Teorie řízení Ing. Jan Vondrus http://oikt.czu.cz/~vondrus vondrus@oikt.czu.cz PEF 229 Konzultační hodiny: dohodou

Struktura předmětu přednášky prof. Ing. Jan Hron, drSc. dr.h.c Ing. Bohumila Lhotská skripta Kybernetika v řízení Teorie řízení zápočet + zkouška písemná a ústní část

Podmínky pro zápočet aktivní účast (max. 2 absence) 2 seminární práce - skupiny po 3 až 4 lidech - písemné vypracování (cca 10 stran) - ústní prezentace, PowerPoint, max. 15 minut 1 referát - individuální - aktuální téma/problematika týkající se managementu (např. článek v tisku atd.) - ústní prezentace, cca 4-5 minut zápočtový test Maximum bodů 60, nutno získat min. 42. http://oikt.czu.cz/~vondrus/bodove_hodnoceni_ls.pdf

Harmonogram LS 18. – 19.2. úvod, opakování Kybernetiky v řízení 25. – 26.2. manažer, historie managementu 4. – 5.3. samostatná práce na SP 11. – 12.3. organizační struktury 18. – 19.3. manažerské funkce 25. – 26.3. samostatná práce na SP 1. – 2.4. manažerské funkce 8. – 9.4. rozhodování, komunikace 15. - 16.4. konflikty, osobnost člověka, kvalifikace 22. – 23.4. styly řízení, time-management 29. – 30.4. delegování 6. – 7.5. referáty 13. – 14.5. (rezerva) 20. – 21.5. zápočty, předtermíny

Seminární práce LS 2009/2010 Organizační struktury (1x) – 4. cvičení MF 1 – Plánování (2x) – 5. cvičení MF 2, 3 – Organizování + Personální zajištění (1x) – 5. cvičení MF 4 – Vedení a motivace/stimulace (2x) – 7. cvičení MF 5 – Kontrola, kontrolní procesy (2x) – 7. cvičení Rozhodování, tradiční a netradiční metody (1x) – 8. cvičení Komunikace (1x) – 8. cvičení Konflikty a jejich řešení (1x) – 9. cvičení Styly řízení, jejich typologie (1x) – 10. cvičení Time-management (1x) – 10. cvičení Delegování (1x) – 11. cvičení

Požadavky na seminární práci titulní list (ČZU…, téma práce, předmět, tým studentů – jmenovitě, místo (Praha) + rok) obsah úvod – cíl práce, uvedení do problematiky, širší souvislosti,… nosná část práce – členění do kapitol a podkapitol, citace… závěr – zhodnocení práce a splnění cíle, vlastní postřehy,… seznam literatury příp. přílohy http://oikt.czu.cz/~vondrus/sablona_seminarni_prace.doc rozsah odevzdané práce – cca 10 stran textu prezentace – max. 15 minut

Normy citací ČSN ISO 690 a ČSN ISO 690-2 http://oikt.czu.cz/~vondrus/normy_citace.pdf knihy: Jelínek, J., Styblík, V.: Čtení o českém jazyku. 1. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1971. Střelec, S. a kol.: Kapitoly z teorie a metodiky výchovy I. 1. vyd. Brno: Paido, 1998. 189 s. ISBN 80-85931-61-3. časopisy, noviny: Forum: časopis Univerzity Karlovy. Vydává rektorát Univerzity Karlovy. 1995- , roč. 1, č. 1- . Praha: T-Studio, 1995- . 1x za 14 dnů. K dispozici také elektronicky na WWW. ISSN 1211-1724. elektronické zdroje: Caroll, L.: Alice´s Adventures in Wonderland [online]. Taxinfo ed. 2.1 [Dortmund (Německo)] WindSpiel, November 1994 [cit. 10. února 1995]. Dostupné na World Wide Web: http://www.germany.eu.net/books/caroll/alice/html.

Doporučená literatura Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Rubico, Olomouc 2001. Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada, Praha 1995. Hron, J.: Teorie řízení . ČZU: Praha 2007. Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Praha, Victoria Publishing 1995. Palán, J. F. a kol.: Řízení podnikových změn. ČZU: Praha 2002. Robbins, S. P., Coulter, M.: Management. Praha: Grada Publishing, 2004. Veber, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2001. Knihy možno zapůjčit v knihovně Katedry řízení – č. dveří E463

Opakování Kybernetiky v řízení

Řízení lze chápat jako... a) informační působení dle složitosti informací: ovládání, řízení, regulace b) činnost hmotně energetické, informační procesy c) proces

Řízení - informační působení ovládání e-mail, sms bez potvrzení o přečtení

Řízení - informační působení e-mail, sms s doručenkou

Řízení - informační působení regulace atomová elektrárna, ventil při nafukování balónku plynem

Řízení - činnost věcná a formální stránka

Řízení - proces Uveďte hlediska, ze kterých lze proces zkoumat a) horizontální členění respektující faktor času b) vertikální členění vycházející v věcného obsahu Charakterizujte fáze procesu řízení a vysvětlete: 1) 2) 3) 1) plánování 2) organizování 3) operativní řízení Charakterizujte stádia cyklu řízení a vysvětlete: I R O K Informace Rozhodování Ovlivňování Kontrola

Struktura systému a) Blokovým schématem a2 a5 a6 a1 a3 a4 b) Maticí vazeb Vstup X Výstup Y a0 1 svodné rozvodné přímé zpětné vlastní zpětné

Manažer Manažerská komunikace

Pojem „řízení“ „to manage“ = vést, řídit, mít vedoucí funkci užší pojetí: cílové usměrňování procesů v již existujících systémech širší pojetí: proces, souhrn různorodých činností (plánování, organizování, vedení lidí, kontrola,...), který vede k využití zdrojů podniku k dosažení podnikových cílů Vymezení managementu ve třech základních oblastech: M jako označení lidí v podniku, kteří se zabývají řízením M jako soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky (manažery) M jako odborná disciplína počátky managementu: od prvního pokusu dosáhnout cílů prostřednictvím skupinové práce

Pojem „řízení“ subjektivní cílevědomá činnost lidí, objektivně nutná vyplývající z podstaty transformačních procesů, poznávající a využívající objektivní zákonitosti přírody a společnosti, směřující na jejich základě ke stanovení: správných cílů, nejvhodnějších prostředků k jejich dosažení, způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností opírá se o poznatky z oblasti více disciplín: ekonomiky, psychologie, matematiky, kybernetiky, statistiky, sociologie a další Na řízení má značný vliv i praxe a manažerské jednání

Metody a techniky v Teorii řízení Metoda – promyšlený postup činnosti k dosažení vytýčeného cíle při realizaci daného úkolu - uspořádaná množina činností na sebe určitým způsobem navazující Metodologie – nauka o metodách Metody kybernetických přístupů Metody organizačního přístupu Metody sociálně psychologické

a) metody kybernetických přístupů Metoda černé schránky (black box) – metoda pokusů omylů Metoda analogií – podobnost Metoda modelování – napodobení podstatných vlastností

b) metody organizačních přístupů podle faktoru času analytické – rozbor stávající úrovně normativní – vytvoření charakteristik prvků o.s. syntetické – vytvoření struktury a chování o.s. (rozhodovací analýza, tabulky, mat.-logické modely) prognostické - vývoj o.s. - Brainstroming (burza nápadů) cíl – získání nových nápadů pro řešení problému Zásady problém z jednoho hlediska, v základních pojmech žádný nápad není nesprávný otevřené diskusní vztahy podporování všech myšlenek a nápadů

b) metody organizačních přístupů podle vymezení podmínek Objektivní - založeno na kvantitativních znacích Subjektivní - závislé na úrovni jednotlivce Systémové - dynamika o.s. z hlediska struktury a chování

c) metody sociálně psychologické Procedura – organizační uspořádání poznávacího procesu Technika - vyjadřuje dílčí operace procedury Procedura statistická monografická typologická experimentální historická Technika výběru Náhodný výběr – losování Záměrný výběr – předvýzkum Smíšený - kombinace Technika zpracování dat - určité vlastnosti – znaky (kvalitativní, kvantitativní)

Technika zkoumání Přímé pozorování na základě smyslů Nepřímé pozorování dotazníková technika – anketa rozhovor (interview) nestandartizovaný rozhovor (značná volnost výzkumníka) standartizovaný rozhovor (předem dané otázky) Studium dokumentů veřejné (statistický úřad) osobní (autobiografie)

Psychologicko – sociální přístupy Počátek od r. 1924. – hawtornský experiment - studie v továrně Hawthorne společnosti Western Elektric prokázal se vliv sociálních postojů a vzájemných vztahů pracující skupiny na výkonnost představitel – Elton Mayo (1880-1949) kritizoval koncepci vědeckého řízení (Teorie X- krátké vodítko), užívání trestu a odměn (cukr a bič) využívá pozitivních motivačních faktorů - uznání, pochval, odměn

