Marketingové řízení podniku

Prezentace na téma: "Marketingové řízení podniku"— Transkript prezentace:

1 Marketingové řízení podniku
Marketingové okolí a nástroje situační analýzy , analýzy produktového portfolia

2 Aktuální tržní situace
Firmy se dnes ocitají před různými výzvami a možnostmi, včetně globalizace (zahraniční obchod) , důsledků technologického pokroku (VaV), změn způsobů komunikace se zákazníky, možnosti čerpání prostředků z EU (sjednocování úrovně v rámci EU). Změnilo se vědomí a nákupní chovaní zákazníků. Současného spotřebitele charakterizuje znalost kvality zboží, citlivost k novým trendům a designům nabízeného sortimentu, užívání techniky, počítačová gramotnost, snaha o individualitu, orientace na zdravý způsob života, znepokojení stavem životního prostředí, míření k rozvoji osobního potenciálu a získávání nových vědomostí, aktuální finanční situace …. Firmy musí reagovat na tyto procesy změnou způsobu vedení marketingu, přesunem pozornosti na požadavky mikrosegmentů, orientaci na vytváření individualizované nabídky a smysluplnou komunikaci.

3 Situační analýza v podniku
Situační analýza marketingového prostředí je proto nejdůležitějším a efektivním způsobem „samoanalýzy a samokontroly“. Vypracování situační analýzy je nezbytné jak pro zpracování nových strategií firmy tak i pro korekce vizí, cílů a strategií. Cílem provedení situační analýzy je zobrazit a ukázat managementu firmy KDE SKUTEČNÉ JE PODNIK NA TRHU, JAK PŮSOBÍ A KAM SMĚŘUJE. Analýza místa podniku v tržním makroprostředí a mikroprostředí = situační analýza. Na základních analytických informacích se vytváří reálný marketingový plán s konkrétními opatřeními, harmonogramem a s vymezenou odpovědností jednotlivých pracovníků.

4 Typologie trhů Trhy zákaznické ( spotřebitelské, uživatelské) – tvoří jednotlivci, domácnosti, kupují produkt pro svoji vlastní potřebu. Prostřednictvím logistických cest (VO,MO) se produkt dostává od producenta hodnot k zákazníkovi. B2C Trhy průmyslové ( dodavatelsko-odběratelské) – tvoří podniky, nakupující produkt pro další zpracování nebo použití ve vlastním výrobním procesu. B2B Trhy smíšené – charakteristické vztahy mezi producenty hodnot (výrobci) a VO, z nichž se produkce může dostávat jak k podnikům, tak ke koncovým zákazníkům (Makro, Alza…) Mezinárodní trhy – podle globálních operací, Institucionální trhy v neziskové sféře ….

5 Stanovení podnikových cílů
Stanovení cílů firmy a vhodný výběr strategií, které vedou k naplnění cílů, misí i vizí by mělo vycházet ze závěrů situační analýzy. Ta je prvním krokem marketingového strategického řízení. Jejím základem je identifikace, analýza a ohodnocení všech podstatných faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy.

6 Specifika cílů - metodologie SMART
musí být jasně vymezené, musí vycházet z reálného posouzení schopností a možností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení, potřeb a požadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité. Vlastnosti cílů: Specific – specifický – jednoznačně určovat, čeho má být dosaženo, Measurable – měřitelné –dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné, Achievable/Acceptable – dosažitelný/akceptovatelný – cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit, Realistic – realistický – reálný, orientovaný na výsledek, Timed – časově vymezený – s odpovídajícími termíny splnění. Cíle musí být hierarchicky uspořádané, tj. respektující jako východisko strategické cíle podniku a od nich následující operativní a taktické cíle musí být logicky odvozené

