY ROZPR. VÝROBA HOTOVÉ VÝR. POHL. INKASO Obrovský tlak na stranu pasiv Outsoucingem uděláme z našeho problému problém někoho jiného (dodavatel je za řešení našeho problému odměněn zakázkou)

91 M ANAŽERSKÁ VÝSLEDOVKA - PŘÍKLAD A. Tržby B. Variabilní náklady I. (materiálové náklady) C=A-BC. Krycí příspěvek I D. Variabilní náklady II. (ostatní var. nákl.) E=C-DE. Krycí příspěvek II F. Administrativní fixní náklady G. Prodejní fixní náklady H. Výrobní fixní náklady I=F+G+HI. Fixní náklady celkem J=E-IJ. EBIT DA K. Odpisy L=J-KL. EBIT M. Úroky (investiční úvěr) N. Úroky (úvěr na pracovní kapitál) O=L-M-NO. Zisk před zdaněním Sazba daně P=tOP. Daň Q=O-PQ. Čistý zisk

92 V HODNÉ „ LOKÁLNÍ “ UKAZATELE průtok (T – throughput), jedná se vlastně o krycí příspěvek investice a zásoby (I – investment + inventory) Fixní náklady (F) Zvyšujeme T a snižujeme I a F

93 „K OMPAS “ ZALOŽENÝ NA LOKÁLNÍCH UKAZATELÍCH Globální ukazatele přepočítáme, abychom mohli použít ukazatele „lokální“ EBIT DA = T – F Návratnost investic ROI = (T-F)/I Tyto ukazatele změří dopad jakéhokoli lokálního rozhodnutí na podnik jako celek

94 Systém ukazatelů (pro manažerské řízení )

95 S YSTÉM UKAZATELŮ ( PRO EXTERNÍHO INVESTORA )

96 Kaskáda ukazatelů EQUITY CZ INVESTOR AKTIVAPASIVA TRŽBY KP EBIT DA EBIT EBT ČZ VAR FIX ODP ÚR D

97 Ú LOHA PODNIKOVÉ OBLASTI KALKULAČNÍ Propočet nákladů či ceny na měrnou jednotku (kalkulační jednici) dílčí práce Propočet kalkulace nákladové nebo cenové na smluvenou dodávku stavebních prací (stavební zakázku)

98 H LAVNÍ ZNAKY PŘI TVORBĚ KALKULACE Metody kalkulačních propočtů Výběr vhodného kalkulačního vzorce Definování kalkulační jednice a kalkulovaného množství

99 K ALKULAČNÍ METODY Kalkulace přirážková – využití rozvrhové základny pro vznik některých nákladů –Sumační –Diferencovaná Kalkulace dělením – přiřazení nákladů k výkonům s ohledem na kalkulované množství –Prostá –Stupňovitá –S poměrovými čísly

100 R OZVRHOVÁ ZÁKLADNA Lze ji definovat jako spojovací část mezi nepřímými náklady a kalkulační jednicí. Její funkci lze vyjádřit jako základ procentuelního zobrazení nepřímých nákladů (dílčích částí režií). Základem pro stanovení rozvrhové základny by měla být v prvé řadě příčinná souvislost nejen mezi výší nepřímých nákladů a daným výkonem, ale i vztah mezi náklady zobrazenými v rozvrhové základně a nepřímými náklady. Jestliže nelze aplikovat princip alokace, pak jsou další dvě možnosti: –princip únosnosti –princip průměrování

101 P RINCIP ÚNOSNOSTI, STANOVENÍ CENOVÉ KALKULACE Přímé náklady Zisk Cílová cena Požadovaný zisk Přímé náklady (Cílové náklady) Nepřímé náklady Přímé náklady (Cílové náklady) Nepřímé náklady Předpokládané náklady Nepřímé náklady Předpokládané náklady Nepřímé náklady Nabídková cena

