Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb

Prezentace na téma: "Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb"— Transkript prezentace:

1 Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb
letní semestr 2011 Strategické řízení Přednáška 3 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947

2 Strategické řízení – Úvod
Strategie jsou plány postupu dosahování prioritních cílů, které konkrétně naplňují poslání organizace a zaměřují působnost organizace na dlouhodobější horizonty formulované vizí Strategie Tvorba podnikatelské strategie je základní plánovací a řídící funkce, z procesního hlediska je procesem strategického řízení Teorie managementu řadí tvorbu strategie mezi manažerské funkce plánování a vymezuje 4 přístupy: Adaptivní přístupy – vycházejí se z dlouhodobějších časových horizontů strategie, využívá se extrapolací základních ukazatelů charakterizující trh a podnikatelské prostředí. (70. léta min.stol. – B.D. Henderson) Klasické plánovací přístupy – strategie je chápána jako vyhledávání či vytváření podnikatelských příležitostí, kdy se porovnává externí příležitost s interními schopnostmi ji využít. (80. léta min.stol. M.E. Porter) Pragmatické přístupy – kladou důraz na velkou rozdílnost specifických podmínek, rychle se měnící podmínky podnikání, nutnost sladit zájmy interních a externích zájmových skupin a význam rozvoje kultury organizací a jejich rozvoj ( léta min. stol. – H. Mintzberg, J.B. Quinn) Sociálně orientované přístupy – zdůrazňují rozdílnost sociálně ekonomických cílů v různých ekonomikách, zaměřují se na architekturu strategických záměrů, hledání klíčových kompetencí pro perspektivní podnikatelské příležitosti a vliv inovací (od 90. let min. stol. – G. Hamel, Y.L.Doz, C.K. Prahalad) Cílem strategického řízení je vytvořit a pak i implementovat podnikatelskou strategii Strategie musí zabezpečit vytvoření podmínek pro úspěšný rozvoj podnikatelské činnosti daného subjektu

3 Strategické řízení – Postup tvorby strategie
Pro tvorbu strategie se v praxi používá celá řada přístupů, které se liší svojí komplexností, důrazem na jednotlivé aspekty a které se hodí pro různé situace dané společnosti Tvorba strategie Z obecných používaných přístupů k tvorbě strategie je možné doporučit strukturovaný postup Vytvoření vize a poslání společnosti Analýza vnějšího podnikatelského prostředí Analýza vnitřní podnikatelské situace Vyhodnocení vlastních specifických předností a konkurenční pozice Analýzy zdrojů, možností rozvoje a vytvoření specifických podnikatelských podmínek Definování soustavy cílů Formulování variantních scénářů strategie, jejich vyhodnocení a výběr vhodné strategie Rozpracování zvolené strategie do dílčích strategií Postupná realizace strategie

4 Vytvoření vize a poslání společnosti (1)
Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 1 (1) Při tvorbě strategie je nezbytné si definovat a ve společnosti se ztotožnit se základními stavebními kameny strategie – vizí, posláním a sdílenými hodnotami Vytvoření vize a poslání společnosti (1) Vize a poslání – výchozí bod tvorby strategie – nejednotné vymezení Poslání (mission) – proč existujeme Vize – jací chceme být Vize a poslání mají za cíl popsat základní představu o postavení společnosti a její orientaci v podnikání musí naplňovat očekávání zájmových skupin (stakeholders), zejména vlastníka Vize a poslání zpravidla připravuje a formuluje nejvyšší vedení společnosti Požadavky na formulovanou vizi: snadno představitelná pro všechny zúčastněné na podnikání společnosti adresně přitažlivá pro partnerské zájmové skupiny uskutečnitelná, aby bylo možno jí realisticky naplnit jasně zaměřená, aby bylo možno podle ní řídit rozvoj společnosti pružná – schopná reagovat na měnící se prostředí srozumitelná pro komunikaci dovnitř i vně společnosti

5 Vytvoření vize a poslání společnosti (2)
Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 1 (2) Při tvorbě strategie je nezbytné si definovat a ve společnosti se ztotožnit se základními stavebními kameny strategie – vizí, posláním a sdílenými hodnotami Vytvoření vize a poslání společnosti (2) Poslání sjednocuje představu hlavních zájmových skupin na další směřování podnikatelské činnosti Poslání se primárně zabývá oblastí vytváření hodnoty, ale dále i začleněním společnosti do podnikatelského a společenského prostředí Charakteristické rysy poslání: vymezení zákazníků společnosti zaměření na produkty a služby vymezení oblasti podnikání, respektive jejich omezení zaměření technické a technologické základní ekonomické a sociální cíle přednosti – silné stránky společnosti zamýšlený obraz (image) společnosti, jak má být vnímána okolím profil společnosti směrem dovnitř – její orientace vůči zaměstnancům Sdílené hodnoty – to, v co společnost věří, čím se bude řídit a co ji interně upevňuje

