ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ KNOWLEDGE MANAGEMENT

Účel Seznámit účastníky semináře s tím, CO je to řízení znalostí, PROČ je řízení znalostí důležité pro úspěch organizací a JAK mohou vůdčí osobnosti v organizacích rozvíjet a budovat systém řízení znalostí a realizovat svodnou KM strategii

Cíle Seznámit se základními pojmy a pohledy v problematice managementu znalostí Zdůvodnit přínosy práce se znalostmi a managementu znalostí Nastínit možné cesty k rozvoji a uplatnění managementu znalostí Uvést příklady/praktiky práce se znalostmi v různých organizacích

Obsah 9:00 – 9:15 Zahájení, organizace, seznámení 9:15 – 10:30 Úvod do managementu znalostí 10:30 – 10:40 Přestávka 10:40 – 11:30 Úvod do managementu znalostí (pokračování) 11:30 – 12:00 Zainteresovaní (stakeholders) 12:00 – 13:00 Oběd 13:00 – 14:30 KM, excelence a strategie 14:30 – 14:40 Přestávka 14:40 – 15:00 Učící se organizace 15:00 – 15:40 Implementace KM 15:40 – 15:50 Přestávka 15:50 – 16:20 KM v Ashridge Management College 16:20 – 16:40 Výzkum o KM v ČR (4/2000) 16:40 – 17:00 Shrnutí a závěr

„Všetečné“ otázky Co je příčinou (ne)úspěchu a konkurenceschopnosti vaší firmy? Jakou roli hrají ve vaší organizaci znalosti? Jak jste spokojen(a) s jejich sdílením? Které znalosti jsou pro vaši firmu nejdůležitější? Jak je sdílíte a chráníte? Má vaše firma formálně zpracovánu strategii? Jaký prostor je v ní pro znalosti a jejich řízení? Co si o řízení znalostí myslíte v této chvíli?…

Úspěšné firmy jsou ty, které neustále produkují nové znalosti, Východisko Úspěšné firmy jsou ty, které neustále produkují nové znalosti, šíří je po celé firmě a rychle je přeměňují v nové technologie a výrobky (Ikujiro Nonaka, spoluautor knihy „The Knowledge Creating Company“

Strategie a znalosti Příležitosti Současná strategie Budoucí strategie Mysl stratéga Vytvoření nové „strategické hry“ Rekonstrukce Konkurování se současnou „strategickou hrou“ Současná strategie Budoucí strategie Znalosti nutné pro budoucí úspěch Znalosti, intelektuální kapitál a učení hrají stále důležitější roli v konkurenčním boji organizací a při tvorbě bohatství firem. Znalostní obsah Proces poznávání (Fahey, 1996)

Proč je těžké realizovat strategii? Podnikání a podnikatelská strategie se mění! Od průmyslové éry Ke znalostní éře Výroba jako hybná síla Funkcionální (sila) Hmotná aktiva Shora dolů Přírůstková změna Řízení Zákazník jako hybná síla Procesní (integrace) Nehmotná aktiva Zdola nahoru Transformační změna Vůdcovství (leadership) Systém řízení by měl vyhovět potřebám dnešní dynamické ekonomiky

Úvod do managementu znalostí

Stará a nová ekonomika Ve „staré“ ekonomice byl základním výrobním zdrojem finanční kapitál, technologie a práce Primární formou, která tvoří bohatství v „nové“ ekonomice se stávají znalosti, vzdělání, schopnosti Technologie a finanční kapitál musí být využity těmi, kteří mají znalosti

Znalostně intenzivní prostředí v ČR (Friedel, 2000) „Pracuji v organizaci pro jejíž úspěch jsou rozhodující znalosti.“

Postavení podniku ve znalostní společnosti Od industriální ke znalostní Okolí podniku Podnik (systém řízení) Od spojitého k turbulentnímu Od operačního řízení k procesnímu (Truneček, 1999)

Úhly pohledu na KM Koncepční Procesní Technologický Organizační Manažerský Implementační

Organizační pohled na KM Je zaměřen na definování a popsání základů a rámců pro KM Zahrnuje: Definice Typologii znalostí Hierarchii znalostí Principy KM