7 Příklad - Metrostav MISE METROSTAV a.s. je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování životního prostředí lidí ve skutečnost. VIZE METROSTAV a.s. – zařadit se mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, tržní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU. HLAVNÍ CÍLE STRATEGIE METROSTAV a.s. V horizontu 5ti let dále zintenzívnit efektivní využívání všech disponibilních zdrojů k dosažení úrovně nadprůměrně prosperující evropské stavební firmy s trvalým růstem své tržní hodnoty. Nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území České republiky s těžištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství dominovat na domácím trhu a pronikat do zahraničí. Vytvořit podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov. V konkurenčním boji o zakázky používat seriózní cenovou politiku a vstřícnost požadavkům zákazníka založenou na plném garantování kvality, lhůt realizace stavebních děl a na dalších nadstandardních metodách, umožněných vysokou technicko-technologickou a kulturní úrovní firmy a její dlouholetou finanční stabilitou.

8 Příklad – cíle SKANSKA Chceme vyvíjet, budovat a udržovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. Naším cílem je dodávat práci v nejvyšší možné kvalitě při dodržování vysokých standardů bezpečnosti práce, klademe důraz na ohleduplnost našich projektů k životnímu prostředí a jejich energetickou úspornost. Snažíme se naplňovat naši strategii pěti nul: Žádné ztrátové projekty – vyhýbáme se nepřijatelným finančním rizikům díky obezřetnému výběru a řízení projektů. Žádné ekologické incidenty – naše projekty uskutečňujeme tak, abychom minimalizovali negativní dopady na životní prostředí. Žádné porušení etických zásad – zastáváme nulovou toleranci vůči jakékoliv podobě úplatkářství nebo porušování hospodářské soutěže. Žádné nehody – v místě našich projektů i bezprostředním okolí dbáme na zajištění bezpečnosti našich zaměstnanců, dodavatelů i veřejnosti. Žádné vady – chceme předat dílo v nejvyšší možné kvalitě s cílem zlepšit spokojenost našich zákazníků i našich finančních výsledků.

9 Marketingové a podnikatelské prostředí podniku
Zákazníci - jaké konkrétní firmy, které jsou nejdůležitější, jak se staví k našim výrobkům, potřeby jednotlivých zákazníků (firem), perspektivy změny potřeb, perspektivy změny způsobu uspokojování potřeb, kdo jsou potencionální zákazníci, kdo je iniciátorem nákupu, kdo rozhoduje, kdo je trvalým zákazníkem. Vnitřní prostředí podniku- vztahy a organizace uvnitř podniku kvalifikace, motivace, zkušenosti pracovníků - technické, obchodní, jazykové, jednání s lidmi – vrcholový management, přístup k informacím o trzích, konkurentech, užitných vlastnostech zboží, reakcích kupujících, využití schopností vnitropodnikových útvarů. Vnější prostředí blízké – subjekty v nejbližším lokálním okolí podniku ( dodavatelé, odběratelé, konkurence, substituty, finanční instituce, vládní organizace občanské iniciativy, místní samospráva, lokální média) Makroprostředí – politické prostředí, právní prostředí – legislativa, demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní podmínky, technologické podmínky, kulturně – sociální podmínky. Existence vládní politiky podporující export, jaké zákony se vztahují k našemu zboží v zemi určení (oblast podnikání, výroba analogického zboží, v dovozu a vývozu), vliv tendencí rozvoje vědy a techniky v dané zemi, tendence ekonomického rozvoje ve světě i v dané změny, dovozní politika.

10 Vzájemné ovlivnění jednotlivých prostředí

11 Vnitřní prostředí podniku Blízké prostředí podniku
Možnosti podniku (ingerence) ve vztahu k jednotlivým marketingovým prostředím Vnitřní prostředí podniku Blízké prostředí podniku Vzdálené prostředí podniku Možnosti podniku okolí řídit ANO NE Možnosti podniku okolí ovlivňovat

12 Nástroje situační analýzy
„Silná a úspěšná strategie podniku vychází z dobře provedené situační analýzy, ta je hlavním prvkem marketingového plánování“ Výsledkem situační analýzy je postavení našeho podniku na trhu ( v objemu, v procentech)-tzv. tržní podíl – vyjádření poměru obratu našeho podniku proti objemu obratu obsluhovaného trhu v procentech Dosavadní vývoj ( kde se podnik nacházel v minulosti) Současný vývoj ( pozice podniku v současnosti) Odhad možného budoucího vývoje ( kam podnik směřuje)