102 K ALKULAČNÍ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ Přímé náklady - zahrnují takové náklady, které jsou vztažitelné ke kalkulační jednici. Lze je tedy přesně definovat a stanovit jejich hodnotu Nepřímé náklady - jsou takové náklady, které nelze vyčíslit přímo na kalkulační jednici. Proto se vyjadřují procentuelně a jsou vztaženy ke zvolené rozvrhové základně. Jednicové náklady Režijní náklady

103 T RANSFORMACE NÁKLADŮ

104 T YPY ODCHYLEK O DCHYLKA PLÁNU A SKUTEČNOSTI SE VŽDY PROJEVÍ JAKO ROZDÍL MEZI ČÁSTKOU PLÁNOVANOU NA NÁKLADOVÝ / VÝNOSOVÝ OBJEKT A ČÁSTKOU SKUTEČNĚ NAÚČTOVANOU. P ODROBNĚJŠÍM ROZBOREM TAKOVÉHO ROZDÍLU ( MÁME - LI K DISPOZICI POTŘEBNÉ ÚDAJE ) LZE ZJISTIT O JAKÝ TYP ODCHYLKY JDE, TEDY, CO JE PŘÍČINOU VZNIKLÉHO ROZDÍLU. O BECNĚ ROZLIŠUJEME TYTO TYPY ODCHYLEK : M NOŽSTEVNÍ C ENOVÉ K VALITATIVNÍ P ŘÍPADNĚ JEJICH KOMBINACE. V PRAXI SE OVŠEM MŮŽE STÁT, ŽE ODCHYLKA VZNIKLA CHYBNÝM ZAÚČTOVÁNÍM – PAK OVŠEM SE ANALÝZA ZNAČNĚ KOMPLIKUJE A S NEJVĚTŠÍ PRAVDĚPODOBNOSTÍ BUDE JEJÍ VÝSLEDEK ZKRESLENÝ. J E NUTNO ZAVÉST TAKOVÁ OPATŘENÍ, ABY K CHYBNÝM PŘIŘAZENÍM NÁKLADOVÝCH OBJEKTŮ DOCHÁZELO CO NEJMÉNĚ.

105 M NOŽSTEVNÍ ODCHYLKA VZNIKLA PŘEKROČENÍM OBJEMU SPOTŘEBY ( NAPŘ. VSTUPNÍHO MATERIÁLU, ENERGIE, APOD.). A NEBO JINÝM OBJEMEM PRODUKCE, NEŽ KOLIK BYLO PŮVODNĚ PLÁNOVÁNO. O DCHYLKA OBJEMU PRODUKCE OD PLÁNOVANÉHO PAK OBVYKLE MÁ ZA NÁSLEDEK TAKÉ NEPŘESNOSTI V PŘIŘAZOVÁNÍ FIXNÍCH NÁKLADŮ ( TJ. NEPŘÍMÝCH VÝROBNÍCH A REŽIJNÍCH NÁKLADŮ ) NA KALKULAČNÍ JEDNICI. Z EJMÉNA, POKUD JSOU NEPŘÍMÉ / FIXNÍ NÁKLADY DO KALKULACE NA JEDNICI ZAHRNOVÁNY METODOU PEVNĚ STANOVENÝCH PŘIRÁŽEK. T ENTO PROBLÉM VYSTIHUJE ANALÝZA FIXNÍCH A VARIABILNÍCH NÁKLADŮ :