Procesní přístupy hlavní směr – jasné a jednoduché členění manažerských funkcí práce a přístupy rozdílné - např. Koontz, Weihrich – 5 funkcí (plánování, organizování, vedení, personalistika, kontrola) Nedostatek – malá pozornost lidskému faktoru v řízení: motivace pracovníků, komunikace, neformální organizace práce… - pro složité situace málo operativní, zdůrazňují spíše uspořádání procesů než obsahovou náplň řídícího procesu

Systémové přístupy Navazují na klasický management, komplexní chápaní uvažovaných jevů a procesů ve vnitřních a vnějších souvislostech. Důraz je kladen především na modelování rozhodovacích úloh a techniky jejich matematického řešení. Nedostatky - Velmi silně zjednodušovaly realitu čím dál složitější, nesrozumitelné…

Empirické-pragmatické přístupy Tento přístup prostupuje celou historií – je založen na analýze, zhodnocení a zevšeobecnění poznatků manažerské praxe. Projevuje se silná tendence chápat management jako umění řídit, založené na intuici při rozhodování, zevšeobecňování zkušeností jiných řídících pracovníků. Konkrétní doporučení pro manažerské jednání – do jednoduchých a všem srozumitelných pokynů a pravidel. Představitelé se snaží dívat na řízení očima manažerů a podávat návody na řešení konkrétních problémů každodenního života. Silný subjektivní vliv člověka, který musí umět sladit 3 základní funkce: řídit podnikatelskou činnost řídit své spolupracovníky řídit pracovní kolektivy

Etapy a přístupy managementu 1. od počátku 20. stol. = klasický management hlavní představitelé: Taylor, Fayol, Weber, Mayo (triumvirát klasického managementu) - motivace pomocí úkolové mzdy, špičkové pracovní metody - podnik řídí vlastník (H. Ford, T. Baťa) 2. během 2. s. v. hlavní představitelé: Dantzig, Barnard, Koontz, Weihrich plánování v makro i mikro měřítku, důraz kladen na iniciativní (pobídkové) metody manažeři překonávají vlastníky, stávají se hlavními iniciátory inovací a podnikání (manažerská revoluce) - podnik řídí zaměstnanec (později označován jako manažer)

Etapy a přístupy managementu 3. konec 70. let 20. století hlavní představitelé: Drucker, Peters, Waterman prohlubování spolupráce zaměstnanec-manažer-vlastník zvyšování spoluúčasti zaměstnanců (společníci) na výrobě, zisku, vlastnictví - konkurence se zostřuje - vytvořila se samostatná profese manažer (manažer první, střední linie a top manažeři) MBO – Management by objectives 4. začátek 90. let 20. století samosprávná firma, využívá prostředků ICT, robotizace, pružné výrobní systémy spoluúčast na zisku, řízení, vlastnictví

Frederic Winslow Taylor (1856 - 1912) představitel vědeckého řízení (považován za otce vědeckého managementu) začínal jako dělník... přínos: dosažení vyšší produktivity práce bez zvýšení pracovního úsilí pomocí vědeckých metod řízení, a přitom dosažení vyšších zisků i mezd (logistika, pohyby zedníka při práci, výkonnější stroje - orba,...) zavedl normování práce a pracovních operací doporučuje zavádět školení pracovníků, správně rozdělit práci dělníkům a zodpovědnost vedoucím pracovníkům vytváření skupinové harmonie a spolupráce

Henry Fayol (1841 - 1925) představitel správního řízení za prvky managementu považoval jeho funkce - průmyslové činnosti: technické komerční finanční bezpečnostní účetní manažerské přínos: je třeba učit se managementu formuloval principy managementu (pravomoc, odpovědnost, pocit solidarity, jednotka přikazování...)

Max Weber (1864 - 1920) představitel byrokratické organizace řízení chtěl postihnout problematiku fungování společenské moci a pořádku přínos: práce je služba, ve které je nutno dodržovat přesně vymezená pravidla vedoucí řídí neosobně, ale spravedlivě v každé organizaci musí fungovat soustava pravidel - normy, popisy činností a instrukcí přesně definovat práva a povinnosti každého pracovníka

Manažer úloha: umění využít odborníků na dosažení vytyčených cílů pojmenování vedoucího pracovníka Manažer je ten, jehož hlavním posláním je starat se a odpovídat za kolektivní činnost jemu podřízené skupiny řídících nebo výkonných spolupracovníků, požadavkem na něj je pak hledání cest k provedení opatření nezbytných k dosažení vytyčeného cíle. Manažeři roku 2007 Zkontrolovat aktuálnost – www.manazerroku.cz – za rok 2007 vysledky 17. dubna 2008

Manažer vykonává v podniku určité funkce, má specifické vlastnosti a schopnosti, které ho zřetelně oddělují od ostatních odborníků využívá odborníků na dosažení vytýčených cílů, přičemž ostatní odborníci vykonávají úzce specializovanou činnost získanou studiem a praxí rozhoduje co dělat a jak to uskutečnit prostřednictvím lidí

Manažer – vznik profese 1. fáze podnikatel (zaměstnanec, manažer, vlastník) 2. fáze vydělení profese zaměstnanec zaměstnanec ... vlastník 3. fáze vydělení profese manažer a postupná diferenciace do jednotlivých úrovní zaměstnanec ... manažer ... vlastník manažeři 1. linie ... střední ... TOP 4. fáze samosprávný celek, účast na rozhodování, zisku, vlastnictví

Manažer – úloha v procesu řízení Henry Fayol definoval základní funkce, které manažer vykonává , aby zajistil dosažení určitých cílů: plánování – předvídá budoucí události, zajišťuje plány podle vytýčených cílů organizování – upravuje možnosti a úkoly tak, aby plány mohly být splněny vedení lidí – přiděluje úkoly jednotlivcům, cvičí, vede, pomáhá koordinace – zajišťuje vzájemné podporování a posilování jednotlivců ovládání – přesvědčuje se, že všechny činnosti probíhají podle plánu Fayolova koncepce platila až do poloviny 60.let 20 století. základním prvkem pro rozvíjení programu výcviku manažerů pro řízení identifikoval požadované schopnosti a dovednosti lze ji brát jako pomocné členění pro pedagogiku ve skutečnosti nelze jednotlivé funkce od sebe oddělit H. Mintzberg – Fayolova koncepce neodpovídá skutečně tomu, co manažeři dělají ukázal nutnost od základu změnit program výcviku ukázal vzájemnou podmíněnost, prolínání, podporu jednotlivých funkcí

Manažer – ideální vlastnosti Úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit Úspěšná činnost každého vedoucího pracovníka předpokládá: potřeba řídit – jen ti, co chtějí a mají z této činnosti uspokojení potřeba moci – autorita a špičkové znalosti, zkušenosti, dovednosti schopnost vcítit se – cit a pochopení pro své protihráče kvalifikace hierarchické uspořádání motivace aktualizace poznatků

Vlastnosti ideálního manažera vrozené (cca 70 %) potřeba řídit potřeba mít moc umění vcítit se do potřeb spolupracovníků získané (cca 30 %) - studium ekonomické teorie, literatury, teorie podnikání - sociálně-psychologické znalosti - metody řízení - dobrá tělesná a duševní kondice

Požadavky na osobnost schopnost dorozumění se (přijímání a poskytování informací) odborné znalosti ctižádostivost, cílevědomost čestnost a důvěryhodnost sebedůvěra, pozitivní myšlení soudnost nadšení a přesvědčivost zvídavost, mnohostrannost fantazie, tvořivost korektní vystupování skupiny dovedností: technické - znalost techniky lidské - schopnost pracovat, umět motivovat koncepční - schopnost koordinovat a integrovat

Základní řídící úrovně top manažer (strategické řízení) manažer střední linie manažer první linie (operativní řízení) práce: řídící (vést), heuristická (plánovat), výkonná (vykonávat) top stř. úroveň řízení 1. l. operativní <= činnost => koncepční

Manažerské role interpersonální informační role rozhodovací koncepční operativní týmová

Manažerská odpovědnost práce s lidmi (podřízení, nadřízení, zákazníci) odpovědnost za svou práci a práci ostatních v týmu manažer udržuje rovnováhu mezi cíli, stanovuje priority a časovou posloupnost manažer myslí analyticky a koncepčně manažer je prostředník – řešitel sporů manažer je také politik - používá metodu přesvědčování a kompromisů, vytváří koalice manažeři jsou také diplomaté – reprezentují firmu před zákazníky, dodavateli, vládou manažeři musí činit nejdůležitější rozhodnutí – např. při finančních problémech, při jednání se zaměstnanci, apod.