13 Etapy situační analýzy
Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení (hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí firmy) Porovnávací část - v této části se využívají některé vhodné metody interpretace dat, např.matice SWOT,STEEP, PORTER, metody MAP a ETOP Rozhodovací část – doporučení a návrhy. Konkrétní postup realizace situační analýzy: Vypracovaní projektu situační analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace

14 Analýza vnitřního prostředí podniku – SWOT analýza
Analýza vnitřního prostředí podniku sestává z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní a výstupní logistiky firmy, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, výrobních operací, techniky a technologie, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy. Сílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí expertI). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy Strenghts ( silní stránky), Weaknesses ( slabé stránky) Opportunities ( příležitosti), Threats ( hrozby) Silná stránka společnosti 1 nepodstatné 2 3 4 5 Velmi závažné 1. Soukromá ekonomická univerzita v ČR X

15 Hodnocení zdrojů dle VRIO
Fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), Lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí), Finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita), Nehmotné (know-how, image, znalost trhu Kriteria : Hodnota (Value) – jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat na trhu (nákup, nájem, zapůjčení…)? Vzácnost (Rareness) – jak je zdroj vzácný, resp. omezený? Napodobitelnost (Imitability) – jak složité je zdroj napodobit? Organizace (Organization), resp. uspořádání – Podporuje stávající uspořádání využitelnost zdroje?

16 Náměty pro SWOT analýzu
Oblast podniku Silné stránky Slabé stránky Procesy Vysoká produktivita práce Doba uvádění na trh Management Vize, "tah na branku" Není strategické řízení Obchod a marketing Perfektní zakázky, prodeje Není znalost trhu Personál Loajální a nadšený tým Závislost na jedné profesi Jiné znalosti a dovednosti Skvělý vývojový potenciál Problematický servis Zkušenosti Znalost trhu a trendů Nekompetentní pracovníci Průmyslové vlastnictví Značka, patenty Uplynutí patentových práv Areál podniku Perfektní lokalita, poloha Špatná nájemní smlouva Výroba Špičkové výrobní vybavení Zastaralé výrobní linky Informační technologie Skvělé řízení informací Zastaralý, poruchový IS Finance Solidní Cash-flow Předlužení, nízká likvidita

17 Model 7s Model 7S zkoumá firmu prostřednictvím sedmi základních vnitřních oblastí, kde písmeno S je původní anglický název těchto oblastí. V českých ekvivalentech jde o strategii, systémy, strukturu, spolupracovníky, styl manažerské práce, schopnosti a sdílené hodnoty

18 Analýza blízkého prostředí podniku
Tzv. Porterovy síly Potenciální noví účastníci Podnikatelské odvětví Odběratelé Dodavatelé Substituční produkty

19 Podnikatelské odvětví
identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku soutěž o pozice mezi existující konkurencí v oboru ( silná, agresivní, pokles odvětví, stagnace, fixní náklady – ceny) Konkurence a konkurenti - kdo v každé zemi, na každém trhu, v každém segmentu, jaké jsou jejich strategie a cíle, Jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují, Jaké jsou jejich silné a slabé stránky, Jak sledují náš podnik, Jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity. metody konkurenčního boje, perspektivy rozvoje konkurence, ceny, cenová politika, kvalita, balení, obal, design, jejich strategie stimulace prodeje, znalost jejich technologií, patentové zajištění, oficiální údaje o zisku a rentabilitě, počet zaměstnanců, reklama, vedoucí pracovníci, manažeři, výsledky chování na trzích, situace s ohledem na dodávky surovin a kompletujících dílů, obchodní výsledky na veletrzích, výstavách, prodejních trzích, co píše o konkurenci místní i světový tisk, dceřiné firmy, nákupy.