106 C ENOVÁ ODCHYLKA VZNIKÁ ZMĚNOU HLADINY CEN ( SKUTEČNÝCH OPROTI PLÁNOVANÝM ) U POLOŽEK ZAHRNUTÝCH DO ANALÝZY. M OŽNOST IDENTIFIKACE CENOVÝCH ODCHYLEK ZÁVISÍ NA ROZSAHU CENOVÝCH INFORMACÍ O VSTUPECH, KTERÉ JSOU K DISPOZICI PRO ANALÝZY. O PTIMÁLNÍ JE EXISTENCE CENÍKU MATERIÁLŮ NA SKLADĚ ALESPOŇ SE DVĚMA VARIANTAMI CEN SOUBĚŽNĚ : STANDARDNÍ ( PLÁNOVANOU ) CENOU ROKU A AKTUÁLNÍ CENOU ( OBVYKLE POHYBLIVÝ VÁŽENÝ PRŮMĚR ). K VALITATIVNÍ ODCHYLKA JE V PRAXI NEJOBTÍŽNĚJI ODHALITELNÁ – DOST MOŽNÁ ZAMĚŇOVANÁ S MNOŽSTEVNÍ A CENOVOU – JDE OD ODCHYLKU OD PŮVODNĚ PLÁNOVANÉ KVALITY. N APŘ. PŘI STAVBĚ DOMU NAMÍSTO Y TONGŮ DOŠLO K POUŽITÍ ČERVENÝCH CIHEL ( S HORŠÍMI IZOLAČNÍMI VLASTNOSTMI ). V PRAXI PAK MŮŽE DOJÍT K SITUACI, KDY NASTANOU VŠECHNY ODCHYLKY PARALELNĚ A JE PAK ÚLOHOU C ONTROLLERA, ODHALIT HLAVNÍ PŘÍČINY ODCHÝLENÍ PLÁNU OD SKUTEČNOSTI.

107 P ROVÁDĚNÍ ANALÝZ ODCHYLEK A NALÝZY ODCHYLEK PLÁNU A SKUTEČNOSTI PROVÁDĚJÍ OBVYKLE C ONTROLLEŘI, PŘÍPADNĚ TAKÉ MANAŽEŘI, KTEŘÍ ZODPOVÍDAJÍ ZA URČITÝ NÁKLADOVÝ OBJEKT. N ÁKLADOVÝMI OBJEKTY ROZUMÍME : N ÁKLADOVÁ STŘEDISKA – REPREZENTUJE OBVYKLE ORGANIZAČNÍ JEDNOTKU PODNIKU, KTERÁ MÁ STANOVENÉHO ZODPOVĚDNÉHO MANAŽERA, S VYMEZENÝM OKRUHEM PRAVOMOCÍ O DBĚRATELSKÉ ZAKÁZKY – OBSAHEM JE OBVYKLE SMLOUVOU STANOVENÝ OBSAH DODÁVKY ODBĚRATELI V ÝROBNÍ ZAKÁZKY – OBSAHEM JE Z HLEDISKA VÝROBY OPTIMALIZOVANÁ SKUPINA PRODUKTŮ ( OBVYKLE JEDEN TYP VÝROBKU VYRÁBĚNÝ NAJEDNOU V MNOŽSTVÍ, KTERÉ ODPOVÍDÁ VÍCE ODBĚRATELSKÝM ZAKÁZKÁM ) R EŽIJNÍ ZAKÁZKY – TYTO OBVYKLE VYČLEŇUJÍ ČÁST REŽIJNÍCH NÁKLADŮ, KTERÉ PRIMÁRNĚ JSOU ÚČTOVÁNY NA STŘEDISKA. C ÍLEM JE ZJISTI NÁKLADY NA JEDNORÁZOVÉ AKCE, KTERÉ JSOU ZAKÁZKOU REPREZENTOVÁNY – NAPŘ. ÚČAST NA VELETRHU.