Organizační struktury 3. cvičení Organizační struktury

Organizační struktura Základní nosná struktura, propojuje všechny ostatní. Volba správné organizační struktury je základním předpokladem pro využívání všech zdrojů organizačních systémů. Je tvořena organizačními jednotkami. Hierarchické uspořádání organizační struktury představují organizační stupně. Organizační struktura je základní nosnou strukturou, neboť propojuje všechny ostatní. Proto volba správného typu organizační struktury v závislosti na konkrétních podmínkách je nezbytným předpokladem plného využívání všech zdrojů organizačních systémů, podmínkou vysoké úrovně pracovních, organizačních a řídících procesů, a tím i celého výrobního procesu. Každá organizační struktura je tvořena organizačními jednotkami, které jsou vytvořeny určitým počtem pracovníků podřízených jednomu vedoucímu pracovníkovi, kteří se svěřenými výrobními prostředky zajišťují část nebo celý hlavní transformační proces. Nejmenší organizační jednotkou je tzv. jednotka organizace práce, která může mít jak stálý, tak i dočasný charakter. Jednotky organizace práce se na principu hierarchie do sebe vložených systémů různého řádu spojují v organizační jednotky větší, které za určitých podmínek představují organizační stupně.

Organizační struktura - stupně podnik závod (úsek) provoz JOP organizování operativní řízení plánování

Hierarchické členění OS a) dle druhu činnosti b) dle transformačního procesu c) dle organizačního kritéria (území, odvětví, pracovní linky) Jednostupňová OS - podnik -> JOP Dvoustupňová OS - podnik - provoz - JOP - podnik - závod - JOP Třístupňová OS - podnik - závod - provoz - JOP podnik závod (úsek) provoz JOP organizování operativní řízení plánování

Hierarchické členění OS Každá jednotka je určena třemi dimenzemi: - územím - odvětvím (druhem transformačního procesu) - technologií (druhem činnosti) a) územní organizační struktura b) odvětvová organizační struktura

Řídící struktura Tvořena lidskými prvky Vazby – informační, vztahy nadřízenosti, podřízenosti a spolupráce Základní prvek je člověk, jeho znalosti, vědomosti a zkušenosti ovlivňují nejen řídící strukturu, ale i celý řídící proces. Formální stránka řídící struktury Neformální stránka řídící struktury Řídící jednotky 1. podle vztahu vedoucího pracovníka a) autokratické b) liberální c) demokratické Formální stránka – řada organizačních norem, cíl – zajistit cílové chování Neformální stránka – dotýká se každé činnosti daného systému, je stejně důležitá jako stránka formální. Vzniká z vůle lidí. Především vztahy mezi lidmi.

Řídící struktura 2. podle vztahu k transformačním procesům a) liniové řídící jednotky = přímá účast v procesu řízení, je to rozhodující složka (rozhodují o cílech, způsobech realizace) vertikální vazby nadřízenosti a podřízenosti (příkazy, odpovědnost) b) štábní řídící jednotky = štáb = poradní orgán, podpora pro rozhodování 3. stupně řízení a) řídící jednotky vyšší úrovně (TOP) b) střední úrovně c) nižší úrovně

Řídící struktury a) útvarové vznikají propojením řídících jednotek (útvarů) vazbami liniovými, štábními a týmovými = důležité je hledisko specializace, funkce; funkcionální typ řídící struktury b) věcné upřednostnění věcného hlediska namísto hlediska specializace divizionální typ řídící struktury Doplňkové struktury - dočasný charakter - spolupráce pracovníků z různých organizačních jednotek => potřeba netradičních vztahů - riziko realizace je vyšší

Tvorba OS a ŘS - faktory 1. vnitřní faktory technická kapacita (technická vybavenost) organizační kapacita (množství výrobních prostředků ovládaných jednou pracovní silou) řídící kapacita (počet přímých podřízených k jednomu nadřízenému, optimum 4-6) 2. vnější faktory koeficient rozšířené řídící kapacity (poměr velikostí jednotek organizace práce a řídících jednotek a zároveň poměr ve složitosti a náročnosti řídící práce vedoucích pracovníků ve vztahu ke svým podřízeným v těchto jednotkách) počet organizačních a řídících stupňů 3. integrující faktory kvalifikační koeficient, kvalifikační struktura organizačního systému

Organizační a řídící struktury Organizační útvary – představují dílčí části organizace, jsou dílčími stavebními kameny, soubor těchto útvarů a aglomerací vyššího řádů a vztahů mezi nimi vytváří formální strukturu organizace. Formální struktura musí existovat, neformální nemusí Organizační útvary vytvářejí pyramidu, v některých podnicích je až 10 stupňů organizační struktury

Struktury založené na dělbě pravomoci jsou vhodné především pro stabilní prostředí mají relativně platná pravidla řízení mají přesně vymezené pravomoci a odpovědnosti, vztahy nadřízenosti a podřízenosti mají vymezené kompetence a pracovní náplně spíše centralistické řízení – rozhodnutí vydává top managament informační toky jsou shodné s organizační strukturou organizace většinou opakující se činnosti, učené v organizačních normách a zvyklostech převaha stabilních prvků v organizaci a organizační struktuře

Liniová organizační struktura má vertikální charakter je nejstarší z historického hlediska vytváří základní liniové vazby - vlastník firmy má pod sebou v několika liniích řadu podřízených výhodou jsou přímé krátké vztahy, není moc mezistupňů limitujícím faktorem je počet pracovníků - ve větším počtu se zvětšuje rozpětí řízení, tato struktura je vhodná pro podniky tak do 50 zaměstnanců

Liniově štábní organizační struktura úlohou štábu je usnadňovat pracovníků v linii výkon jejich činností, vytváření podmínek pro lepší práci štáb ve vztahu k podřízeným uplatňuje metodické řízení pracovníci štábu dávají pokyny jak provádět různé činnosti pracovníci štábu většinou nechápou svoji pozici jako službu, ale zasahují do dění více než je rozsah jejich kompetencích Štáb Osobní – sekretariát Odborný – specialisté – účetní, ekonomové, právní

Funkcionální organizační struktura je založena na rozdělení organizace do funkcionálních oblastí /výroba, personalistika, marketing …/ každou oblast zastřešuje vrcholový manager a tomu jsou podřízeni tomuto manažerovi (ředitelovi) tato struktura je častá i v dnešních českých firmách

Funkcionální OS – výhody, nevýhody předpoklad pro efektivní vykonávání činností jednoduché přidělování úkolů směrem dolů koordinace a výměna informací v jedné skupině motivace v podobě postupu v hierarchii možnost provádět závažná rozhodnutí na nejvyšší úrovni malá pružnost v jednání a reagování na měnící se vnější podmínky – než se něco rozhodne dlouho to trvá centralizace rozhodování malá iniciativa a kreativita u pracovníků omezená motivace pracovníků malá spolupráce mezi útvary a malá koordinace

Divizionální OS (Alfred Sloan) vhodná především v organizacích které jsou velké mají diferencovanou strukturu aktivit potřebují uplatňovat diferencované přístupy k zákazníkům nebo trhům mají zájem o přenesení rozhodovacích pravomocí na divize a na vtvoření prostoru pro jejich aktivity

OS Améba (proměnlivá OS) Pružná hierarchická struktura Původně použita poprvé v Japonsku Pracovníci jsou zainteresováni na zisku améby Améba má pravomoci dělat všechno pro zákazníka Améby mohou spolupracovat ale mohou si i navzájem konkurovat Vedení společností se skládá z vlastníka a zástupců jednotlivých améb Chování améby je upraveno pravidly která upravují především vznik členství a ukončení členství v amébě, postup pro přijetí postavení jednotlivců po dobu členství a ukončení členství

Améba - Maticová OS

Štíhlé OS (ploché OS) opět původ v Japonsku plochá a jednodušší organizační struktura, méně stupňů řízení až o jednu třetinu zvýše tím pádem rozpětí řízení pro manažery vytváření tlaku na sebekontrolu a tvorbu řídících týmů snížení počtu pracovníků ve správě a administrativě kratší informační toky, větší spolupráce v předávání informací kritici této struktury hlavně kritizují velké rozpětí řízení, a to že se omezuje nebo vypouští střední managament který rozhoduje v operativním řízení

Nová organizace Flexibilita a proměnlivost Bezhierarchičnost Participace na řízení a rozhodování co nejvíce pracovníků , ne jen řídících pracovníků Kreativnost a podnikavost – vyhledávání příležitostí Postavená na sítích – (jako kočovná divadel. Společnost) – sítě které nejsou pevné a stálé, sítě jsou v rámci jednoho nebo více podniků, sítě pro virtuální kanceláře (práce doma a jednou za čas do zaměstnání – jsou spojeni s mateřskou virtuální sítí) Směřování k podnikovým cílům – podporovat dosažení podnikových cílů Zapojení informačních technologií

Procesní – horizontální OS v mechanických OS procesy nereagují na přání zákazníků výsledky procesů neodpovídají přáním zákazníků zvyšuje se počet pomocných procesů, které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka snižuje se motivace pracovníků pracovní útvary si prosazují svoje omezené cíle a zájmy pracovníci nechápou své spolupracovníky jako zákazníky časový průběh je v rámci procesů dělby práce dlouhý

Procesní – horizontální OS v procesních OS Vycházení z procesů Preferují odpovědnost jednotlivých manažerů za celý proces Kladou důraz na výsledky procesů a na přínos pro konečného zákazníka Znát procesy v podniku a vědět, které z nich jsou klíčové Zrušit, omezit nebo podstatně racionalizovat procesy které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka Přehodnotit a restrukturalizovat klíčové procesy – ty které budují přidanou hodnotu

Postup vytváření procesních OS co nejméně rozčlenit funkcionální oblasti určit odpovědného manažera pro každý klíčový proces, který bude vybaven odpovídajícími pravomocemi postavit OS na procesech nevhodné kombinaci s funkcionálními oblastmi

5. - 6. cvičení Manažerské funkce

Manažerské funkce Koontz a Weihrich definovali: plánování organizování personální zajištění vedení lidí kontrola + komunikace + rozhodování

1. funkce: plánování cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z cílů podniku a vymezuje prostředky, jak těchto cílů dosáhnout zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro jejich dosažení Podstata a smysl plánování zahrnuje výběr cílů a volbu činností pro jejich dosažení vyžaduje rozhodování (výběr budoucího průběhu činností) poskytuje racionální přístup k dosažení předem zvolených cílů podnikové cíle: obecné (maximalizace zisku, tržeb, ekonomického růstu, vysoká kvalita služeb) specifické (minimalizace ztrát, maximalizace vlastního kapitálu, věda, výzkum,...)