20 Příklad - školství Probíhající školská, nebo též kurikulární reforma přináší především změny v obsahu a cílech vzdělávání. Kromě předávání znalostí kladou nyní školy ve své práci důraz na to, aby se žáci naučili s informacemi pracovat a osvojili si další celoživotní dovednosti, tzv. klíčové kompetence, které jim mají usnadnit plnohodno tný život ve 21. století.

21 Potenciální noví účastníci vstupující na trh
Nadnárodní konkurence dobývá naše trhy Udělování licencí, stanovování bezpečnostních, hygienických, potravinářských předpisů Investiční pobídky, daňové prázdniny Neradi platíte za běžné bankovní služby? Nemusíte! Šetřit na bankovních poplatcích můžete nyní i vy s Fio účtem zdarma. Zdarma není jen vedení účtu, ale i množství dalších služeb. Fio banka je novou českou bankou

22 Dodavatelé Dodavatelé se člení do různých kategorií : dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, technologií, finančních služeb, pracovních sil … Síla dodavatelů je v některých odvětvích jako v potravinářství skoro nulová a v některých může být tou silou největší ( komodity – zlato, bavlna …) , tedy z pohledu vlivu na složení a cenu produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím je na nich firma závislejší. Proto je důležité, aby firma věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. (ISO) FIREMNÍ PARTNEŘI na www. Stránkách Hanák nábytek: Jen to nejlepší kování - Společnost Blum činí z otvírání a zavírání nábytku zážitek a rovněž zvyšuje komfort pohybu ve všech prostorách bytu, zejména v kuchyni. Více než zaměstnanců po celém světě pracuje na uskutečnění našich snah dosáhnout perfektního pohybu u systémů kování firmy Blum.

23 Zákazníci tři skupiny zákazníků, z nichž u každé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat : 1. spotřebitelé, 2. velkoobchod, resp. maloobchod , 3. průmysl a instituce. síla kupujících je od vzniku krize velice důležitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat Nástrojem je segmentace

24 Substituční produkty Ziskovost a úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně substitutů jeho výrobků. Substituty – uspokojují stejnou potřebu Síla a důležitost jednotlivých faktorů se samozřejmě liší dle jednotlivých odvětví a trhů. (farmaceutické výrobky běžné x homeopatické, vzdělávání e-learning …)

25 Analýza vzdáleného prostředí
Při analýze vlivů makroprostředí musíme vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, zahrnující globální makroprostředí a dále postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí (světkontinentzeměregionobec) a vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro určitou činnost podniku nejpodstatnější.

26 Analýza vzdáleného prostředí podniku
STEEP faktor Příklad Ohrozí +,- Opatření Sociologické Socio-kulturní Stárnutí obyvatelstva, klesající porodnost, měnící se životní styl, spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, spotřební chování, třídní uspořádání společnosti, zázemí spotřebitelů, jejich příjmy, majetek, životní úroveň, životní styl, úroveň vzdělání, mobilitu obyvatel. Technologické Výkonnost informačních komponentů, globalizace, robotizovaná výroba, logistika distribučních center Ekonomické Reformy, změna DPH, daňová politika, vstup do EU, úroková míra, inflace, změny v disponibilních příjmech obyvatelstva, nezaměstnanost, stadium hospodářského cyklu, akciové trhy Ekologické Mezinárodní dohody o ochraně životního prostředí, ekologické dotace - Rostou náklady na výrobu Politicko-právní Politické změny, vládní politika, bezcelní zóny, daňové prázdniny, investiční pobídky, zákony o bezpečnosti práce, zákon o elektronickém podpisu, politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých seskupeních, daňová politika státu, sociální politika, zákonodárství, ochrana životního prostředí