108 U STÁLENÉ ANALÝZY JSOU PROVÁDĚNÉ PERIODICKY ( ROČNĚ, ČTVRTLETNĚ, MĚSÍČNĚ, TÝDNĚ APOD.). J EJICH VÝSLEDEK JE ZPRAVIDLA URČUJÍCÍ PRO MANAŽERSKÁ ROZHODNUTÍ V PODNIKU A OBVYKLE TAKÉ PRO STANOVENÍ VÝŠE MOTIVAČNÍCH ODMĚN ZAMĚSTNANCŮ. J EDNORÁZOVÉ ANALÝZY PROVÁDĚJÍ OBVYKLE C ONTROLLEŘI NA OBJEDNÁVKU MANAŽERŮ, A TO V PŘÍPADECH, KDY DOŠLO K NEOBVYKLÝM UDÁLOSTEM – NASTALY NEOBVYKLÉ ODCHYLKY A NEBO, KDY DOŠLO K E ZMĚNÁM V PODNIKOVÉM ŘÍZENÍ. T AM, KDE JE ZAVEDENA PORADENSKÁ PROAKTIVNÍ FUNKCE C ONTROLLINGU – SAMOTNÍ C ONTROLLEŘI VYHLEDÁVAJÍ NEOBVYKLÉ ODCHYLKY SKUTEČNÝCH HODNOT OD PLÁNOVANÝCH, JEDNORÁZOVĚ HLEDAJÍ JEJICH PŘÍČINU A TOTO REPORTUJÍ MANAŽERŮM. V PRAXI JE TATO ROLE C ONTROLLINGU OBVYKLE PROVÁDĚNA ZPĚTNĚ ZA MINULÉ OBDOBÍ.

109 Příspěvek na úhradu-1 Tržby (příjmy za dříví) Těžebnínáklady DB I (Au) Ost. var.náklady DB II Pagatorní náklady DB III Kalkulované náklady DB IV ČISTÝ VÝNOS Fixní náklady Variabilní náklady

110 Příspěvek na úhradu-2 zisk fixní režie CENA VÝROBKU celkové náklady režie přímé náklady variabilní režie variabilní náklady HRUBÉ ROZPĚTÍ PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADU FIXNÍCH NÁKLADŮ A ZISKU PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADU FIXNÍCH NÁKLADŮ A ZISKU

111 P ŘÍSPĚVEK NA ÚHRADU UKAZUJE jak konkrétní výrobek či skupina výrobků přispívá k úhradě fixních nákladů a k tvorbě zisku podniku zohledňuje, že ne každý výrobek vyvolává fixní náklady a ne každý výrobek přispívá k tvorbě zisku

112 Celkové výnosy ( tržby ) - variabilní náklady všech výrobků = celkový příspěvek na úhradu - fixní náklady celkem = zisk podniku

113 U = CV - VN U - celkový příspěvek na úhradu CV - celkové výnosy ( tržby ) VN - celkové variabilní náklady Z = U - F Z - celkový zisk podniku F - celkové fixní náklady zisk = výnosy - náklady

114 P ŘÍKLAD Podnik vyrábí 1 druh výrobku. Prodejní cena výrobku činí 100 Kč, fixní náklady podniku jsou Kč. Podnik vyrobil ve třech po sobě jdoucích obdobích ks výrobků. Objem prodeje však kolísal: v 1. období prodáno ks ve 2. období ks ve 3. období ks Variabilní náklady na 1 kus byly pořád stejné, a to 50 Kč, průměrné celkové náklady na 1 ks činily 90 Kč. Jaký byl zisk podniku při ocenění výkonů na úrovni plných a variabilních nákladů?

115 Z ISK PODNIKU PŘI OCENĚNÍ NA ÚROVNI PLNÝCH NÁKLADŮ ( V TIS. K Č ): 1. obd. 2. obd. 3. obd. Výnosy z prodeje plné náklady na prodané výrobky Zisk z prodeje Změna stavu výrobků

116 Z ISK PODNIKU PŘI OCENĚNÍ NA ÚROVNI VARIABILNÍCH NÁKLADŮ ( V TIS. K Č ) 1. obd. 2. obd. 3. obd. Výnosy z prodeje variabilní náklady na prodané výrobky fixní náklady Zisk z prodeje Změna stavu výrobků

117 u k = p k - PVN k u k - příspěvek na úhradu výrobku k p k - prodejní cena výrobku k PVN k - průměrné variabilní náklady výrobku k

