PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Přednášky 7 - 11 Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš

Plánování projektu Jedním z hlavních předpokladů efektivního řízení projektu je dělat věci správně hned napoprvé Projektový plán zahrnuje: CO KDO KDY

Plánování projektu Čeho se má dosáhnout? Cíle Strategie Co a kdo? Matice zodpovědnosti Kdy? Časové plánování (čas činností a logické vazby) Co? Strukturovaná dekompozice činností projektu Za kolik? Plán zdrojů a nákladů Kdo? Dekompozice organizační struktury Co když? Identifikace rizik Pravděpodobnost výskytu

Plánování projektu cíle, výstupy, přínosy 2 Vytvoření projektu 3 Odhad rizik 5 Kontrola a hodnocení 6 Rozpočet a finance 1 Problém 4

Vytvoření plánu projektu 1. Identifikování projektových činností 2. Odhad doby trvání činností 3. Určení požadavků na zdroje 4. Vytvoření/analýza síťového grafu 5. Příprava návrhů pro projekt

Časové plánování 1. Identifikace logických vazeb mezi činnostmi 2. Určení pracnosti jednotlivých činností 3. Stanovení doby trvání jednotlivých činností 4. Určení požadavků na zdroje a sestavení rozpočtu nákladů

Plánování projektu Vkládání rezerv? 1. Individuální odhady časových a finančních rezerv jednotlivými pracovníky (rezervy se pak vrší) 2. Rezerva 5-10% u každého úkolu v síti 3. Přidání neplánovaných (doufáme, že fakticky nepotřebných) činností 4. Přidání věrohodných, ale ne nutných úkolů ke konci projektu 5. Přidání co nejpřesnější rezervy v %

Plánování projektu Důvody pro vkládání rezerv 1. Poruchy komunikace 2. Prodlevy v procesu schvalování 3. Chyby / omyly 4. Pracovní neschopnost / dovolené 5. Administrativní průtahy 6. Nefunkčnost nových návrhů 7. Prostoje a poruchy (PC, technika…) 8. Zpoždění dodavatelů...

Rozpad (dekompozice) projektu (Work Breakdown Structure) Rozpad podle: Časové posloupnosti činností Rozpadu produktu do hlavních částí Podle funkcí produktu Podle struktury nákladů Podle organizační struktury

… časový a kapacitní rozvrh … posouzení rizik … evidenci nákladů Rozpad (dekompozice) projektu (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) Je východiskem pro: … přiřazení zdrojů … sestavení rozpočtu … časový a kapacitní rozvrh … posouzení rizik … evidenci nákladů … kontrolu stavu

Rozpad (dekompozice) projektu (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) Etapa A Etapa B Etapa C Blok A.1 Blok A.2 Blok A.3 B.1 B.2 C.1 C.2 A.2.1 A.2.2 A.2.3 Dekompozice Popis úkolu Popis úkolu Popis úkolu A.2.2.1 A.2.2.2 Popis úkolu Popis úkolu V každé etapě se podrobně plánuje pouze etapa následující. Ostatní etapy se plánují orientačně. Realizace

Rozpad (dekompozice) projektu (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Funkční rozpad (dekompozice) Výroba prototypu ultra lehkého letounu Plánování Vývoj Výroba Ověřovací zkoušky Činnosti Náklady Konstr. TPV Výroba Montáž Zkušeb. Úprava práce dílů lety dokum.

Funkční rozpad (dekompozice) Vytvoření komplexního vzdělávání managerů Plánování Přípravná fáze Realizace Ověřovací zkoušky Činnosti Náklady Identifikace Screening Náčrt Náplň Pilotní Úprava potřeb nabídky osnov kursů kursy osnov na trhu

Předmětový rozpad Výroba prototypu ultra lehkého letounu Kabina Křídla Trup Podvozek Rám Skelet Rám Potahy Přepážky Potah Příď Hlavní

Předmětový rozpad Vytvoření komplexního vzdělávání managerů Kurs I. - Projektová příprava Kurs II. - Řízení lidských zdrojů Kurs III. - Dovednosti managera projekt příprava motivace odměňování vyjednávání komunikace realizace logframe nábor pravomoci time management prezentace