6 Analýza vnějšího podnikatelského prostředí
Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 2 Vnější prostředí, ve kterém společnost podniká, je jako základní určující faktor v etapě po stanovení vize analyzováno Analýza vnějšího podnikatelského prostředí Analýza vnějšího podnikatelského prostředí zahrnuje posouzení tří hlavních oblastí: celkového prostředí, ve kterém společnost podniká nebo chce podnikat (celkové ekonomické podmínky podnikání, společenské prostředí, legislativa, regulace, politická situace apod.) situace na trhu, její dosavadní i předpokládaný vývoj, příležitosti a rizika konkurenční síly domácí i zahraniční, bariéry vstupu do odvětví, možnosti spolupráce nebo partnerství apod. Analýza se zaměřuje zejména na: posouzení momentální situace dosavadním vývojem prognózou do budoucnosti Významným parametrem ovlivňujícím kvalitu analýzy je délka časového horizontu Časový horizont se zpravidla volí podle délky podnikatelského cyklu Formát a podrobnost výstupů analýzy odpovídá podnikatelskému odvětví a velikosti společnosti Analýza vnějšího podnikatelského prostředí bývá často zajišťována ve spolupráci s externími kapacitami

7 Analýza vnitřní podnikatelské situace
Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 3 Strategie musí vycházet z toho, jaké jsou v daném okamžiku ve společnosti vnitřní podmínky a předpoklady, na které bude další rozvoj navazovat Analýza vnitřní podnikatelské situace Další etapou je zjištění vlastního rozvojového potenciálu pro podnikatelské aktivity v dané oblasti Hlavním účelem této analýzy je posouzení reálné konkurenční pozice Výstupy analýzy umožňují posoudit, jaký má společnost potenciál pro rozvoj své pozice na trhu a svého portfolia zákazníků Analýza se provádí tak, aby byly zachyceny také širší souvislosti Analýzy se obvykle zaměřuje na: vyhodnocením vnitřních podmínek ve společnosti porovnáním s vybranou konkurenční společností porovnáním s s celosvětovými rozvojovými trendy Forma analýzy odpovídá typu a rozsahu podnikatelské činnosti Častým způsobem zpracování analýzy je tzv. SWOT analýza (analýza silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb)

8 Vyhodnocení vlastních specifických předností a konkurenční pozice
Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 4 Na analýzu vnitřní podnikatelské situace navazuje posouzení toho, jak lze stávající situaci využít pro další rozvoj podnikání Vyhodnocení vlastních specifických předností a konkurenční pozice Vytvoření strategie společnosti je vlastně nalezení oblastí podnikání, kde je možné se odlišit od konkurence Analýza vnitřní podnikatelské situace umožňuje identifikovat silné stránky a příležitosti pro takové odlišení Další etapou je posouzení a vyhodnocení vlastních možností pro další rozvoj podnikatelských aktivit v dané oblasti Hlavním účelem této analýzy je nalezení možností, jak posílit vlastní stávající konkurenční pozici, respektive získat konkurenční výhodu Pro popis výhodné konkurenční pozice a její udržování je používána řada nástrojů Výstupy analýzy umožňují posoudit, jaký má společnost potenciál pro rozvoj své pozice na trhu a svého portfolia zákazníků Forma a rozsah analýzy opět odpovídají oblasti a rozsahu podnikání

9 Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 5
V tomto bodu formulování strategie je v návaznosti na zmapování příležitostí nutné popsat a vyhodnotit zdroje a možnosti jejich rozvoje Analýza zdrojů, možností rozvoje a vytvoření specifických podnikatelských podmínek Na dosavadní postup navazuje popis a vyhodnocení vlastních zdrojů pro rozvoj Dále jsou identifikovány potřeby dalších zdrojů pro naplnění příležitostí Analyzují podmínky a definují postupy, jimiž bude možné vytvořit specifické podnikatelské podmínky pro naplnění příležitostí Tato analýza je prováděna opět v několika krocích: identifikace stávajících disponibilních zdrojů v časovém horizontu, pro který strategii formulujeme porovnání disponibilních zdrojů s potřebou vyplývající z identifikovaných příležitostí a formulování požadavků na dodatečné zdroje vypracování variantních scénářů popisujících přístupy k pokrytí požadavků na zdroje návrhy účelné redistribuce disponibilních zdrojů pro zabezpečení jednak stávajících, jednak rozvojových aktivit V této etapě je třeba brát v úvahu, že kromě rozvojových aktivit souvisejících s tvorbou strategie je nutné také zajistit stávající podnikatelskou činnost a její přiměřené inovace