118 P ŘÍKLAD Výrobek Celkem A B C Výnosy variabilní náklady = příspěvek na úhradu fixní náklady = zisk 250

119 Příspěvek na úhradu v % z výnosů: Příspěvek na úhradu v % z výnosů: Výrobek Celkem A B C Výnosy ,0 - variabilní náklady ,5 = příspěvek na úhradu ,5 - fixní náklady 70,6 = zisk 5,9

120 P ODMÍNKA PRO ZASTAVENÍ VÝROBY : U = 0 CV = VN p k < VN k p k - cena výrobku k VN k - variabilní náklady výrobku k

121 kritický stupeň výnosy v bodě zvratu využití kapacity = ( v % ) celkové výnosy

122 bezpečnostní podnikatelská rezerva (BPR) BPR = CV - CV Bz CV - celkové výnosy CV Bz - výnosy bodu zvratu

123 BEZPEČNOSTNÍ PODNIKATELSKÝ KOEFICIENT ( K B ) CV - CV BZ k B = CV BPR CV k B = = 33,33 %

124 Vymezení funkcí a obsahu kalkulací Předběžná kalkulace –Jaké náklady jsou plánované na výrobek (zákazku) –Jaký podíl musí výrobek průměrně přispět ke krytí fixních nákladů a zisku –Jaký je běžný kalkulační výpočet cen v daném odvětví a daném trhu –Jaký příspěvek na úhradu přináší výrobek absolutně ve vztahu k východiskové veličině výkonu –Jaká úspora času, resp. materiálu by byla potřebná, aby se u výrobku, který nepokrývá úplné náklady a zisk, dosáhlo jejich plné krytí Plánová kalkulace –Vychází z normovaných údajů plánovaných nákladů Operativní kalkulace –Zjištění krátkodobého vlivu na plánovaný hospodářský výsledek jako důsledek působení operativních změn a odchylek Výsledná kalkulace –Jaké náklady byly spotřebované na výrobek (zákazku) –Jak vznikla odchylka vůči plánované kalkulaci, její důvody –Vztáhnutí zodpovědnosti za vzniklou odchylku

125 H LAVNÍ ROZDÍLY MEZI ROZPOČTEM A KALKULACÍ RozpočetKalkulace vypočítává se pro určité obdobívypočítává se pro určitý počet výrobků je zaměřen na náklady a výnosyje zaměřena na náklady počítá se všemi plánovatelnými nákladypočítá s těmi plánovatelnými náklady, které podle platných předpisů lze do kalkulace zahrnout u nákladů je prvořadé hledisko odpovědnosti, tj. hledisko organizačně místní u nákladů je prvořadé hledisko účelu jejich vynaložení a místa vzniku týká se vnitropodnikového útvarutýká se výkonů (výrobků, služeb) je podrobnější v režijních nákladechrežijní náklady shrnuje do globálních položek (tím nevypovídá, kolik režie výrobek skutečně vyvolal, ale kolik mu bylo přiřazeno

126 koeficient výrobní výrobní režie celkem režie = přímé mzdy celkem výrobní režie jednotlivých zakázek = koeficient výrobní režie x přímé mzdy příslušné zakázky

127

128 T YPY ODCHYLEK SKUTEČNĚ VYNALOŽENÝCH NÁKLADŮ OD STANDARDNÍCH : - odchylka kvantitativní (množství) - odchylka kvalitativní (cenová)

129 O c = O p + O q O c - odchylka celková O p - odchylka kvalitativní O q - odchylka kvantitativní

130 O p = ( P s - P n ). O s O p - odchylka kvalitativní P s - kvalitativní charakteristika skutečná P n - kvalitativní charakteristika normová O s - kvantitativní charakteristika skutečná

131 O q = ( O s - O n ). P n O q - odchylka kvantitativní O n - kvantitativní charakteristika normovaná

132 Příklad Plánované množství výroby je 100 výrobků, na jejichž výrobu je třeba vynaložit 190 h přímé práce, plánovaná mzdová sazba na 1h přímé práce je 50 Kč. Ve skutečnosti bylo odpracováno 210 h a skutečná mzdová sazba byla 55 Kč Určete: 1. Cenová odchylka 2. Kvantitativní odchylka 3. Kvalitativní odchylka 4. Celková odchylka