Hierarchický rozpad Výroba prototypu ultra lehkého letounu Obchod Provoz Kontrola Zásobovači Market. Konstr. Výr. Mechanici Piloti Státní Interní. prac. dělníci inspekce kontrola

Hierarchický rozpad Vytvoření komplexního vzdělávání managerů marketing příprava kurzů školení kontrola nábor informační. osnovy náplň zajištění lektoři zpětná vlastní kampaň přednášek prostor vazba kontrola prezentace

Členění do fází Podle minulých zkušeností Podle šablon pro typické projekty Podle hlavních kontrolních termínů předepsaných zadavatelem Podle principů dekompozice

Členění do fází Výhody: Užitečné pro řízení projektu z pohledu vyšších vedoucích Při plánování projektu – způsob jak jít od větších celků k detailu Na některé fáze můžeme aplikovat podprojekty (i formou subdodávky) Efektivní vytváření variantních plánů Zlepšení kontroly dílčích výsledků

Ganttův diagram (úsečkový graf)

Ganttův diagram (úsečkový graf) Činnosti A B C D E 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Síťový graf - CPM CPM – popis Příloha 2 CPM výsledek ala bažant

Síťový graf - CPM Činnost 4 Činnost 5 Činnost 6 Činnost 7 Nejdříve možný začátek Nejdříve možný konec Činnost 4 Činnost 5 Činnost 6 Činnost 7 Nejpozději možný začátek Nejpozději možný konec Celková rezerva

Řízení nákladů projektu Cíl: zajistit dokončení dle rozpočtu 1. Plánování zdrojů 2. Odhady nákladů 3. Stanovení rozpočtu 4. Řízení a kontrola nákladů

Plánování nákladů a) Slouží ke stanovení výše nákladů, které bude zapotřebí vynaložit na realizaci projektu. b) 2 kroky: 1. Plánování celkových nákladů na projekt 2. Plánování nákladů na realizaci jednotlivých projektových činností

Odhad nákladů Vyplývá z naplánovaných zdrojů k provedení činností projektu: a) odhad nákladů odlišit od stanovení ceny b) jednotkové sazby užití zdrojů (hod, dny, kg, m2, Kč, …) c) zkušenost, účetnictví, parametrické modely (Kč/kg, Kč/m3, Kč/hod, ...) d) předpokládaný rozptyl (+/-, od-do), alternativy.

Odhad zdrojů Proč odhadovat zdroje podklad pro rozpočet efektivní projektové řízení zdrojů Co je dobrý odhad nejpřesnější prognóza, jaké zdroje budou spotřebovány v projektu stejná pravděpodobnost odchylky nahoru i dolů

Odhad zdrojů Co není odhad hádání dřívější odhad plus dřívější chyba očekávaná odpověď vytoužený cíl Metody odhadování bottom-up top-down odhadovací databáze

Plánování zdrojů 1. popis dostupných zdrojů a jejich množství Vyplývá z definice činností, jejich sekvence a jejich délky k dosažení cíle projektu: 1. popis dostupných zdrojů a jejich množství 2. odhad dle minulých projektů, zkušenosti 3. vlastní zdroje, outsourcing, koupě, apod. 4. alternativy

Plánování zdrojů Materiální zdroje cestovné nákup vybavení režijní náklady subdodávky Je možné použít nějaký softwarový produkt (např. MS Project), který k jednotlivým činnostem přiřadí zdroje ze seznamu nákladů podle rozsahu činností.

Plánování zdrojů člověkodny = persondays lidské zdroje mzdové náklady člověkodny = persondays využitelná pracovní doba = utilization rate diety/ubytování a stravné – kalkuluje se podle zákona o cestovních náhradách prac. dny 75% UR prac. hodiny rok 258,0 193,5 1935,0 1451,3 Měsíc 21,5 16,1 161,3 120,9 týden 5,0 3,8 37,5 28,1 den 1,0 0,8 7,5 5,6

Tvorba rozpočtu a) Vyplývá z odhadu nákladů; přiřazuje náklady jednotlivým činnostem (kumuluje je v čase) b) Sčítá všechny odhadované náklady po etapách i celkem (v Kč, příp. v jiných parametrech) c) Slouží k měření, sledování a vyhodnocování nákladů (příp. toku hotovosti) projektu.