1. funkce: plánování Proces určování cílů, zdrojů a způsobů, jakými těchto cílů dosáhnout. z hlediska času dlouhodobé (7, 10 a více let) střednědobé (2-3, 5 let) krátkodobé (do 1 roku) z hlediska úrovně stupně řízení strategické taktické operativní

1. funkce: plánování strategické plánování - na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti Vychází z vojenské terminologie: „Je třeba vyhrát celou válku, nejenom jednu bitvu.“ taktické plánování – navazuje na strategické plánování, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů operativní plánování – realizováno středním a nejnižším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, jsou už velice podrobné a rozděleny do krátkých časových úseků strategické: agregované informace, menší podrobnost operativní: desagregované informace, detailní

1. funkce: plánování Jaká organizační struktura? Jaká kvalifikace pracovníků? Plány – cíle a cesty Jakým způsobem vést pracovníky? Jaký druh kontroly je vhodný?

Metoda pyramidy cílů Cíle podniku – složitý systém a proto nutné správně určit vazby těchto cílů a jejich hierarchii. Zvýšení efektivnosti zem. výroby intenzity z.v. Zvýšení PP intenzity RV Intenzity ŽV PP V RV V ŽV v techn,o. Zvyš. úrod. půd Snižování ztrát pl. práce oše- třov. kr- me- ní

Strom cílů zvýšení zem. výroby o 45 – 55 % zvýšení RV o 50 –60 % zvýšení ŽV o 30-40% úrodnost půdy odrůdová skladba agro-technika snížení ztrát stavy zvířat užitkovost zvýšení produkce snížení ztrát

2. funkce: organizování účelné rozmístění výrobních prostředků a pracovních sil tak, aby bylo co nejefektivněji dosaženo vytýčeného cíle zřízení účelné struktury rolí pro lidi v dané organizaci vytváří jistotu, že všechny úkoly potřebné pro dosažení cílů jsou přiděleny, a to pokud možno těm lidem, kteří jsou schopni je splnit nejlépe a) identifikace a klasifikace požadovaných činností b) seskupování činností potřebných pro dosažení cílů c) přiřazení manažera ke skupině činností s pravomocí potřebnou k dozoru nad nimi d) zabezpečení horizontální a vertikální koordinace

2. funkce: organizování Formou - organizační struktury je základní nosnou strukturou, která propojuje všechny ostatní struktury v podniku typ je závislý na konkrétních podmínkách a disponibilních zdrojích organizační schéma (zpravidla blokové) – přehledné uspořádání pracovních míst transparentně vymezuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti Logiku procesu organizování vyjadřuje Dalův tzv. systém OSCAR: Objectives – cíle Specialization – specializace Coordination – koordinace Authority – pravomoc Responsibility - zodpovědnost

2. funkce: organizování Účinky vyvolané organizováním: uspořádání – organizovaní lidé vědí, co mají dělat, kde to mají dělat, kdy,… synergický efekt – znamená to, že celek je víc než pouhý součet funkční uspořádání a řízení velkého počtu lidí z jediného centra socializační účinek – na základě osobních vztahů se vytváří i organizace neformální

3. funkce: personální činnosti výběr a rozmisťování pracovníků k zajištění řídících i řízených procesů proces získávání, využití a udržení schopných pracovníků Nejcennější kapitál – znalosti, schopnosti, dovednosti pracovníků a) identifikace nároků na potřebné pracovníky b) výběr z disponibilních zdrojů c) rozmístění pracovníků

3. funkce: personální činnosti Řízení lidských zdrojů – plné využití lidských schopností, lidského potenciálu, které je přínosem pro jedince i pro podnik. plánování, získávání vhodných pracovníků zvyšování kvalifikace, případně rekvalifikace pracovníků hodnocení pracovníků odměňování pracovníků Cíle: společenský – zodpovědně přistupovat k požadavkům a vlivům společnosti, minimalizovat negativní dopad těchto vlivů, odpovědné využívat zdrojů organizační – podnikový – PŘ přispívá ke zvýšení efektivnosti podniku a k realizaci hlavních cílů funkční – zaměřený na úroveň služeb personálního útvaru, které poskytuje vedoucí pracovník osobní – osobní cíle pracovníků, možnost seberealizace

4. funkce: vedení lidí (motivace) ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů skupiny lidí: 1a) formální (vytvořené organizační strukturou) 1b) neformální (na základě sympatií - názory, vzdělání, zaměstnání) 2a) primární (rodina, kruh přátel, studijní kroužek, pracovní tým) 2b) sekundární (širší pracovní tým, studijní ročník,...) styly vedení lidí: autokratický, demokratický, liberální metody vedení lidí: - vedení přikazováním - prostřednictvím hmotných stimulačních nástrojů - vedení spoluprací, kdy se využívá znalostí, dovedností a tvořivosti lidí (seberealizační obsah práce) - výchovou prostřednictvím racionalizace organizace práce a participace na řízení

4. funkce: vedení lidí (motivace) schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat spolupracovníky Transakční vůdce – autoritativní způsob vedení, založeno na směně mezi pracovníkem a manažerem určuje, co mají pořízení dělat sleduje vlastní cíle za dobrou práci odměna, za špatnou trest Transformační vůdce - charismatické vedení inspirační vedení- podněcují, intelektuální atmosféra individuální zájmy ve prospěch skupiny pověst slušného, spravedlivého, důsledného směřují k budoucnosti

Pojem „motivace“ Motiv - stav uvnitř organismu, příčinou je podnět Motivace - proces, ovlivňuje chování člověka v různých situacích v průběhu života soubor hnacích sil usměrňujících veškerou aktivitu daného jedince i jeho požitek úzce souvisí s výkonem a výkonností člověka; základní jednotkou je motiv = pohnutka k určitému jednání na jednání působní vzájemně (proti sobě) řada motivů po naplnění motivu jeho intenzita klesá

Zdroje motivace = potřeby (pociťovaný nedostatek) + zájmy (zaměření člověka na soubor věcí/činností, během života se obvykle mění) + hodnoty (něco důležité, čeho si člověk váží, co ovlivňuje jeho chování) + ideály (model / vzor pro jednání, ke kterému člověk směřuje) + návyky (opakovaná ustálená jednání v určitých situacích)

Motiv a stimul Motivem lze chápat vnitřní příčinu lidského chování. Motiv, skrytá příčina jednání a chování, je „vnitřní záležitostí“ jedince. Je tvořen souhrnem osobnostních determinantů (potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, role a další). Stimuly jsou v procesu motivace vnějšími nástroji působení. K hlavním stimulům patří hmotné odměňování, stimuly sociální povahy, apod.