Definice Znalosti - soubor vytvořených zkušeností, hodnot, víry, souvisejících informací a odborných pohledů, poskytující rámec pro hodnocení a začleňování nových zkušeností a informací, objevující se a aplikované v myslích lidí Organizační znalosti - jsou vyjádřeny v dokumentech, postupech, procesech, praktikách, normách, systémech a kultuře Řízení znalostí (KM) - systémový a organizovaný přístup k nalézání, pochopení a využití znalostí v organizaci, s cílem vytvářet hodnotu, zlepšovat výkon organizace a dosahovat jejich cílů

Typologie znalostí Explicitní (Explicit) Vyjádřitelné, formální Racionální Sekvenční (tam a potom) Digitální Teoretické (Co?, Jak?) Mlčenlivé (Tacit) Tiché, skryté Zkušenosti Simultánní (tady a teď) Analogové Praktické (Proč?)

Přetváření znalostí v organizacích Socializace Externalizace tiché z Internalizace Kombinace explicitní do tiché explicitní (Nonaka, Takeuchi, 1995)

Přetváření znalostí v organizacích Socializace (T è T) Proces sdílení zkušeností, vytváření mentálních modelů a technických dovedností. Externalizace (T è E) Vytváření metafor, analogií, konceptů, modelů, hypotéz. Internalizace (E è T) „Učení se děláním“ („Learning by doing“). Kombinace (E è E) Kombinování existujících znalostí komunikací, vzdělávání...

Hierarchie „od dat k moudrosti“ ZNALOSTI (+ intuice + zkušenost = …) INFORMACE (+ uplatnění = …) DATA (+ význam + účel = …) (Tobin, 1996)

Některé principy KM Sdílené, formální znalosti a odbornost jsou klíčem k vynikající organizační výkonnosti, agilitě a úspěchu. Znalosti je třeba formalizovat (učinit explicitními), aby měly pro organizaci hodnotu. Jen formalizované znalosti lze vyjádřit elektronicky a skladovat, sdílet a efektivně aplikovat. Praxe by měla být integrována s metodami a modely. „Není nic praktičtějšího, než dobrá teorie“ (Albert Einstein) Je třeba vyvažovat shromažďování a organizování dostupných znalostí s učením se a vytvářením nových znalostí. Odbornost je vynikající výkonnost ve smysluplném využití znalostí k provádění úkolů, řešení problémů, rozhodování a učení se novým znalostem.

Procesní pohled na KM KM je v současné době považován za klíčovou část strategie, s cílem využít znalostí k vytvoření udržitelné konkurenční výhody v dnešním podnikatelském prostředí Aby bylo možné přetvořit znalosti na hodnotná organizační aktiva, musí být znalosti, zkušenosti a odbornost formalizovány, distribuovány, sdíleny a aplikovány Procesních modelů existuje celá řada

Identifikování znalostí Shromažďování znalostí Adaptace znalostí KM Model (příklad) Identifikování znalostí Shromažďování znalostí Adaptace znalostí Organizování znalostí Aplikace znalostí Sdílení znalostí Vytváření nových znalostí (O´Dell, 1996)

Znalostní hodnotový řetězec Jednotlivec Tým Podniková kultura Intranet Technologie Create (objasněni) Clarify Create (tvorba) (klasifikace) Classify Communicate (komunikace) Comprehend (pochopení) (Greenwood, 1998)

Technologický pohled na KM Jde o využití IT k podpoře cílů KM Zahrnuje IT infrastrukturu (znalostní sklady, databáze, adresáře znalostních zdrojů, adresáře učebních zdrojů, groupware…) Znalostní sklady (organizují a zpřístupňují všem zaměstnancům základní informace o organizaci, produktech, službách, zákaznících a podnikatelských procesech IPSS – Integrated Performance Support Systems Transformaci znalostí (ve směru hierarchie znalostí)

Organizační pohled na KM Charakteristiky znalostní organizace Role a zodpovědnosti v oblasti KM Podnikovou kulturu pro KM

