Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Organizace a řízení banky Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Organizace a řízení banky Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947"— Transkript prezentace:

1 Organizace a řízení banky Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947 Ekonomika subjektů finančních služeb letní semestr 2014

2 2 Významnou součástí corporate governance je správné nastavení organizační struktury společnosti  Corporate governance  souhrn procesů, zvyklostí, politik, právních norem a institutů, podle kterých je společnost řízena, spravována a kontrolována  Organizační struktura (OS)  uspořádání organizace, tzn. popis a začlenění jednotlivých stupňů řízení po stránce horizontální i vertikální, členění jednotlivých útvarů a vazby mezi nimi  celkové uspořádání organizace se obvykle znázorňuje graficky tzv. organizačním schématem  organizační struktura je formální základnou pro řízení  Řízení společnosti se realizuje v rámci dané organizační struktury  Vlastní nastavení organizační struktury je výsledkem několika faktorů, zejména  Legislativní požadavky  Koncepce řízení (procesní řízení, Value Based Management)  Obor podnikání  Velikost společnosti  Zájmy vlastníka  Zájmy vrcholového vedení  Individuální aspekty Úvod – Základní pojmy

3 3 Návrhy organizace se provádějí na základě komplexní analýzy zahrnující obvyklou praxi, externí omezení, specifika dané instituce a relevantního trhu Nastavení organizace – Přehled hlavních činností Návrh organizace Analýza stávajících procesů a organizace Analýza stávajících procesů a organizační struktury Analýza právních omezení Analýza právních omezení pro sestavení organizační struktury (zákony, opatření a vyhlášky regulátora) Benchmarking organizace Benchmarking organizace s vybranými evropskými finančními institucemi podobné velikosti Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření mezi vrcholovým a středním managementem Analýza potřeby vnitřních kontrol Analýza interních dokumentů zaměřených na potřeby vnitřní kontroly Aplikace obvyklé praxe nastavení organizace Aplikace obvyklé praxe a modelů nastavení organizace Rozhovory Osobní rozhovory s vrcholovým a středním managementem Analýza strategie Analýza strategických dokumentů a operativního střednědobého plánu Zdroj: metodologie Arthur D. Little

4 4 Balanced Scorecard ve strategickém řízení Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Strategické řízení – Balanced Scorecard POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionářiSpokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

5 5 Vazby čtyř hledisek BSC Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Koncept řízení – Balanced Scorecard Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Vize a strategie Cíle UkazateleIndikátory Iniciativy

6 6 Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Snížit vyvolané náklady Získat nové klienty a služby Zvýšení návratnosti Rozšířit posice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů Lépe poznat a obsluhovat klienty Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Akcentovat marketing Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu Vyjasnit kompetence v rozhodování Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Zvýšit flexibilitu zaměstnanců Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance Získat personál pro nové služby Minimalizace poklesu marže Optimalizovat klientsky citlivé procesy Podpořit konkurence- schopnost Finanční Zákaznické Procesní Inovační Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa

7 7 VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Koncept Value Based Management Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh práce Trh výrobků a služeb Kapitálový trh Kapitál Výnosy Odměna a seberealizace

8 8 Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie NBI – Net Banking Income = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení Ukazatele pro měření hodnoty Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) TSR Total Shareholder Return TSR Total Shareholder Return Dividenda Vyplacená dividenda na akcii Dividenda Vyplacená dividenda na akcii =+

9 9 Výbor pro jmenování Dozorčí rada Představenstvo Výbor pro odměňování Výbor pro řízení zdrojů Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro řízení aktiv a pasiv Podnikatelské oblasti: Corporate Retail Wholesale ….. Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Tvorba ziskuŘízení Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …) Podpora Valná hromada Výbor auditní Generická organizační struktura banky Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance

10 10 Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Podnikatelský model Stakeholders and external forces Markets Distribution channels Customers Products and Services Alliances Process Model Governance/ Steering Revenue Generation/ Business Lines Internal Services/ Support Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Regions:Europe, Asia, Middle East,... Client segments:Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance,... Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers,...

11 11 Klíčové indikátory výkonnosti Procesní model – Příklady KPI Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu PODÍL NA TRHUOdráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA Příklad

12 12 Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na /fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Efektivnost procesů Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Zaměstnanci Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Procesní model – Příklady KPI Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad

13 13 Faktory ovlivňující složení aktivPříklad složení aktiv Aktiva banky Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3% Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí –prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby –kvalita portfolia výnosovost – výdělečná x nevýdělečná –úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti nákladovost –krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů –požadavek na kapitál – cena kapitálu –odpisy x nájem rizikovost –požadavky regulátora –krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky) Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad

14 14 Faktory ovlivňující složení pasivPříklad složení pasiv Pasiva banky Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí –prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby nákladovost –kapitál, depozita, CP rizikovost –likviditní, úrokové, kursové Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál 2% rez.fondy 2% kap.fondy 1% Příklad Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat

15 15 Vnitrobankovní výnosová křivka …… na konkrétním případu 1.klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % 2.pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku 3.pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč 4.pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % 5.pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let 6.pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 7.správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % Redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům splatnost 1 úrok depozitní sazba pro klienta X depozitní sazba pro pobočku A úvěrová sazba pro pobočku B úvěrová sazba pro klienta Y spread aktiv spread pasiv spread z nesouladu

16 16 Dimenze měření vytváření hodnoty Manažerského účetnictví umožňuje zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Dimenze vytváření hodnoty Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy,které jsou ale v manažerském účetnictví transformovány podle jiných hledisek - jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled R egion Zákazník Distribuční kanál Oblast podnikání P rodukt Banka

17 17 Pro stanovení ziskovosti jednotlivých oblastí podnikání je nezbytné dokázat alokovat na ně i ty náklady, které vznikají mimo tyto oblasti Přístup „alokace neúrokových nákladů“ postup v několika krocích: –vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska –vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru –finanční účetnictví – zaúčtování –základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady) –alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočtové náklady mínus výnosy vnitřních produktů) –servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady –alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ –alokační klíče - zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí Manažerské účetnictví – Alokace neúrokových nákladů

18 18 Příklad výstupu Manažerské účetnictví – Metoda ABC Smyslem ABC je vykázat náklady finančního účetnictví z pohledu jednotlivých aktivit


Stáhnout ppt "Organizace a řízení banky Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947"

Podobné prezentace


Reklamy Google