Abraham Maslow – hierarchie potřeb (1908 - 1970)

Douglas McGregor – teorie X a Y (1906 - 1964) teorie X průměrný člověk má přirozený odpor k práci proto lidé musí být nuceni, kontrolováni, usměrňováni a musí jim hrozit postihy člověk dává přednost tomu, aby jeho činnost byla usměrňována, aby nenesl odpovědnost má malou ctižádostivost a přeje si ve všem mít jistotu teorie Y vynakládat fyzické a duševní úsilí je přirozené jako hra či odpočinek vnější řízení a hrozba postihu nejsou jedinými prostředky k dosažení žádoucího úsilí ve směru podnikových cílů lidé jsou schopni sami se řídit a kontrolovat, zda jejich činnost směřuje k dosažení podnikových cílů, se kterými se ztotožňují při vhodných podmínkách se průměrný člověk naučí odpovědnost nejen přijímat, ale také vyhledávat

Herzbergova teorie 2 faktorů vytipoval 2 skupiny faktorů, které ovlivňují chování lidí: Motivátory (stimuly) Udržovací faktory

Alderferova teorie 3 motivačních faktorů Klasifikace potřeb do tří kategorií: zajištění existence zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí zajištění dalšího osobního rozvoje (profesního a kvalifikačního)

McClelandova teorie 3 uspořádané úrovně motivace: potřeba sounáležitosti potřeba prosadit se a mít vliv na ostatní potřeba úspěšného uplatnění

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu soustřeďují se na otázky a doporučení k vyvolání, usměrňování i ukončení motivačního jednání jsou označovány jako PROCESNÍ TEORIE: teorie očekávání rozšířený model teorie očekávání teorie podílení se na výsledku teorie zesílených vjemů

2. rozšířený model teorie očekávání motivace je především ovlivněna individuálně založenými osobnostními preferencemi zaměstnanců vedoucí pracovník musí především odhadnout osobní cíle a preference svých spolupracovníků a spojit očekávání jejich satisfakce s realizací cílů organizace 2. rozšířený model teorie očekávání proces motivace je pojímán jako logická následnost hodnotících kroků, které provádí zaměstnanec, obvykle podvědomě pro sílu motivace je rozhodující vyhodnocení očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jejího dosažení

3. teorie podílení se na výsledku zaměstnanec má silný sklon k hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny v porovnání se svými kolegy, kteří vykonávají podobnou či srovnatelnou práci 4. teorie zesílených vjemů = vliv minulé zkušenosti na chování pracovníka 4 základní možné postupy pozitivní a negativní motivace: 1. pozitivní motivace 2. negativní stimulace 3. utlumení určité aktivity 4. trestání

Tři základní motivy aktivní (podněcuje pracovní výkon) podporující (atmosféra na pracovišti) potlačující (odvádějící od práce) Výkonnost člověka je ovlivněna motivací v = f (z * m)  v = výkon, z = způsobilost, m = motivace

Činitelé motivace subjektivní (vnitřní) osobnost výkonová kapacita (vzdělání, znalosti, schopnost adaptace) kapacita motivační (zájmy, hodnoty, aspirace) kapacita společenská objektivní (vnější) způsob a styl řízení technologie výroby organizace práce hodnocení a odměňování technické vybavení mimopracovní aktivity bezpečnost,…

Motivační mechanismus DETERMINANTY potřeby zájmy hodnoty postoje role skupinové normy atd. VÝSLEDEK chování STIMULY hmotné sociální morální

Hlavní činitelé ovlivňující člověka v pracovním procesu ekonomická jistota (mzda, plat) pocit bezpečí (stabilita pracovního zařazení) možnost postupu veřejné uznání, společenské a morální ocenění důvěra v organizaci odborná náročnost vykonávané práce + přesvědčení o její užitečnosti uspokojení z vykonávané práce dobré vztahy se spolupracovníky (společenská atmosféra ve skupině) dobré pracovní prostředí + vnější pracovní podmínky péče organizace o pracovníky

Vedení lidí Schopnost vést, usměrňovat, stimulovat, motivovat spolupracovníky. Vyvolání zájmu o práci Tvorba tvůrčího prostředí Je součástí řízení a hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. Motivace je poskytování důvodů pracovníkům, proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak práci dělat. Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.

Techniky vedení lidí Management by Objectives – MBO principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci spolupracovníků. hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění

Management by Exception (MbE) principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, výjimečné jsou v kompetenci představeného v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek vedoucí se tak zbavuje rutinní práce Management by Delegation (MbD) principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu. vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.

Management by Motivation (MbM) principem je řízení motivací technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod. stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory

5. funkce: kontrola nedílná součást cyklu řízení = zkoumání, dozor, dohled uskutečňovaný v zájmu dosažení stanovených cílů funkce kontroly: informační (popř. preventivní) regulační represivní (nástroj donucení) subjekt kontroly ("kdo" jednotlivci, útvary provádějící kontrolu) objekt kontroly ("co") kontrola: z hlediska času, prostoru, obsahu, množství, kvality, odpovědnosti atd.

5. funkce: kontrola V obecném slova smyslu – kritické hodnocení jevů a procesů již nastalých, nastávajících nebo budoucích. Podstatou kontroly – kritické hodnocení reality (skutečnosti) se záměry podniku a vyvozování závěrů pro další činnost podniku. Funkce kontroly: zjištění rovnováhy nebo nerovnováhy mezi cílovým stavem a skutečným udržení rovnováhy v chování organizačního systému a eliminace nežádoucích odchylek dosažení rovnovážného stavu po předchozím negativním vychýlení

5. funkce: kontrola Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit: osobní kontrolou z hlášení zpráv podřízených ze zdrojů mimo organizaci Jejím úkolem je zjistit, jestli činnost podniku odpovídá záměrům stanovených v podniku. Chybějící kontrola může vést: k živelnosti, k nahodilosti, zhoršení mezilidských vztahů a především ke ztrátám.

Fáze kontrolního procesu Získávání a výběr informací pro kontrolu Ověřování správnosti získaných informací Kritické hodnocení všech kontrolovaných jevů a procesů Závěry a návrhy na opatření pro řídící práci Zpětné vazby – kontrola realizace navrhovaných opatření

Kritika (kladná i záporná) Kontrola Kontrola je typickou řídící činností Sledování rozdílů mezi stavem plánovaným a stavem výsledným Příjímání opatření odpovídajících zjištěnému stavu Kritika (kladná i záporná) Sdělování a obhajování negativního hodnotícího stanoviska Cílem kritiky je ovlivňovat lidské jednání a chování tak, aby došlo k žádoucí změně Většinou směřuje k výsledku činnosti, nikoliv k osobě kritizovaného

Korekce činností, odměny, sankce V oblasti vedení lidí platí, že kde chybějí pravidla, vládne chaos. Z toho vyplývá, že každý proces a řídící proces zvlášť je nutno nějakým způsobem korigovat. Styl vedení užívající převážně odměn je daleko efektivnější než styl užívající převážně trestů. převažuje pozitivní motivace a jedna z definic tvrdí, že „jeden manažer hlídá, co lidé udělali špatně zatímco manažer – leader vyhledává, co lidé udělali dobře.“ moderní vůdčí osobnosti, které dokáží řídit vlastní autoritou a několika slovy pochvaly dosáhnou neobyčejných výsledků

Rozhodování

Funkce: rozhodování = proces analýzy problému a výběru alternativního řešení = specifický úkol manažera. V procesu řízení musí manažer rozhodovat stále, ve všech fázích řídícího procesu (plánování, organizování, vedení,personalistika, kontrola). Manažer musí zvládnout :formulaci problému, posoudit a vybrat nevhodnější variantu a převzít odpovědnost t za její realizaci. Manažer musí mít k rozhodování: Informace Schopnost modelovat Algoritmus řešení Alternativy řešení Úspěch řídících pracovníků při rozhodování závisí na schopnosti vykonávat 2 funkce: Analyzovat problém Učinit rozhodnutí

soubor fází, etap, kroků,... s logickou a časovou návazností Funkce: rozhodování soubor fází, etap, kroků,... s logickou a časovou návazností probíhá na všech organizačních a řídících stupních prvky rozhodovacího procesu: 1. subjekty rozhodování - kdo 2. objekty rozhodování - o čem 3. rozhodovací situace - podmínky, které určují nebo spoluurčují rozhodnutí 4. problémy rozhodování - odchylky současného stavu objektu rozhodování od jeho cílového stavu (reálné nebo potenciální odchylky) 5. cíle rozhodování - žádoucí budoucí stav 6. okolí subjektu rozhodování - vnitřní a vnější podstata subjektu 7. faktory rozhodování 8. kritéria rozhodování - hlediska rozhodování 9. pravidla rozhodování obecný model rozhodovacího procesu: 1. identifikace rozhodovacího problému 2. analýza a formulace rozhodovacího problému 3. stanovení kritérií hodnocení variant 4. tvorba variant 5. stanovení důsledků variant rozhodování 6. hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr účelné varianty 7. realizace zvolené varianty rozhodování 8. kontrola výsledků realizované varianty

Funkce: rozhodování rozhodovací metody: a) jednoduché rozhodovací metody rozhodovací tabulky, rozhodovací analýzy, rozhodovací stromy a sítě, vícekriteriální rozhodování b) matematické metody a operační analýza dopravní problémy, metoda nejbližšího souseda, vícekriteriální analýza c) prognostické metody rozhodování heuristické etody, delfská metoda, brainstorming druhy rozhodovacích procesů: a) dle časového horizontu: operativní, taktické, strategické b) dle míry složitosti: vysoce důležité, jednoduché c) přístup k analýze: deskriptivní, prognostické, normativní d) časový faktor: statické, dynamické e) podle informací o důsledcích variant: rozhodování za jistoty, za rizika, za nejistoty

Rozhodovací tabulka Podmínka Pravidla Stáří <= 5 let Ano Ne Akce Bez poplatku S poplatkem Zvoní telefon Chování Mám čas Zvednout Nemám čas Nezvedat Znám volajícího Chci s ním mluvit