Charakteristiky znalostní organizace Vysoká výkonnost Orientace na zákazníka (Customer-driven) Orientace na zlepšování Orientace na excelenci (EFQM) Vysoká flexibilita a adaptační schopnost Vysoká míra odbornosti a znalostí Vysoký poměr učení a inovací Inovační IT Samořízení a sebe-vedení Pro-aktivita (produktivita, profit, prominence, progres) Ochrana znalostí

CKO - Chief Knowledge Officer Role lidí v oblasti KM CKO - Chief Knowledge Officer Propagátor znalostí a učení, stanovuje znalostní infrastrukturu a architekturu, navrhuje a spoluvytváří KM strategie Znalostní projektový manažer Orientován na znalostní projekty KM specialista „Vynáší znalosti na boží světlo“ Znalostně orientovaný personál Využití znalostí v každodenní práci

Manažerský pohled na KM Manažerské praktiky Měření a hodnocení intelektuálního kapitálu Odměňovací a motivační systémy

Dobrá měřítka poskytují zaměření, stanoví normy a zpřístupňují cíle Měření a hodnocení IC Dobrá měřítka poskytují zaměření, stanoví normy a zpřístupňují cíle 3 obecné kategorie měřítek Výsledky (měřítka minulosti) Procesy (měřítka přítomnosti) Zdroje (měřítka budoucnosti)

Kategorie měřítek Balanced Scorecard Finanční perspektiva Jakých výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojili naše akcionáře? Zákaznická perspektiva Jaké potřeby zákazníků musíme uspokojovat, abychom dosáhli našich finančních cílů? Interní perspektiva V jakých procesech musíme vynikat, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? Perspektiva učení a růstu Jak se naše organizace musí učit a inovovat, abychom dosáhli našich cílů?

Problém „byrokracie“ V byrokratických organizacích nejsou zaměstnanci a manažeři povzbuzování k tomu, aby sdíleli své znalosti a zkušenosti Často se stává, že znalosti jsou považovány za zdroj moci, a proto je jejich hromadění nejen očekáváno, ale také často odměňováno

Spokojenost zákazníka Vysokou výkonnost Osobní znalosti a zkušenosti Co odměňovat? Spokojenost zákazníka Vysokou výkonnost Osobní znalosti a zkušenosti Týmovou práci a sdílení znalostí a zkušeností Vytváření nových a rozšiřování stávajících znalostí a zkušeností Využití aplikaci znalostí a zkušeností ve znalostních skladech Proaktivní řešení problémů a prevenci problémů (Liebowitz, Beckman, 1998)

Pasivní odpor a konformní chování Interní konkurenci Co neodměňovat? Loajalitu k šéfovi Pasivní odpor a konformní chování Interní konkurenci Byrokratické, kontrolní chování Uchopení moci a podlézání (Liebowitz, Beckman, 1998)

Implementační pohled na KM Klíčové faktory úspěšnosti Znalostně orientovaná kultura Technická a organizační infrastruktura Podpora vrcholovým vedením Napojení na ekonomickou nebo odvětvovou hodnotu Určitá míra procesní orientace Jasná vize a jazyk Nevšední motivační nástroje Určitá úroveň struktury znalostí Několikeré kanály pro přenos znalostí

KM strategie KM jako podniková strategie Transfer znalostí a nejlepších praktik Znalosti zaměřené na zákazníka Osobní odpovědnost za znalosti Řízení nehmotných aktiv Vytváření znalostí a inovací

Co dělá KM obtížným? Organizace musí vytvořit prostředí vhodné pro sdílení znalostí (Nehmotné) znalosti je třeba v organizaci ocenit hmotným prospěchem Je třeba překonat víru, že řízení znalostí je totéž co řízení informací Řízení znalostí funguje nejlépe, když všichni v organizaci aktivně využívají sytém řízení znalostí pro organizaci navržený Téměř jakýkoli nástroj býval označen jako nástroj pro řízení znalostí

Dokument, který poskytuje Audit znalostí Dokument, který poskytuje strukturovaný přehled o určitých oblastech znalostí v organizaci detaily o kvalitativních a kvantitativních charakteristikách útržkovitých znalostí v rámci určité oblasti Identifikuje rovněž kde se takové znalosti nachází

Stakeholders – zainteresovaní, ovlivňovatelé

potřebujeme znalosti a poznatky? Od koho a pro koho potřebujeme znalosti a poznatky?