133 Ř EŠENÍ Cenová odchylka 210 h x 55 Kč h x 50 Kč = = Kč Kvalitativní odchylka ( ) x 210 = Kč Odchylka kvantitavní ( ). 50 = Kč Odchylka celková = Kč

134 I NVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ Investice – podmínka rozvoje podniku Podnik realizuje takové investiční projekty, které odpovídají technickým a ekonomickým požadavkům! Investiční projekt může být: - náhrada opotřebovaného zařízení - zavedení nové výroby, nové služby - rozšíření výrobní kapacity - nový podnikatelský záměr

135 Z DROJE INVESTIC Vlastní zdroje: - odpisy - zisk - výnosy z prodeje a likvidace hmotného majetku - nově vydané akcie Cizí zdroje: - investiční úvěr - obligace - splátkový prodej nebo leasing

136 H ODNOCENÍ EFEKTIVNOSTI INVESTIC Podstatou hodnocení je porovnání vynaloženého kapitálu (investičních nákladů) s předpokládanými příjmy, které od investice očekáváme Při hodnocení investice přihlížíme ke třem faktorům: - výnosnosti - rizikovosti - likvidnosti (době splacení) Postup hodnocení investic:  určení nákladů na investici  odhad budoucích výnosů  určení nákladů na kapitál (diskontní míry)  Výpočet současné hodnoty očekávaných výnosů

137 U RČENÍ NÁKLADŮ NA KAPITÁL Výsledkem je diskontní míra, která by měla zahrnovat rizikovost projektu !

138 Výpočet současné hodnoty CF Pomocí současné hodnoty zohledňujeme faktor času: SHCF současná hodnota cash flow CF t ………….hodnota cash flow v daném roce k…………….diskontní sazba, neboli náklady na kapitál t……………..rok n…………….očekávaná životnost investice

139 M ETODY HODNOCENÍ INVESTIC Ukazatel výnosnosti investice: výnosnost investice průměrný roční zisk IN..... investiční náklady Nevýhoda – nepřihlíží k rozložení příjmů v čase – je tzv. statickým ukazatelem

140 Metoda čisté současné hodnoty - Čistá současná hodnota investice je dána rozdílem mezi současnou hodnotou cash flow a investičními náklady: - pro přijetí investice musí čistá hodnota investice v posledním roce investice nabývat kladných hodnot. M ETODY HODNOCENÍ INVESTIC

141 Doba návratnosti obecně platí, že čím kratší je doba návratnosti, tím je investice výhodnější, každopádně musí platit, že doba návratnosti musí být nižší než doba životnosti investice doba návratnosti se zjistí postupným načítáním jednotlivých ročních částek současné hodnoty cash flow potom je doba návratnosti dobou mezi začátkem projektu a okamžikem, kdy čistá současná hodnota je nulová M ETODY HODNOCENÍ INVESTIC

142 Vnitřní výnosové procento (VVP) - VVP je taková diskontní míra, při níž se současná hodnota cash flow rovná investičním nákladům Udává předpokládanou výnosnost investice, kterou porovnáváme s požadovanou výnosností. VVP musí být vyšší než požadovaná výnosnost (tedy diskontní míra) M ETODY HODNOCENÍ INVESTIC

143 P OSTUP VÝPOČTU VVP - vnitřní výnosové procento lze spočítat: a) podle vzorce: b) v programu Microsoft Excel zvolené úrokové (diskontní) sazby, pro něž musí platit, že čisté současné hodnoty investice pro diskontní míry


Stáhnout ppt "C ONTROLLING – ÚVOD DO PŘEDMĚTU A VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ  Pojem a význam controllingu  Funkce a cíle controllingu  Controlling z hlediska cílové."

Podobné prezentace


Reklamy Google