Srovnávací tabulka (porovnání) - varianty jsou porovnány „každý s každým“ - lepší varianta je zakroužkována 1 2 3 4 5 6 7 varianta počet Varianta 1 3x Varianta 2 Varianta 3 1x Varianta 4 Varianta 5 Varianta 6 6x Varianta 7 2x

Rozhodovací strom

Diag. kauzálních vztahů (smyček)

Diagram příčin a důsledků

Pareto-optimum, Paretova analýza „20 % zákazníků přináší 80 % zisku“ „20 % úkolů nás vytěžuje z 80 %“ Skupina zásob Množství položek Hodnota A 10 – 20 % 80 % B 30 – 50 % 15 % C 45 – 50 % 5 % Věk TRH Plat Bydliště

Funkce: rozhodování klasifikace rozhodovacích problémů 1. algoritmizovatelné (jednoduché) rozhodovací problémy opakované řešení na operativní (nižší) rozhodovací úrovni proměnné lze kvantifikovat existence jednoho nebo několika kvantifikovatelných kritérií 2. nealgoritmizovatelné (nestrukturované) rozhodovací problémy nezbytnost koncepčních a tvůrčích přístupů využití intuice, znalostí, zkušenosti neexistence standardních procedur proměnlivost vnějšího prostředí existence většího počtu kritérií hodnocení variant obtížná interpretace informací nezbytných pro rozhodování kvalita rozhodování je ovlivněna: stanovenými cíli množstvím a kvalitou informací kvalitou algoritmu rozhodovacího procesu kvalitou objektu rozhodování (tzn. počtem variant) kvalifikací managementu

Komunikace

Definice komunikace Slovo komunikace má původ v latinském výrazu „communicare“. Jeden z nejobsáhlejších latinských slovníků uvádí jako ekvivalent k „participare“, tj. podílet se spolu s někým na něčem společném, činit někoho spoluúčastným.   představuje sdělování a přijímání informací probíhá jak tváří v tvář, bezprostředně, tak i „na dálku“ (dopisy, vzkazy)

Funkce: komunikace předávání a přijímání informací (komuniké) od odesílatele (komunikátora) k příjemci (komunikantovi) s použitím komunikačních cest a technických prostředků pro jejich vyslání, přenos a příjem druhy komunikace: verbální x nonverbální týmová x soutěživá písemná, telefonická, elektronická... přenos sdělení odesílatel zakódování dekódování příjemce komunikační šum zpětná vazba

Komunikační systém Je tvořen: Prvky komunikace Komunikačními kanály Komunikátor Vnímání-interpretace Zakódování Sdělení Kanál Dekódování Zpětná vazba Šum

Komunikační šum V rámci komunikace je šumem každý rušivý faktor, který může zamýšlené sdělení zkreslit. Šum může být přítomen v jakémkoliv prvku komunikace.

Účel a funkce komunikace Plánování Organizování Personalistika Vedení lidí Kontrolování Komunikace VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

Komunikační strategie předem promyšlená komunikační strategie je základem dobrého projevu, ať již mluveného nebo psaného v mezilidském styku platí: není možné nekomunikovat – vždy něco sdělujeme nesdělujeme si holá fakta (není důležité jen to, co říkáme, ale také jak a v jaké situaci to říkáme) není možné nijak se netvářit – když něco sdělujeme, vždy se přitom nějak chováme a to prozrazuje, jaký postoj máme k tomu co říkáme sdělujeme svůj postoj posluchači sdělujeme druhému své sebepojetí sdělujeme si kvalitu našeho vzájemného vztahu sdělujeme si pravidla našeho vzájemného styku sdělujeme si žádosti

Formální (oficiální) informační kanály Vyplývají především z organizační struktury podniku, organizačních jednotek a řídících vazeb. Komunikace prostřednictvím formálních kanálů probíhá směrem vertikálním, horizontálním a diagonálním.

Neformální (oficiální) informační kanály Představují komunikační síť, utkanou z náhodných osobních kontaktů, prostřednictvím kterých se šíří informace. Jsou i prostředkem realizace neformálních mezilidských vztahů a jejich obsahem jsou sdělení vyjadřující sounáležitost členů kolektivu, identifikaci, názory, zájmy a stanoviska, charakterizují celkové skupinové klima.

Komunikační kanály formální (oficiální): 1. komunikace směrem dolů (nadřízený - podřízený) 2. komunikace směrem nahoru (zpětná vazba) 3. horizontální komunikace (spolupráce s kolegy, útvary na stejné úrovni řízení) 4. diagonální komunikace (mezi rozhodovacími místy na různých řídících úrovních) neformální (neoficiální): náhodné i cílevědomé komunikační kanály vytvořené na základě osobních kontaktů (možnost šíření i jinak formálně nešířitelných informací)

Překážky v komunikaci Neznalost či opomíjení pravidel společenského chování Nedostatky v osobnostních rysech (např. „haló-efekt“) Špatná kvalita informací Neochota účastníků změnit svá stanoviska

Nejčastější formy komunikace ústní komunikace osobní telefonická písemná komunikace

Ústní komunikace Výhody okamžitá zpětná vazba možnost vyjasnit si stanoviska na místě možnost klást dotazy Nevýhody pokud rozhovor nepřinese očekávaný výsledek, znamená ztrátu času a někdy i peněz

Písemná komunikace Výhody poskytuje právoplatné podklady lze tak v nezměněné podobě sdělit fakta velkému množství lidí může snížit náklady Nevýhody velké množství papírů neexistuje bezprostřední zpětná vazba nejasná sdělení od lidí se špatnou vyjadřovací schopností

Písemná komunikace důležitá je přípravné fáze při koncipování zprávy nebo dopisu Příprava zprávy, dopisu Osnova zprávy, dopisu Požadavky na kvalitu zprávy, dopisu Zásady účinných vět

Neverbální komunikace Semiotika Jazykové prostředky Defektní prvky v mluveném projevu Zvuková stránka projevů Věta a text Neverbální komunikace Mimika Proxemika Haptika Posturologie Kongruence poloh Kinezika Gestika Řeč očí a pohledů Úprava zevnějšku

Formy komunikace v řízení Projednávání Kontrola Kritika

Neformální vztahy v organizaci Rozdělení organizace Diády Malé organizace Velká organizace

Komunikační struktury v malých skupinách 1. řetěz 2. hvězda 3. ypsilon 4. kruh 5. síť

Komunikační struktury: řetěz umožňuje komunikaci jen mezi dvěma členy vedle sebe dva členové jsou na okraji komunikační sítě

Komunikační struktury: hvězda ve středu je pouze jeden člen ostatní jsou na okraji

Komunikační struktury: ypsilon centrální pozice jednoho člena ve vztahu ke třem členům není silná, ještě slabší je vůči dvěma členům za sebou

Komunikační struktury: kruh uzavřený komunikační řetěz každý člen komunikuje pouze se dvěma dalšími

Komunikační struktury: síť každý člen má stejnou pozici a může komunikovat se všemi

Manažerská komunikace verbální x neverbální složka rétorika taktika a strategie vyjednávání komunikace s masmédii, tiskové konference rozhovor koučování prezentační techniky a dovednosti vedení porad telefonování konflikty v komunikaci mezikulturní komunikace

Projednávání Zabezpečuje realizaci cílů a úkolů Formy projednávání: Naslouchání Kladení otázek Odpovídání Argumentace Vyústění projednávání: V konsenzus V akceptování jednoho ze stanovisek V kompromis mezi stanovisky Ve ztroskotání jednání

Asertivita jako strategie jednání „Jak prosadit sama sebe“ - schopnost (dovednost) prosazovat vlastní názor, stanovisko nebo zájem - důležitá komunikační dovednost - jednání není ani pasivní (pasivní ustupuje, vzdává se) ani agresivní (neupírá právo na myšlenky a pocity druhým) - nemanipuluje s druhými lidmi, jejich důstojností, nesnaží se je přelstít ani převálcovat

Asertivní práva Sám posuzovat své vlastní chování, myšlenky a emoce a být za ně a za jejich důsledky sám zodpovědný. Nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující tvé chování. Posoudit, zda a nakolik jsi odpovědný za řešení problémů ostatních lidí. Změnit svůj názor Dělat chyby a být za ně zodpovědný. Říci: Já nevím. Být nezávislý na dobré vůli ostatních. Dělat nelogická rozhodnutí. Říci: Já ti nerozumím. Říci: Je mi to jedno. Sám rozhodnout, zda budeš jednat asertivně nebo ne!