Strategie a management Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace: měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům, očekáváním zainteresovaných (stakeholders) Management je pouštění se do rizika a mobilizace zdrojů a vztahů s cílem přinést vyšší hodnotu organizaci/podniku, všem zainteresovaným a celé společnosti

Stakeholders Osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni Osoby nebo skupiny s legitimními (zákonnými) zájmy na procedurálních a/nebo podstatných aspektech činnosti organizace (Freeman, 1984) (Donaldson, Preston, 1995)

Ovlivnění poslání a strategie VNITŘNÍ OVLIVŇOVATELÉ Výkonní manažeři Představenstvo Akcionáři Zaměstnanci VNĚJŠÍ OVLIVŇOVATELÉ Zákazníci Dodavatelé Věřitelé Veřejná správa Odbory Konkurenti Veřejnost POSLÁNÍ STRATEGIE

KM a excelence

Koncepty výtečnosti (excelence) Výtečnost (excelence) = vynikající praktika v řízení organizace a dosahování výsledků, vše na základě souboru 8 zásadních konceptů: 1. Orientace na výsledky 2. Zaměření na zákazníka 3. Vůdcovství a stálost záměru 4. Řízení pomocí procesů a faktů 5. Rozvoj a zapojení lidí 6. Neustálé učení, zlepšování a inovace 7. Rozvoj vzájemně prospěšného partnerství 8. Odpovědnost vůči společnosti

Koncept učení v praxi Excelence je působení na změnu využíváním učení k vytváření inovací a příležitostí pro zlepšení Excelentní organizace se neustále učí a externě i interně srovnávají a získávají a sdílí znalosti svých lidí, aby v rámci organizace maximalizovali učení

Excellence Model Klíčové výsledky výkonnosti Procesy Vedení 9% 9% 8% © European Foundation for Quality Management Inovace a učení Lidé 9% Výsledky lidí 9% Politika a strategie 8% Výsledky zákazníků 20% Klíčové výsledky výkonnosti Vedení Procesy Partnerství a zdroje 9% Výsledky společnosti 6% 10% 14% 15% Předpoklady (50%) Výsledky (50%)

Jaký je stav? Důležitá manažerská disciplina pro úspěch ve znalostní ekonomice (KPMG 2000) KM v očích manažerské veřejnosti – zmatek, „modernost“, akademická teorie… 1.1.2001 – vznik European KM Forum EKMF – Tématická skupina založená Evropskou komisí v rámci programu „Informační společnost“ Cíl: vytvořit komunitu v Evropě a podpořit a identifikovat běžnou KM terminologii, aplikaci a implementaci

Opakované využití znalostí European KM Framework Inovace KM – Strategie KM – Organizace KM – Měření výkonnosti KM – Procesy KM – Technologie Lidské a sociální otázky KM KM – Implementace KM Leadership Opakované využití znalostí (European KM Forum, 2001)

Systémová mezera „znalosti – strategie“ Co musí firma/síť znát Co musí firma/síť dělat Znalostní mezera Strategická mezera Co firma/síť zná Co firma/síť může dělat (Zack, 1999)

Prvky systémového KM Systémová strategie Systémové znalostní cíle měření znalostí Zpětná vazba Systémová identifikace znalostí Systémová filtrace a využití znalostí Systémové získávání znalostí Systémové udržování znalostí Systémové vytváření znalostí Systémová distribuce znalostí (Probst, 1999)

Systemic Scorecard (SSC) Finanční perspektiva Zlepšení hodnoty pro akcionáře organizace Zákaznická perspektiva Zlepšení vztahů se zákazníky a zvýšení úspěchů zákazníků Perspektiva interních procesů Posílení a zvýšení odolnosti síťových procesů v oblasti konkurence i spolupráce Perspektiva učení Systematický management znalostí (Probst, 2003)