Tvorba rozpočtu Náklady ≠ Financování Problematické položky: zisky nepřímé náklady náklady za provedení obchodu náklady na všeobecnou administrativu náklady na vývoj nových produktů a služeb náklady na financování

Tvorba rozpočtu Rozpočet pro projektového managera podrobnější klasická forma je v softwarovém provedení

Tvorba rozpočtu Rozpočet pro zadavatele strukturovaný rozpočet – určuje zadavatel jen souhrnné kategorie vázán smlouvou a závazný

Financování Leden Únor Březen Duben Květen budoucí náklady 45000 5000 personální náklady 23000 všeobecné personální náklady věcné náklady 12000 14324 17890 23456 12001 všeobecné věcné náklady externí náklady 12456 2300 12345 450 3457 investiční náklady 123456 12346 SOUČET 203456 101970 88691 59362 38458 Průběh financování součet příchod plateb 100000 130000 disponibilní saldo -55426 -44117 26521 likvidita 46544 -11937 2001

Průběh a ukončení projektu

Zahájení realizace plánu 1. Jmenování a zorganizování projektového týmu 2. Ustanovení provozních pravidel týmu 3. Přizpůsobení zdrojům pro projekt 4. Rozvržení pracovních etap 5. Matice odpovědnosti 6. Zdokumentování pracovních etap

Monitorování a kontrola průběhu 1. Stanovení systému informování o průběhu 2. Zavedení nástrojů nebo procesů kontroly průběhu 3. Definování způsobu řešení problémů a konfliktů 4. Monitorování postupu vs. plán 5. Revize projektových plánů 6. Prezentace po etapách

Uzavření projektu 1. Odsouhlasení výsledků zadavatelem 2. Kompletace projektové dokumentace 3. Po-projektový audit 4. Vydání závěrečné zprávy o projektu

Možná interní rizika 1.Neochota vyšších vedoucích delegovat příslušné pravomoci na Projekt Manažera 2.Nedocenění přínosu úspěšných projektů 3.Neposkytnutí osobní podpory členům týmu ze strany vyšších vedoucích 4.Vytvoření malého časové prostoru 5.Nepřiměřené sankce v případě neúspěchu

Řízení rizik

Řízení rizik Řízení rizik je prostředkem, pomocí něhož je systematicky řízena neurčitost za účelem zvýšení pravděpodobnosti dosažení záměru projektu a projektových cílů Veškeré řízení projektů je řízením rizik Chopit se příležitosti, znamená podstoupit riziko.

Charakteristika rizika Riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když nastane má pozitivní nebo negativní vliv na cíle projektu (PMBOK)

Charakteristika rizika Riziko má příčinu a následek Rizika jsou vnější a vnitřní Rizika mají vztah k buď k procesům nebo produktům projektu Rizika existují vždy Předcházet pravděpodobným rizikům je efektivnější než řešit jejich následky Ne všechna rizika jsou předvídatelná.

Druhy rizik Technická Ekonomická Politická Sociologická Manažérská Právní Organizační Finanční Osobnostní

Kdo se má riziky zabývat? Manažér projektu Členové projektového týmu Ten, kdo financuje projekt (sponzor) Uživatel projektu Kdokoli z dalších zainteresovaných stran Každý ze své pozice hájí své zájmy.

Vazba Riziko - Plánování DEFINOVÁNÍ PLÁNOVÁNÍ Prohlášení o práci Matice zodpovědnosti Komunikační plán Všichni zainteresovaní odsouhlasí pravidla projektu Schopnost dodání Přístup k dodání Zodpovědnosti Monitorování rizika Řízení rizik Tvorba rozvrhu a rozpočtu Změny v rámci, dodání, zodpovědnostech, nákladech a rozvrhu, komunikačním plánu Nová rizika

Proces řízení rizika Identifikace rizika Vytvoření odezvy Kontrola Analyzujte projekt a identifikujte zdroje rizik Definujte riziko, vč. potenciálních negativních vlivů Přiřaďte k riziku pravděpodobnost jeho výskytu Vytvořte strategii ke snížení možné škody Implementujte strategii snížení rizika Pokračujte ve sledování projektu a hledání nových rizik Nová rizika Nová rizika