Asertivní dovednosti Pokažená gramofonová deska - klidné opakování toho, co chcete - učí vytrvalosti v prosazování svého bez nutnosti argumentů nebo zlosti - působí proti manipulačním nástrahám 2. Otevřené dveře - brát manipulativní kritiku přiznáním "ano, něco na tom může být“ - klidné, bez úzkosti: posilujete sebe, ne protivníka 3. Sebeotevření - řečení kladných i záporných vlastností 4. Volné informace - rozptýlení na začátku jednání, oddych 5. Negativní aserce - souhlas s kritikou (konstruktivní) a přijímání chyb a omylů, redukuje zlost a agresivitu 6. Negativní dotazování - podpora člověka, který kritizuje ("co je na tom špatného? A kde tedy dělám chybu?") - získat konstruktivní informace nebo rozptýlit manipulativní jednání 7. Selektivní ignorování - nereagovat na nesmyslnou kritiku 8. Přijatelný kompromis

Konflikty

Konflikty Perspektivních nápadů je obvykle více, než kolik z nich je ve zdrojových možnostech organizace prakticky realizovat. Podmínky pro nový nápad je nutno vyjednat. Z pohledu nového nápadu pak ve fázi, kdy zaujímá roli advokáta své inovace, vzniká konflikt. „Vyjádření současného nároku dvou či více, na opačných stranách stojících zájemců o tutéž věc, ochotných o ni bojovat. Střetnutí do určité míry se vylučujících, nebo protichůdných snah, sil, potřeb, zájmů, citů, hodnot nebo tendencí.“ Základní typy konfliktů: konflikt vztahů - nesympatie k jiné osobě konflikt hodnot - spor o to, co je dobré nebo zlé, správné nebo nesprávné konflikt zájmů - střet odlišných zájmů a potřeb konflikt informací - odlišné zdroje a interpretace údajů konflikt strukturální - mocensky nevyvážené organizační struktury

Konflikty v organizaci konflikt funkční x dysfunkční příčiny vzniku organizačního konfliktu: systém odměňování pracovníků a jejich zaměstnanecké benefity souběžné nárokování společného nedělitelného zdroje alespoň dvěma organizačními jednotkami vzájemná závislost mezi jednotlivými organizačními útvary diferenciace v preferencích nižších organizačních jednotek a organizace jako celku individuální nespokojenost pracovníka se svým organizačním zařazením a úrovní své odpovědnosti přehnané nebo nedostatečné množství informací způsobující chaos a zamlžení podstatných dat nebo nejistotu

Strategie řešení konfliktu složka poziční (postojová) – výsledek určitého stylu vedení autoritativní pozice – středně významný interpersonální spor úniková pozice – dostatek času, málo významné konflikty kompromisní pozice – středně významný interpersonální spor adaptační pozice – méně významné konflikty, zachovat dobré vztahy konsensuální pozice – důležité konflikty, dostatek času složka vyjednávací – taktika jednání, tj. preference individuální nebo kooperativní strategie vůči partnerovi distributivní cíl řešení konfliktu = spravedlivé rozdělení zdroje mezi aktéry sporu integrální cíl řešení konfliktu = řešení oboustranně výhodné a akceptovatelné pro aktéry sporu

Proces vyjednávání komunikace mezi partnery, v jehož průběhu každá strana nárokuje prosazení svého zájmu Možnosti prosazování nápadu: 1. racionální argumentace a emoční působení 2. propočet komparace pozitivních a negativních efektů 3. uplatnění mocenské autority Strategie vyjednávání: a) hra s nulovým součtem b) oboustranně ztrátová hra d) oboustranná výhra

Strategie vyjednávání obecné zásady vyjednávání: vzájemná závislost pochopení konfliktu možnosti interakčního působení možnost dohody Vztah vzájemné závislosti vyjednávacích stran míra závislosti vymezuje hranici toho, co může každá strana vytvořit sama a co jen při kooperaci s druhou stranou společná aktivita je pak nezbytnou nutností pro realizaci záměru Možnost dohody a ochota tuto dohodu realizovat nabídka jedné strany vytvoří s nabídkou druhé strany jakousi styčnou plochu „možnost dohody ještě není zárukou, že k výběru kooperativní strategie ve skutečnosti dojde“ Pochopení konfliktního bodu důležité pro identifikaci kompromisních možností našich i partnera „o čem je ochoten jednat a o čem ne, z čeho nemůže ustoupit“ Ochota a možnost přizpůsobení se taktika konvergence ke stavu rovnováhy v postojích jednotlivých partnerů projev vůle nalézt konsensuální řešení

Osobnost člověka v organizaci

Intelektuální kapitál Význam pracovníků Intelektuální kapitál lidský kapitál kapitál zákazníků kapitál inovací procesní kapitál

Osobnost = individuální jednota člověka, jednota jeho duševních vlastností a dějů založená na jednotě těla Horizontální rovina: - schopnosti - temperament - motivy - postoje Vertikální rovina: struktura osobnosti představuje proces v němž člověk dospívá od vrozených vzorců chování k naučeným, k tvorbě své sebekoncepce a vůle

Sebekoncepce osobnosti Formování sebekoncepce probíhá v cyklu sociální interakce, který je tvořen těmito fázemi: Vnímání Sebekoncepce Chování Aktuální reakce R CH V S

Temperament Antická teorie temperamentu (Hippokrates a Galén): typ sangvinický typ flegmatický typ cholerický typ melancholický Nervová teorie temperamentu (I.P.Pavlov): temperament = projev typu nervové soustavy a činnosti člověka H. Eysenck: Extraverze a introverze, stabilita a labilita

Schopnosti Souhrn vlastností, které společně podmiňují úspěšnost splnění určité činnosti. Vytvářejí se na vrozeném základě v procesu sociálního učení. Od pojmu schopnosti musíme odlišit vlohy, nadání, talent, dovednost. Vědomosti x Schopnosti Schopnosti jsou stabilnější a obecnější.

Motivy a postoje Motivy – faktory, které vzbuzují, zaměřují a udržují chování, vnitřní příčiny chování Motivace – proces podnětů a návazných reakcí vztahující se ke snaze o naplnění přání, dosažení cíle, uspokojení potřeby. Postoje – jeden z faktorů motivace. Relativně stálý stav pohotovosti k určitému chování. Jsou ovlivňovány potřebami, zájmy, osobností a její rolí ve skupině.

Pozice, status, role Pozice místo jedince v organizačním a sociálním celku Status trvalejší pozice a současně společenské uznání její prestiže na základě společensky významných znaků: pravomoci, vzdělání, výši platu, aj… Role očekávaný způsob chování jednotlivce na odpovídající pozici

Tvůrčí vedení - vůdcovství vedení pracovníků tvůrčí vedení (managementship) (leadership) Vůdcovství = vliv (umění nebo proces) takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů

Princip a prvky vůdcovství Vůdcovství záleží na schopnosti: efektivně využívat moc motivovat lidi v závislosti na situaci a čase inspirovat následovatele vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost Klíčové vlastnosti lídrů: snaha splnit vytyčený cíl odpovídající povahové vlastnosti schopnost poznávání a učení se charisma „Lídr" hledá se svými lidmi správný směr, sdílí vizi společného cíle a odpovídá za svá rozhodnutí. "Řídíme věci a procesy, ale vedeme lidi."

Kvalifikace aktuální připravenost k výkonu práce tvořena odbornou a psychickou způsobilostí skládá se z formálních a obsahových (subjektivních) aspektů zohledňuje požadavky konkrétního pracovního zařazení Formální aspekty kvalifikace jsou tvořeny: stupněm dosažené odborné přípravy pracovníka – vzdělání délkou odborné praxe Úroveň formální kvalifikace však nevypovídá o skutečné kvalitě obsahových znaků kvalifikace.

Obsahové (subjektivní) aspekty kvalifikace vyjadřují skutečnou úroveň připravenosti pracovníka k výkonu pracovní činnosti subjektivní aspekty nelze ověřit jiným způsobem, než konkrétním výkonem pracovní činnosti, resp. simulací tohoto výkonu formou různých testů, případových studií, psychodiagnostického měření atd. patří sem schopnosti jedince „Nároky pracovní činnosti na pracovníka představují reálnou kvalifikaci pracovníka, která je od něj pro určitou pracovní činnost na určitém místě v podniku vyžadována.“

Kvalifikace vedoucích pracovníků charakterizuje jejich celkovou způsobilost vykonávat požadovanou činnost vyplývající ze zastávaného místa na kvalifikaci vedoucích pracovníků lze zjednodušeně usuzovat z kvalifikačního koeficientu K = Ds / Dn Ds doba skutečně absolvované odborné přípravy a přepočtená doba odborné praxe Dn doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon činnosti doplněná o přepočtenou dobu požadované odborné praxe

Hodnoty kvalifikačního koeficientu kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům K > 1 kvalifikační předpoklady převažují kvalifikační požadavky K < 1 kvalifikační předpoklady neodpovídají kvalifikačním požadavkům

Kvalifikace: další ukazatelé koeficient výkonnosti řízení Kvř Kvř = p* (n-s) / Vs – 20 p = Vp / n kvalifikační strukturu organizačních systémů

Kvalifikační struktura org. systému Je vyjádřena porovnáním struktury souboru kvalifikačních předpokladů vedoucích pracovníků se strukturou kvalifikačních požadavků pracovních míst.