Učící se organizace

Učení s dvojitou smyčkou Vůdčí hodnoty Akční strategie Důsledky KONTEXT S jednou smyčkou (CO?) Informace S dvojitou smyčkou (PROČ)? Znalosti (Argyris)

Kolbův učební cyklus Konkrétní zkušenost Aktivní experimentování Přemýšlení Abstraktní představa

Učící se organizace (Learning Organization) Učící se organizace je organizace, která se učí a povzbuzuje učení se mezi svými lidmi Podporuje výměnu informací mezi zaměstnanci z důvodu vytvoření znalejší pracovní síly To vytváří flexibilní organizaci, kde lidé akceptují a přizpůsobují nové myšlenky a změny prostřednictvím sdílené vize

Pět disciplin učící se organizace Týmové učení Sdílená vize Mentální modely Osobní mistrovství Systémové myšlení SYSTÉMOVÉ MYŠLENÍ Způsob myšlení, jazyk pro popisování a chápání, síly a vzájemné vztahy které formují chování systémů. Tato disciplína nám pomáhá vidět, jak lze změnit systémy efektivněji a jak jednat více v souladu s přírodními a ekonomickými systémy ve světě. OSOBNÍ MISTROVSTVÍ Snaha rozšířit naší osobní kapacitu k vytvoření takových výsledků, po kterých toužíme a vytvářet organizační prostředí, které všem členům v organizaci dává odvahu rozvíjet se směrem k naplnění účelů a cílů, které si vybrali. MENTÁLNÍ MODELY Reflektování, neustálé vyjasňování a zdokonalování našich vnitřních obrazů o světě a vnímání, jak tyto modely formují naše akce a rozhodnutí. SDÍLENÁ VIZE TÝMOVÉ UČENÍ Transformování navenek sdělovaných i vnitřně pociťovaných dovedností tak, aby skupiny lidí mohly spolehlivě a hodnověrně rozvíjet svou inteligenci a schopnosti směrem k vyšší úrovni, než jakou tvoří prostý součet talentů jednotlivých členů. (Senge, 1990)

Všechna důležitá rozhodnutí se odehrávají ve skupinách Týmové učení Všechna důležitá rozhodnutí se odehrávají ve skupinách Týmy jsou základními učebními jednotkami Dokud se nemůže učit tým, nemůže se učit organizace Dospělí se učí lépe od sebe navzájem (viz. pyramida učení) TÝMOVÉ UČENÍ Týmové učení je proces přizpůsobení a rozvoje schopnosti týmu vytvořit výsledky, po nichž členové touží. Týmové učení v organizaci má tři dimenze: potřebu umět se vnitřně vžít do komplexních záležitostí potřebu inovativních a koordinovaných akcí potřebu učícího se týmu neustále podporovat další učící se týmy Způsoby konverzace týmů jsou dialog a diskuse.

Předvedení (demonstrace) Pyramida učení pasivita přednáška 5% orientace na znalosti četba 10% AV materiály 20% Předvedení (demonstrace) 30% orientace na dovednosti Diskusní skupina 50% aktivita Praxe (provedení) 70% Učení jiných 90%

Další disciplíny (2-4) Sdílená vize Mentální modely Osobní mistrovství S vizí, které všichni rozumí, sdílí ji a přispívají k ní budou lidé dělat věci protože chtějí, ne proto, že musí Mentální modely Každý jednotlivec má vnitřní obraz světa (mapu) - mentální model Lidé jednají na základě takového modelu, který mají v podvědomí, ne na základě teorií, o nichž tvrdí, že jim věří Osobní mistrovství Proces neustálého vyjasňování a prohlubování individuální osobní vize SDÍLENÁ VIZE Co je to vize? Vize je obraz, který nosíme v našich hlavách o tom, co bychom chtěli vytvořit. Vize zvyšuje aspiraci lidí. Vize vytváří smysl, který spojení lidí dohromady pro společné větší dobro. Sdílené vize vychází z osobních vizí, z vlastních souborů hodnot, zaměření a aspirací. Mezi vizí a současnou skutečnou realitou musí existovat tvůrčí napětí.