Krok 1 – Identifikace rizik Identifikování rizik vyžaduje dovednosti, zkušenosti a dokonalé znalosti technik řízení projektu – tedy jak „vědu“, tak i „umění“ 4 techniky identifikace rizika: 1. dotazování zainteresovaných stran 2. vytvoření seznamu možných rizik (profil rizik) 3. poučení se z minulých, podobných projektů 4. zaměření se na rizika v časovém rozvrhu a rozpočtu

Krok 1 – Identifikace rizik Úkol: Jak mohou jednotlivé skupiny ve Vaší organizaci působit? Typické skupiny rizikových faktorů: Cíle projektu Postoje Očekávání Organizace projektu Realizace Odhady a předpoklady Střet z liniovým systémem řízení organizace

Krok 1 – Identifikace rizik Vysoce pravděpodobná rizika: Nestabilní požadavky Chyby Přecenění průběhu realizace Opomenutí v plánu Odchody a příchody členů týmu Nepředvídané dopady na další zainteresované strany Chybějící vědomosti Rozdělování úkolů, nerovnoměrná výkonnost členů týmu Změny v organizaci

Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy Projektoví manažeři musí vědět, jak rozpoznat důležitost rizika a jak vytvořit vhodnou strategii naložení s tímto rizikem. Vytvoření odezvy má tři části: 1. Definování rizika vč. vážnosti negativního dopadu 2. Přiřazení pravděpodobnosti danému riziku 3. Vytvoření strategie k omezení možné škody

Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy Míra negativního dopadu (potenciál poškození pp): rozsah poškození, které riziko může způsobit v hlavních parametrech projektu (např. cíl, rozpočet, čas, požadavky zadavatele) Stupnice: 1 = velmi malé poškození 10 = poškození velkého rozsahu

Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy Pravděpodobnost rizika pr: pravděpodobnost, že riziko nastane Popis pr pr % velmi vysoká 0,9-1,0 90-100 vysoká 0,7-0,89 70-89 střední 0,3-0,69 30-69 nízká 0,1-0,29 10-29 velmi nízká 0-0,09 0-9

Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy Stanovte pořadí podle míry důležitosti rizika (md=pp*pr): Riziko pr% pp součin pořadí A 20 2 B 80 7 C 1 9 D 50 6 E 90 1 F 90 4 G 60 6

Jak redukovat riziko 1. Akceptování rizika 2. Vyhnutí se riziku 3. Sledování rizika a příprava eventualit 4. Přesunutí rizika 5. Zmírnění rizika

Krok 3 - Kontrola Jde o provedení zvolené strategie, sledování rizik a hledání rizik nových Sledování rizik je třeba provádět stejným způsobem jako sledování projektu – vybráním měřítek, která budou indikovat závažnost a pravděpodobnost výskytu.

Práce s rizikem vysoký Velikost dopadu na projekt střední nízký Prevence, přídavné časy a náklady Přeložit riziko, pojištění Přeložit riziko, pojištění vysoký Selektivně rozhodnout o opatřeních Prevence přídavné časy a náklady Přeložit riziko, pojištění Velikost dopadu na projekt střední Žádná opatření Selektivně rozhodnout o opatřeních Prevence přídavné časy a náklady nízký nízká střední vysoká Pravděpodobnost výskytu rizika

Shrnutí – Řízení rizik Každý projekt v sobě nese rizika. Je nutné rozlišovat vnější a vnitřní rizika. Základní kroky při řízení rizik je: identifikace, ohodnocení, příprava odezvy a operativní řízení. Rizika se vyskytují v celém životním cyklu řízení projektu. Náklady spojené s přípravou odezvy nesmí být vyšší než dopad rizika samotného. Rozlišujte, co je běžné riziko a co hazard. Řízení rizika je normální aktivita v každém projektu.

Hodnocení výsledků projektu

Celkové hodnocení je vždy na zadavateli. Hodnocení výsledků projektu 1. Pro Kvalitu, Čas a Náklady se stanoví různé hranice, podle důležitosti jednotlivých kritérií. 2. Při splnění je to 1. Při nesplnění se hodnocení oblasti snižuje např. jeden týden zpoždění -0,1; překročení nákladů o 10% -0,05. 3. Vynásobení těchto tří čísel získáme Celkovou efektivnost projektu (obdoba Celkové efektivnosti zařízení). Celkové hodnocení je vždy na zadavateli.