Kvalifikace - příklad sloupce: požadovaná kvalifikace řádky: dosažené vzdělání diagonála: ideál hodnocení vzdělání: VŠ 9 bodů, ÚSO 4 body, SO 2 body, ZŠ 0 VŠ ÚSO SO ZŠ Celkem 2 5 1 8 72 3 15 60 7 14 28 4 13 11 12 51 - 117 44 30 ř = 8 x 9 = 72 1. s = 13 x 9 = 117 K = Ds/Dn = 160/191 = 0,83

Styly řízení

úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit Typy řídících pracovníků autokrat liberál demokrat úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit

Individuální styl řízení zájem o úkoly autokratický harmonický týmový byrokratický organizační poradní lhostejný sousedský sociální zájem o lidské potřeby Harmonický – vyžaduje slušnou práci za slušný plat, při řízení využívá svých podřízených, naléhá jen tolik, aby by tlak byl přijatelný, ustupuje do té míry, aby zabránil uvolnění pracovní morálky, řídí pevně, ale slušně motivuje odměnami a pochvalami, konflikty se snaží řešit spravedlivě, klade důraz na neformální vztahy a komunikaci Sousedský – vychází z předpokladu, že budeme-li pečovat o dobré vztahy a spokojenost lidí, odrazí to pozitivně na výsledcích podniku – převážně mylný plánuje pouze v hrubých rysech, má odpor ke kontrole, rozhoduje kompromisně, aby byli všichni spokojeni Poradní – jde o rozvoj osobnosti lidí, jejich vzdělávání, utváření a rozvíjení jejich potřeb a zájmů, neuznává vztahy nadřízenosti a podřízenosti, úkoly jsou rozdělovány na základě odbornosti při rozhodování využívá vědecké metody práce, projevuje se sklon k jednostrannému řešení Týmový – cílem je dobrá produkce při dobré morálce, plánuje za spoluúčasti lidí, určuje směr, nikoliv konkrétní cestu umí naslouchat a pozorovat, při rozhodování využívá názorů specialistů, klade důraz na rozumové rozhodování, má schopnost přijímat nová a neobvyklá rozhodnutí Autokratický – na první místo svého zájmu staví výrobní a pracovní úkoly, má snahu lidi oddělovat a nevytvářet kolektiv, rozhoduje sám, většinou ve prospěch mladých, schopných výkonu, hájí své návrhy, řešení, je nepřesvědčitelný Lhostejný – bez většího zájmu o výrobu, úkoly, výkony, lidi, nerad rozhoduje, rozhodnutí odkládá Sociální - opak autokratického a lhostejného = maximální zájem o lidi, minimální o pracovní úkol, je přesvědčitelný, vytváří kolektiv, rozhoduje kolektivně Byrokratický – „směrnice nade vše“, orientuje se na získání moci, zakládá si na hodnostech, titulech, postavení, řídí a kontroluje přísně, hlavně z hlediska směrnic, v konfliktech zasahuje mocí – formálnost, neoperativnost

Styly řízení v praxi Hasič Panikář Hnidopych Fantasta Cestovatel Byrokrat Mrtvý brouk

Styly řízení v praxi - hasič ve spěchu likviduje problémy, které se vytvořily „hasí” maléry, aniž by měl čas dělat něco jiného

Styly řízení v praxi - panikář vydává protichůdné příkazy vydává je ve spěchu dělá zmatky je dosti neoblíben na rozdíl od hasiče problémy spíše tvoří

Styly řízení v praxi - hnidopich snaží se dosáhnout absolutní dokonalosti většinou je neobyčejně pracovitý zakládá si na zbytečnostech řešení každého problému je neúměrně protahováno

Styly řízení v praxi - fantasta vytváří odvážné strategie vymýšlí jakési málo reálné investiční varianty nedá si rozmluvit, že tyto vzdušné zámky jsou nerealizovatelné jako vedoucí pracovník pravidelně selhává

Styly řízení v praxi - cestovatel vyskytuje se v podniku zřídka nikdo na něm nic nepožaduje nic nemusí rozhodovat nic nemusí řešit většinou za něj rozhoduje zástupce

Styly řízení v praxi - byrokrat obklopuje se spoustou papírů při rozhodování se striktně drží všech předpisů je vyhlášeným nepřítelem jakýchkoliv změn

Styly řízení v praxi – mrtvý brouk řídí se heslem - co tě nepálí, nehas k problémům se chová nevšímavě snaží se jim vyhnout čeká, že se problémy vyřeší samy nechce sám rozhodovat

Time management

Limitující faktory manažera Únava – signalizuje nebezpečí poškození organismu při vyčerpání - fyzická (manuálně pracující) - duševní (manažer) - emocionální (umělec) Dalšími důležitými činiteli ovlivňujícími stupeň únavy jsou: zaujetí danou prací, konflikty, frustrace, omezování,... Rytmus a monotonie Rytmus – zákonité opakování organizovaného celku vyznačujícího se určitými časovými a prostorovými parametry Monotonie – pocit jednotvárnosti dostavující se při jednoduchých opakujících se činnostech – neuspokojení z práce, nuda, ztráta zájmu o vykonávanou práci, pocit únavy Racionalizační opatření k odstranění monotonie: - technicko organizační úpravy pracovních podmínek - střídání pracovního rytmu, týmu, úkolů - úpravy režimu práce a odpočinku Ostatní limitující faktory: - pracovní doba - spánek - životospráva - výživa - aktivní odpočinek Faktory prostředí - osvětlení - barevná úprava prostředí - hluk - mikroklimatické podmínky

Manažer a čas – Time Management Faktory ovlivňující stupeň efektivnosti řídící práce: a) subjektivní faktory tělesné i dušení dispozice řídících pracovníků zdravotní stav kvalifikační stupeň motivace styl řídící práce b) objektivní faktory charakter transformačních procesů charakter řídících procesů charakter vnitřního a vnějšího prostředí Rozbor spotřeby času - přímé metody – vlastní snímky pracovního dne - nepřímé metody – pozorování druhou osobou

Manažer a čas Analýza rozsahu vedení - všeobecné vedení – podíl na řízení celého organizačního systému - vlastní vedení podřízených – odpovědnost za delegované úkoly podřízeným a jejich činnost - osobní řídící činnost – manažer je může delegovat, ale vykonává je sám Úroveň podřízených je možno vyjádřit formou nároků na čas vedoucího pracovníka: - podřízení nízké úrovně – vyžadují neustálý dozor a kontrolu - podřízení střední úrovně – vyžadují vedení, úkol vysvětlit a občas kontrolovat - podřízení vysoké úrovně – vyžadují delegování práce, po uložení úkolu je možno kontrolovat až výsledek Průzkumem bylo zjištěno, že vedoucí pracovník vynakládá za týden v průměru: 5 hodin na pracovníka s nízkou úrovní 3-3,5 hodiny na pracovníka na střední úrovni 1-1,5 hodiny na pracovníka s vysokou úrovní

Delegování

Úrovně řízení manažer první linie střední linie top manažer manažer: navrhuje a plánuje organizuje a koordinuje dohlíží a kontroluje vyhodnocuje zdroj cíl omezené neomezené

A jak je to s odpovědností? Delegování "projev řídícího působení řídícího systému na řízený systém" = jednorázové nebo relativně trvalé pověření podřízených pracovníků určitými činnostmi věcná stránka ("komu" a "co" delegovat; předpokládá dokonalou znalost kvalifikace podřízených pracovníků) formální stránka ("jak" delegovat; předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků) předmět delegování - jednotlivé činnosti - úkoly - oblasti rozhodování (nelze specifikovat výčet jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností) - pravomoc (právo a moc = umožnění splnit delegovanou činnost, úkol, oblast rozhodování) A jak je to s odpovědností?

Výhody delegování více času na důležitější věci více práce za kratší čas nové nápady a přístupy rozvoj kompetencí pracovníků motivování pracovníků snadnější hodnocení pracovníků jednodušší kontrola vyhnutí ke stagnaci

Co delegovat rutinní práce práce, co jiní dokáží lépe a rychleji drobná, opakující se rozhodnutí práce, které umožní získat podřízeným určité zkušenosti činnosti, které oživí rutinní práci činnosti, které učiní práci komplexnější (rozdělené na dílčí činnosti)

Co nedelegovat důvěrné informace důležité úkoly, které můžete zajistit jen vy nové úkoly, na které pracovníci nebyli připraveni úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou nepříjemné delikátní odpovědnost úkoly špatně definované

Co manažer prožívá? stresuje se pochybuje obává se zlost sebedůvěru zvědavost úctu a respekt nadšení sebeuvědomění empatii sebedůvěru, důvěru

Manažerské mýty

Manažerské mýty Manažerské mýty (Fayol) x realistický pohled (Minsberg) Mýtus 1. Manager je systematický plánovač, racionální stratég. Realita: krátkodobá orientace, bez strategické perspektivy, orientován akčně. Mýtus 2. Manager ke své práci potřebuje komplexní a globální informační systém. Realita: práce se zlomkovitými informacemi s relativní platností, vč. osobních kontaktů. Mýtus 3. Proces řízení je založen výhradně na racionálních a vědeckých pravidlech. Realita: osobní úsudek a intuice jsou klíčovými prvky práce managera, mají zásadní vliv na jeho úspěch.