10 Definování soustavy cílů
Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 6 Pro naplnění strategických záměrů, jak byly definovány pomocí předcházející etap, je v této etapě nutné formulovat konkrétní cíle podnikatelské strategie Definování soustavy cílů Strategické cíle obvykle tvoří určitou sestavu Soustava strategických cílů odpovídá zejména typu a rozsahu podnikatelských aktivit Důležitým faktorem pro stanovení soustavy strategických cílů je velikost dané společnosti a její organizační členění Velké společností mohou být členěny do strategických podnikatelských jednotek zaměřených na ucelené oblasti podnikání - cíle podnikatelské strategie jsou pak zpravidla formulována pro tyto SBU U menších nebo silně centralizovaných společností se stanovují cíle pro společnost jako celek Méně je více - prakticky není doporučováno stanovovat velký počet strategických cílů; obvykle stačí 4 – 6. Při formulování cílů podnikatelské strategie je nezbytné důsledně dodržovat princip pro formulaci cílů SMART Strategické cíle je pro účely implementace strategie a její kontroly nutné dekomponovat na dílčí cíle v celé hierarchii řízení Soustavu strategických i operativních cílů je nezbytné propojit s adekvátním motivačním a hodnotícím systémem

11 Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 7
Dynamické a vysoce konkurenční podnikatelské prostředí vyžaduje zpracování a vyhodnocení variantních scénářů Formulování variantních scénářů strategie, jejich vyhodnocení a výběr vhodné strategie Dnešní podnikatelské prostředí je prakticky ve všech oborech podnikání velice nestabilní Na podnikání působí celá řada obtížně předvídatelných faktorů Strategie a možnosti jejího dosažení jsou citlivé na různé veličiny, které je nutné: vyhodnocovat, aby bylo možno posoudit jejich vliv dlouhodobě monitorovat, aby byly identifikovány vývojové trendy predikovat, aby bylo možné odhadnout další vývoj Strategie vypracovávány v několika scénářích, které jsou testovány pro různé kombinace vstupních faktorů Na základě vyhodnocení variant je pro další rozpracování strategie do dílčích strategií vybrán jeden nejvhodnější scénář Ostatní reálné scénáře jsou nadále sledovány a uvažovány jako záložní pro případ větších změn ve výchozích předpokladech, které byly použity pro výběr scénáře pro konečnou verzi strategie

12 Rozpracování zvolené strategie do dílčích scénářů
Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 8 Zvolený strategický scénář je rozpracován do dílčích strategií pro jednotlivé obory nebo funkční oblasti Rozpracování zvolené strategie do dílčích scénářů Velké společnosti mohou mít svoji celkovou strategii rozpracovanou do dílčích strategií Dílčí strategie jsou diferencované pro jednotlivé obory podnikání v rámci spollečnosti nebo pro rozvoj funkčních oblastí Příklady dílčích diferencovaných strategii jednotlivých oborů jsou: ofenzivní strategie strategie „druhého nejlepšího“ strategie obranná strategie útlumová strategie zůstatková apod. Příklady dílčích diferencovaných strategií z hlediska funkčních oblastí: personální strategie marketingová strategie strategie ICT finanční strategie apod.