Projekt manažer

Měřítko úspěchu Projekt manažera 1.Základním měřítkem úspěchu projekt manažera je dosáhnout cílů projektu v oblasti nákladů, času a kvality bez poškození lidí a vztahů. 2. Znamená to, že projekt řízeným způsobem skončí a vytvoří se nebo udrží výborné vztahy se zúčastněnými, kteří se nebudou moci dočkat práce s vámi na dalším projektu.

Dovednosti Projekt manažera Technické dovednosti Znalost metod, procesů a postupů - tzv. „manažerské techniky“ Lidské dovednosti Schopnost pracovat s lidmi - skupinová a týmová práce, motivace, komunikace Koncepční dovednosti Schopnost vidět celkový obraz Projekční dovednosti Schopnost řešit problémy

Dovednosti Projekt Manažera Řízení projektů Technické Podnikatelské řízení

Projekt manažér 1. Plánuje 2. Organizuje 3. Koordinuje 4. Kontroluje 5. Vyjednává 6. Vede

Zodpovědnost Projekt manažera 1. Řízení realizace implementačních plánů 2. Navrhování a realizace opatření v případě odchylek 3. Informování o postupu realizace 4. Formulování a předkládání požadavků nad rámec jeho pravomocí 5. Předvídání a řešení problémů 6. Sledování nákladů 7. Vytváření potřebných kontaktů

Role Projekt manažera Dívat se nahoru Dívat se dozadu Dívat se kupředu řídit zadavatele Dívat se dozadu Monitorovat učit se z chyb Dívat se kupředu Plánovat „prodat“ cíle Dívat se ven řídit klienta, konečného uživatele, ext.zájmové sk. Dívat se dovnitř řídit sebe sama kriticky analyzovat výkonnost Dívat se dolů řídit tým maximalizovat výkonnost

Management jako proces Plánování Komunikování Organizování Proces tvorby a udržování prostředí Skupinová nebo týmová práce Dosahování cílů Lidé Materiál Stroje Kapitál Metody ZDROJE CÍLE Motivování Rozhodování Kontrola

Organizační struktura

Organizační struktura vers. Projektové řízení Typ organizační struktury Projektová Funkcionální Maticová Velká Pravomoc projektového manažera Malá

Vliv na manažera projektu 1. Výběr správné struktury může přinést organizaci konkurenční výhodu 2. Struktura má však také vliv na projektového manažera, zejména pokud jde o: pravomoc komunikaci priority (množství projektů si často konkuruje vzhledem k omezenému množství zdrojů – lidí, zařízení, financí…) zaměření příkazový řetězec

Zainteresované strany projektu Identifikovat zainteresované strany projektu je primárním úkolem, neboť všechna důležitá rozhodnutí během definiční a plánovací fáze projektu jsou činěna těmito zainteresovanými stranami. Během úvodních fází projektu musí projektový manažer neustále vyjasňovat: 1. Kdo jsou zainteresované strany. 2. Jakou roli budou tito zainteresovaní hrát. Kdo bude přispívat k (úspěchu) projektu?

Tým a týmová práce

Tým a týmová práce 1. podněcující 2. uspokojující 3. zábavná TÝM je skupina lidí, která sdílí společné (projektové) cíle a potřebu pracovat spolu (na projektu), aby těchto cílů mohlo být dosaženo. TÝMOVÁ PRÁCE je společná práce jednotlivců (v projektu) na dosažení (projektového) cíle, kterého by nemohl dosáhnout každý sám. Měla by být: 1. podněcující 2. uspokojující 3. zábavná

Charakteristiky efektivní týmové práce 1. Vyváženost rolí (znalosti, dovednosti, schopnosti, aspirace) 2. Jasné a odsouhlasené cíle 3. Otevřenost a konfrontace myšlenek 4. Osobní vztahy (důvěra a vzájemná podpora) 5. Produktivní a stimulující porady týmu 6. Velký důraz na osobní rozvoj 7. Externí pomoc je vítána 8. Pravidelná revize cílů, potřeb a procesů 9. Dobrá komunikace 10. Vhodné vedení

INOVÁTOR (PL) Vytváří nové myšlenky a strategie. Individualista, neortodoxní, vážný, tvůrčí. Přínos týmu: Vytváří nové myšlenky a strategie. Zaměřuje zvláštní pozornost na širší souvislosti. Řeší složité problémy. Možné slabiny: Inklinuje k tomu, že podceňuje praktické detaily nebo diplomacii. Slabý v komunikaci s nadřízenými. Mívá hlavu v oblacích.