Pátá disciplína - Systémové myšlení Schopnost vidět celkový obraz a dívat se na vzájemné vztahy systému jako na opak jednoduchých řetězců příčin a následků Bez systémového myšlení bude každá z předchozích disciplín izolovaná Systémového myšlení není možné dosáhnout bez předchozích disciplín

Implementace KM

Pět stupňů k implementaci KM (APQC) Začněte Vytvořte strategii Navrhněte a spusťte KM iniciativy Rozšiřujte a podporujte KM Institucionalizujte KM

1. Začněte Zreálnit koncepty KM pro ostatní v organizaci Najít další lidi, kteří budou podporovat rozvoj KM Hledat okénka příležitostí k představení výhod a přínosů KM Využít Internetu a získat IT oddělení pro poskytnutí nástrojů a vyváženého pohledu na KM

2. Vytvořte strategii Zformovat akční skupinu pro KM Vybrat pilotní projekty nebo určit, které ze současných iniciativ mohou fungovat jako pilotní projekty Nalézt zdroje, které budou podporovat pilotní projekty

3. Navrhněte a spusťte KM iniciativy Financovat pilotní projekty Vytvořit metodologie, které lze používat opakovaně Získat poučení

4. Rozšiřujte a podporujte KM Rozvinout strategii expanze KM Komunikovat a propagovat strategii Řídit růst

5. Institucionalizujte KM Pevně začlenit řízení znalostí do podnikatelského modelu Přetvořit organizační strukturu a rozpočet Sledovat „zdraví“ knowledge managementu Přizpůsobit hodnocení výkonnosti a odměňování KM strategii Vyvážit organizační rámec pro KM s místní kontrolou Pokračovat v cestě

KM v Ashridge Management College

Ashridge Management College Ashridge, Berkhamsted, Hertfordshire HP4 1NS, United Kingdom (www.ashridge.org.uk) Rok založení: 1959 Tržby 2001: 25,8 mil. £ 2001 – 739 klientských organizací, 5058 účastníků (42% mezinárodních)

KM v Ashridge Management College Learning Resource Center Learning Guides (např. KM, strategie, měření výkonnosti, benchmarking, CRM, marketing, řízení dodavatelského řetězce, hodnocení zaměstnanců…) Knihovna a studovna (knihy, časopisy, videa…, tištěné i elektronické zdroje) Virtual Learning Resource Center Learning Guides Sumáře knih eSharing Simulační učebna Knihkupectví…

eSharing Aplikace navržená pro zaměstnance a účastníky ke sdílení znalostí, informací a učebních zkušeností vhodných pro jejich příslušné programy Využívají také konzultanti ke zvýšení efektivnosti práce s klienty Založeno na Internetu a iniciativě při využití

eSharing – obsah (viz. brožura) Sklad dokumentů (dokumenty, prezentace…) Lidé (vytváření komunit) Diskusní fórum Informační balíčky Fotografie z akcí Užitečné web stránky (odkazy) Kalendář aktivit a programů Dotazníky Živý textový chat

Výzkum v oblasti KM

MBA disertace - Libor Friedel Metoda Dotazník - 16 otázek (duben 2000) Respondenti (osloveno 171 organizací) Czech Top 100 (1998) 100 obdivovaných firem ČR (HN 23.3.2000) 11 poradenských, vzdělávacích a finančních institucí Výsledky: odpovědělo celkem 61 firem (35,7%) zpracovány odpovědi 59 firem (34,5%)

8. Management znalostí „Jak by mohlo lepší řízení znalostí prospět Vaší organizaci při...“

9. Důležité oblasti pro úspěch „Které z oblastí jsou nejdůležitější pro úspěch Vaší organizace?“

13. Překážky implementace KM „Jaké překážky brání Vaší organizaci v širší implementaci řízení znalostí?“

Závěry výzkumu Znalostně orientované prostředí je i v ČR Platí pro 98% respondentů Inovace (často založené na tichých znalostech) - až za zvyšováním produktivity, prodeje, kvality a snižováním nákladů Stále rozhodují explicitní znalosti „Co neměřím, to neřídím“ (tiché znalosti) Pouze 5% firem má implementováno měření znalostí a intelektuálního kapitálu (Friedel, 2000)