13 Postupná realizace strategie
Strategické řízení – Tvorba strategie – etapa 9 Popisovaný přístup ke tvorbě strategie předpokládá i její rozpracování do dílčích konkrétních úkolů, na které jsou zaměřeni a motivováni pracovníci společnosti Postupná realizace strategie Strategie je realizována podle preferencí vrcholového vedení společnosti a disponibilních odborných kapacit Realizace strategie je zpravidla řešena jednou z následujících forem nebo jejich kombinací: v rámci stávajícího systému řízení společnosti jako projekt jako proces Odpovědnost za implementaci strategie může být pověřen některý z následujících subjektů: přímé vedení organizačních jednotek specializovaný tým odborné pracoviště externí kapacita (poradenská firma) Realizace (implementace strategie) vyžaduje skloubení operativního řízení stávajících aktivit a změn vedoucích k naplnění strategických záměrů

14 Balanced Scorecard ve strategickém řízení
Strategické řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Balanced Scorecard ve strategickém řízení POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

15 Finanční Zákaznické Procesní Inovační
Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Finanční 3 Snížit vyvolané náklady Zvýšení návratnosti 1 Minimalizace poklesu marže Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání 2 4 6 7 5 Zákaznické Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Rozšířit posice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů 8 9 16 10 13 Akcentovat marketing 14 11 Získat nové klienty a služby Lépe poznat a obsluhovat klienty 15 12 17 Procesní Vyjasnit kompetence v rozhodování Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu 21 Optimalizovat klientsky citlivé procesy 22 18 23 24 20 Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací 19 26 27 28 29 25 Inovační Zvýšit flexibilitu zaměstnanců 34 32 Získat personál pro nové služby Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců 33 Podpořit konkurence- schopnost 30 35 31 Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance 15

16 Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategické cíle
Při definování Scorecard se v prvním kroku definují strategické cíle, přičemž je nezbytné dodržet určitá omezení vycházející ze specifických charakteristických požadavků Požadavek Omezení Počet cílů Maximálně 20 cílů celkově a 7 pro jedno ze čtyř hledisek BSC Vyváženost Všechna čtyři hlediska BSC musí být vyváženě pokryta Obsah Zvolené cíle musí být z hlediska jejich strategické důležitosti relevantní Míra abstrakce Cíle nesmí být příliš vágní, ale současně nesmí zacházet do přílišných detailů Formulace Použitá slova musí mít charakter akce Postupné dosahování cílů Scorecard obsahuje cíle, které jsou dosahovány postupně a které jsou ovlivňovány řadou nezávislých opatření 16

17 Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – stanovení priorit
Navrženým strategickým cílům je třeba přiřadit priority podle toho, jak splňují hlavní cíl odlišení se od konkurence a jak velké jsou jejich přínosy pro dosažení cílů Význam pro konkurenceschopnost Přinese nám realizace cíle skutečné odlišení se od konkurence? vysoký Jen vyjímečně ve zvláštních případech Možnosti přinášející strategický úspěch (zaměření BSC) nízký Nízká priorita Okrajové záležitosti Náročnost požadavku Je možné vynaložením úsilí dosáhnout významného výsledku v dosažení odpovídajících cílů nebo udržení status quo? ADL_Lib_ _A4_DE 17

18 Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – vrcholové cíle
Po naformulování strategických cílů a stanovení jejich priorit jsou rozřazeny do jednotlivých hledisek, jak tato hlediska byla určena v předcházejících krocích Příklad Finanční hledisko Zákaznické hledisko Procesní hledisko Inovační hledisko Zvýšit prodej o minimálně 6 % Redukovat provozní náklady na podnikatelskou jendotku o 10 % Snížit centrální náklady na marketing Snížit náklady poměr nákladů na rozvoj k objemu prodejů Zvýšit provozní marži minimálně o 15 % Zajistit návratnost kapitálu o 25 % Zvýšit procento produktů v nadstandardní kvalitě Být vnímán zákazníky jao preferovaný poskytovatel služeb v oblasti … Poskytovat prvotřídní služby v oblasti doručování zásilek Být vnímán jako přední poskytoval v oblasti inovací a rozvoje služeb Zvýšit podíl na trhu v oblasti Snížit čas pro realizaci projektů napříč organizací Zajistit průběžné vyhodnocování účinnosti inovací v provozních procesech Zajistit zavádění nových technologických platforem zvyšujících výkonnost Zajistit permanentní rozvoj schopností zaměstnanců a jejich spokojenost Optimalizovat technologie v provozních procesech Zabezpečit funkční a regionální integraci klíčových procesů Zabezpečit správné nastavení priorit při řízení marketingových a prodejních zdrojů Zjednodušit klíčové procesy Splňovat požadavky na standardy řízení kvality ISO 9001 Zabezpečit budoucí rozvoj a průběžné zavádění inovačních iniciativ Zaměřit se na vyhodnocování vnímání inovačních schopností a aktivit klíčovými zákazníky Rozhodovat o nových technologickcýh platformách zajišťujících rozšíření podnikatelských aktivit Zlepšit inovační klima ve společnosti Přebírat externí inovační myšlenky z vlastního i z dalších odvětví Vrcholové cíle ADL_Lib_ _A4_DE 18