VYHLEDÁVAČ ZDROJŮ (RI) Extrovertní, entuziastický, komunikativní, zvídavý. Schopnost využít příležitostí. Přínos týmu: Odhaluje nové možnosti. Rozvíjí kontakty mimo tým. Má schopnost kontaktovat se s lidmi. Umí reagovat na výzvu. Možné slabiny: Ztrácí zájem, pokud ho přejde počáteční nadšení a entuziasmus.

KOORDINÁTOR (CO) Rozeznává silné/slabé stránky týmu. Uvážlivý, spolehlivý a sebevědomý. Silná vnitřní odpovědnost za plnění cílů. Přínos týmu: Rozeznává silné/slabé stránky týmu. Maximalizuje potenciál členů týmu a zdrojů. Organizuje vše tak, aby bylo dosaženo cílů. Požaduje příspěvky ostatních a hodnotí je podle cílů týmu. Možné slabiny: Menší tvořivost. Obvykle nepřevyšuje průměr intelektu.

FORMOVAČ (SH) Hledá možnosti jak překonávat překážky. Dynamický, otevřený, úzce zaměřený. Přínos týmu: Hledá možnosti jak překonávat překážky. Uvádí věci do pohybu a formuje týmové úsilí určováním cílů a priorit. Vyzývá ostatní a motivuje k dosažení cílů. Mívá chuť bojovat se setrvačností, neefektivností, samolibostí a sebeklamem. Možné slabiny: Náchylnost k provokaci, hněvu, podrážděnosti. Bývá netrpělivý.

PORADCE - HODNOTITEL (ME) Střízlivý, racionální, opatrný. Přínos týmu: Analyzuje problémy, hodnotí myšlenky a návrhy. Pomáhá týmu přijmout uvážené rozhodnutí. Možné slabiny: Může mu chybět inspirace a schopnost inspirovat a motivovat druhé.

TÝMOVÝ PRACOVNÍK (TW) Možné slabiny: Společensky orientovaný, mírný a citlivý. Orientovaný na lidi a vztahy. Přínos týmu: Naslouchá, zvládá jednání s “obtížnými” lidmi. Zlepšuje komunikaci mezi členy týmu. Podporuje členy týmu v jejich snažení. Minimalizuje konflikty a předchází třenicím. Podporuje ducha týmu. Možné slabiny: Může být nerozhodný v momentech krize.

REALIZÁTOR (IM) Konzervativní, disciplinovaný, spolehlivý. Organizační schopnosti, smysl pro praxi. Přínos pro tým: Organizuje a přetváří myšlenky do plánů a na uskutečnitelné akce. Systematicky a efektivně dodržuje plán. Pracuje tvrdě a disciplinovaně. Možné slabiny: Možná malá flexibilita a nevšímavost k nevyzkoušeným myšlenkám. Možná neochotna reagovat na nové myšlenky.

DOKONČOVATEL (CF) Odstraňuje chyby, opomenutí a přehlédnutí. Usilovný, svědomitý “dotahovač” práce. Perfekcionista. Přínos týmu: Odstraňuje chyby, opomenutí a přehlédnutí. Vyvíjí tlak na ostatní k dodržení termínů a plánů. Má schopnost přivést věci do konce. Možné slabiny: Ztrácí uspokojení z práce, pokud se úkoly nedokončí. Může být malicherný.

Limity a omezení týmové práce Výsledek Dotazníku zábran: 1. Špatný výběr lidí 2. Matoucí organizační struktura 3. Nedostatek kontroly 4. Nedostatek tréninku 5. Malá motivace 6. Nízká úroveň tvořivosti 7. Nevhodná manažerská filozofie 8. Nedostatek následného plánování a rozvoje 9. Nejasné cíle 10. Špatné (nefér) odměňování 11. Stagnace lidí