27 Analýza vzdáleného prostředí podniku
Sociální Technologické Ekonomické Ekologické Politické výdaje spotřebitelů Rozdělení příjmů Vládní výdaje na výzkum HDP, ekonom.růst, Rostoucí náklady na výrobu Legislativa Regulující podnikání Demografické faktory Nové objevy, Patenty,vývoj nových technologií Monetární politika Ekologické dotace a fondy na ochranu životního prostředí Legislativa určující zdanění Pracovní mobilita Zaměření průmyslu na zlepšení technologií Omezené množství přírodních zdrojů surovin-nafta,uhlí,.. Předpisy pro mezinárodní obchod Změny životního stylu Míra technolog. opotřebení Politika proti nezaměstna-nosti Zvýšený stupeň znečištění živ. prostředí-jaderné odpady Ochrana spotřebitelů Postoje k práci a volnému času Spotřeba energie a náklady na energii Zdanění Pracovní právo Vzdělání Vliv změn v informačních technologiích Měnové kurzy Předpisy a regulace upravující konkurenční prostředí Móda a záliby, koníčky, módní výstřelky Internet, satelitní komunikace Inflace Vládní rozhodnutí, ustanovení, nařízení

28 Využití a přínos analýz prostředí podniku
Analýzy místa podniku v jednotlivých typech tržního prostředí jsou prostředkem k vypracování marketingové situační analýzy a charakteristice (popisu) podniku v tržním prostředí – nikoli však jejich cílem. S výsledky je potřeba dále pracovat. Postup : Včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příležitost – hrozbu trhu Analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost Vyvodit konkrétní opatření a závěry z této události vše promítnout do života podniku

29 Výkyvy, trendy, megatrendy
Módní výkyv nebo přechodná móda – je jev, který se nedá předvídat, trvá krátkou dobu, nemá sociální, ekonomický ani politický význam. Trend – má dlouhou tendenci a dá se dobře předvídat do budoucna. Megatrend – vyznačuje se značnou sociální, ekonomickou, politickou a technologickou změnou, vyvíjí se pozvolna a po nějakou dobu (mezi sedmi a deseti lety, ale i déle), výrazným způsobem ovlivňuje jak život jednotlivce, tak i společnosti.

30 Využití a přínos analýz prostředí podniku
Akcelerátor nového druhu podnikání ( mění se PPO zákazníků …) Podnět k inovaci stávajícího produktu nebo postupu Podnět k vývoji nových produktů Nové přístupy k zákazníkům

31 Analýza portfolia produktů
Metoda Boston Consulting Group – základní kriterium pro určení současného postavení jednotlivých sortimentních skupin využívá kriterií cash flow, podíl na trhu, růst trhu). Nejznámější přístup k optimalizaci portfolia – sleduje tempo růstu příslušného cílového trhu, na kterém se prodávají produkty vlastní firmy a produkty daného konkurenta a tržní podíl jednotlivých produktů vlastní firmy a odpovídajících konkurenčních substitutů. Tempo růstu trhu 20% vysoké 10% nízké vysoký nízký Relativní tržní podíl Hvězdy Otazníky Strategie udržování Strategie budování, podpory Dojné krávy Hladoví psi Strategie sklízení Strategie ústupu

32 Analýza zdrojů a kompetencí organizace

33 Analýza zdrojů a kompetencí organizace
Matice General Electric –analýza portfolia firmy – základním kriteriem je návratnost investice, konkurenční postavení jednotlivých sortimentních skupin a atraktivnost trhu, pro které jsou výrobky určeny. Síla podniku Velká Atraktivnost Střední Trhu Malá Malá Střední Velká

34 Analýza zdrojů a kompetencí organizace – Matice GE
Posuzované faktory konkurenční síly ( síly jednotky) : Tržní podíl, marketing, prodej, výzkum a vývoj, výroba, distribuce, financování, konkurenční postavení Posuzované faktory atraktivnosti trhu: Velikost trhu, tempo růstu, vstupní bariery, ziskovost odvětví, míra inflace, míra regulace, míra nezaměstnanosti, politické a právní aspekty

35 Určení strategie – nalezení variant řešení

36 Slovo závěrem Podnik, dodavatelé, konkurence, zákazníci se nacházejí v prostředí neustálých změn. Tyto vytvářejí nejenom podnikatelské příležitosti, ale i hrozby. Proto je pro marketing nutné neustále tyto změny sledovat, analyzovat, reagovat na ně a přizpůsobovat se jejich podmínkám.