19 Indikátory výkonnosti
Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – indikátory výkonnosti Pro definování specifických indikátorů dané společnosti se obvykle vychází z generických seznamů indikátorů sestavených na základě zkušeností v obdobných společnostech Příklad Finanční Zákaznické Interní procesy Zaměstnanci Inovace Provozní příjem Hrubá marže Fixní náklady/čistý příjem Obrat provozního kapitálu ROCE ROE Cash flow Prodej Čistý zisk Čistý příjem Provozní marže Zisková marže Investice Fixní náklady Materiálové náklady Náklady na marketing a prodej Náklady na R&D Administrativní náklady Obrátka zásob Přidaná hodnota (/zaměstnance) Počet zákazníků na segment, kategorii, region Podíl na trhu Prodej na zákazníka Prodej podle segmentů Prodej podle klíčových produktů Počet návštěv u klienta Spokojenost zákazníků Tržby podle zákazníků Náklady na marketing Platební podmínky Doba přípravy pro podpis kontraktu Opakované kontrakty Čas spotřebovaný na zákazníka Náklady na zákazníka Náklady na publicitu Náklady na vztahy se zákazníky Zisk / náklady na zákazníka Dodávky on-time Dostupnost Zpoždění Využití zdrojů Efektivnost Produktivita Materiálová efektivnost Čas pro změnu produktu Zmetkovitost, chybovost Náklady na opravy Přebytky zásob Využití zařízení Produkce na jednotku času Časová náročnost na jednotku produkce Time-to-market Čas na dodávku Pohledávky / závazky Nevyužitá kapacita Dny po splatnosti Čas pro rozhodnutí Výstupy projektů Projekty dokončené včas Počet výpadků Rozsah recirkulace Obměna zaměstnanců Nemocnost Počet zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců Průměrný věk zaměstnanců průměrná doba zaměstnání Počet dní školení Počet zaměstanců s akademickými tituly Počet žen ve vedoucích funkcích Index motivace Počet přihlášek na inzerát Motivační systém Bonusy a zaměstnanecké výhody Index novinek Náklady / rozpočet projektů Výnosnost nových produktů Poměr zásahů (RFP  zakázka) Ohodnocení portfolia produktů Náklady na R&D / celkové náklady Zisk z klíčových projektů Počet aplikovaných patentů Podíl úspěšných patentů Počet projektů na zaměstance v R&D Počet zlepšovcích návrhů na zaměstnance Portfolio projektů Indikátory výkonnosti ADL_Lib_ _A4_DE 19

20 Na tvorbu strategie se můžeme dívat jako na proces
Strategické řízení – Strategie jako proces Na tvorbu strategie se můžeme dívat jako na proces Postupná realizace strategie

21 Strategické řízení – Shrnutí
Strategie jsou plány postupu dosahování prioritních cílů, které konkrétně naplňují poslání organizace a zaměřují působnost organizace na dlouhodobější horizonty formulované vizí Pro tvorbu strategie se v praxi používá celá řada přístupů, které se liší svojí komplexností, důrazem na jednotlivé aspekty a které se hodí pro různé situace dané společnosti Při tvorbě strategie je nezbytné si definovat a ve společnosti se ztotožnit se základními stavebními kameny strategie – vizí, posláním a sdílenými hodnotami Vnější prostředí, ve kterém společnost podniká, je základní určující faktor Strategie musí vycházet z toho, jaké jsou v daném okamžiku ve společnosti vnitřní podmínky a předpoklady, na které bude další rozvoj navazovat Na analýzu vnitřní podnikatelské situace navazuje posouzení toho, jak lze stávající situaci využít pro další rozvoj podnikání V návaznosti na zmapování příležitostí nutné popsat a vyhodnotit zdroje a možnosti jejich rozvoje Pro naplnění strategických záměrů je nutné formulovat konkrétní cíle podnikatelské strategie Dynamické a vysoce konkurenční podnikatelské prostředí vyžaduje zpracování a vyhodnocení variantních scénářů, s tím, že zvolený strategický scénář je rozpracován do dílčích strategií pro jednotlivé obory nebo funkční oblasti Pro rozpracování strategie lze s úspěchem využít metodu Balanced Scorecard, která propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv a umožňuje napojení na motivaci zaměstnanců