Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení Prezentace pro studenty kurzu 1MU413 – Manažerské účetnictví pro vedlejší specializaci Bohumil.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení Prezentace pro studenty kurzu 1MU413 – Manažerské účetnictví pro vedlejší specializaci Bohumil."— Transkript prezentace:

1 6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení Prezentace pro studenty kurzu 1MU413 – Manažerské účetnictví pro vedlejší specializaci Bohumil Král katedra manažerského účetnictví Fakulta financí a účetnictví Vysoké školy ekonomické v Praze tel , Konzultační hodiny: pondělí 14,00 – 16,00 č. m. 284 Nová budova

2 Základní cíle prezentace Zhodnotit vývojové tendence tvorby a využití cílových informací Uspořádat je způsobem, využitelným pro praktickou implementaci systému v podnikovém prostředí Upozornit na obecně teoretická východiska, z nichž se požadavky na tvorbu a využití systému plánů a rozpočtů odvíjejí  Ve vzájemných vazbách cílů by měla vyplynout úloha manažerského účetnictví v informačním systému podniku

3 Pojmové vymezení I Podniková politika Nástroj verbálního stanovení strategických cílů podniku Plán Strategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj  konkretizace strategických cílů  resp. prostředků jejich dosažení  vyjádřený ve formě měřítek, která se  zaměřují na věcnou stránku podnikatelského procesu

4 Pojmové vymezení II Rozpočet Strategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj  konkretizace strategických cílů  resp. prostředků jejich dosažení  vyjádřený ve formě měřítek, která se  zaměřují na hodnotovou stránku podnikatelského procesu Vztah plánů a rozpočtů k manažerskému účetnictví ?

5 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ? Jaké jsou časové dimenze systému ? Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ? Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ? Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ? Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ? Jaké formy rozpočtů volit ? Jak přistupovat ke kontrole jejich plnění ?

6 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ?

7 Co je hlavním cílem systému ? Zefektivnit rozhodovací proces – a to omezením neurčitosti Podpůrnými cíli tohoto procesu  analýza možných budoucích omezujících činitelů  zhodnocení variant jejich odstranění  podpora takových variant, které dlouhodobě optimalizují činnost firmy Analýza těchto variant vychází ze strategicky vymezených cílových dominant, které profilují dlouhodobý rozvoj podniku jako celku

8 Otázka : Z čeho odvodit cílové dominanty podniku ? Východiska : Koncepce podniku jako otevřeného systému :  Schopnost vytvářet synergický efekt  Schopnost aktivně formulovat a realizovat své cíle  Schopnost vyměňovat si s okolím látky, energii a informace  Vnitřně motivovaná potřeba růstu (rozvoje, rozšířené reprodukce) Právě úroveň a kvalita tohoto růstu jsou obecným cílem, od něhož lze cílové dominanty podniku odvodit Vztah ke koncepci podniku jako ekonomické jednotce (Entity Theory) Vztah ke všeobecně uznávané účetní zásadě „Going Concern“

9 Nejbližší principu rozvoje ve smyslu rozšířené reprodukce je zisk Přesto – jeho chápání jako výhradního nebo vrcholového cíle podniku naráží na řadu obtíží : Je výrazem požadavků pouze vlastníků Při jeho měření se projevuje rozpor mezi  strategickým zaměřením cílových podnikových dominant a  taktickými předpoklady, z nichž vychází účetnictví Vyvolává nebezpečí záměny  dlouhodobých cílů a  prostředků jejich dosažení

10 Z těchto důvodů je nutné sledovat zisk i v kontextu finanční pozice schopnosti produkovat finanční prostředky a efektivně je alokovat dalších hybných sil, které indikují dlouhodobý rozvoj podniku Dlouhodobé cílové dominanty podniku je třeba formulovat v systému hodnotově i věcně vyjádřených cílů a prostředků jejich dosažení  které budou strategicky sledovat růst tržní hodnoty podniku, ale  se zřetelem na zájmy ostatních partnerů v podnikatelských vztazích

11 Tento přístup se projevuje – byť ne vždy přímo – v řadě přístupů : tvoří základ tzv. teorie koalice je v souladu s modely tzv. externí analýzy mikrookolí je východiskem tvorby systémů indikačních a hodnotících kritérií, jejichž cílem je  transformace strategických cílů podniku do podoby věcně i hodnotově vyjádřených měřítek,  která by podnik orientovala na strategické cíle i v taktickém a operativním horizontu

12 „Jak se jevíme našim akcionářům ?“ „Jsme schopni inovací, změn a zlepšení ?“ „Jak se jevíme našim zákazníkům ?“ „Které z našich podnikatelských procesů přinášejí hodnotu ?“ Vize a strategie Balanced Scorecard – výchozí schéma

13 „Jak se jevíme našim VLASTNÍKŮM ? „Jsme schopni inovací, změn a zlepšení ?“ ZAMĚSTNANCI „Jak se jevíme našim ZÁKAZNÍKŮM?“ „Které z našich podnikatelských PROCESŮ přinášejí hodnotu ?“ Vize a strategie Balanced Scorecard – výchozí schéma

14 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ? Jaké jsou časové dimenze systému ?

15 Strategické cílové dominanty Ověřování reálnosti cílových dominant pomocí analýz a prognóz Formulace podnikových politik Sestava strategických plánů Sestavení strategických rozpočtů s důrazem na efektivní využití kapitálu Sestava takticky orientovaných plánů a rozpočtů Transformace systému na nižší odpovědnostní, výkonové a procesní úrovně Operativně koncipované rozpočty Sestava strategických plánů Sestavení strategických rozpočtů s důrazem na efektivní využití kapitálu

16 Strategické rozpočty mají tyto charakteristiky : Rozpočtované veličiny se převážně vymezují globálně nebo zhuštěně Podrobněji se stanoví jen u nosných veličin, jejichž odhad se využije při odstraňování faktorů, které omezují dlouhodobý vývoj Nejužším činitelem bývá zejména dlouhodobě vázaný kapitál Strategický rozpočet se pojímá ve formě hlavního podnikového rozpočtu, který kombinuje prvky rozpočtové výsledovky rozpočtové rozvahy rozpočtu peněžních toků

17 Rozpočtová výsledovka zobrazuje vývojové tendence nákladů, výnosů a zisku z hlavní výdělečné činnosti výsledkové dopady investičních aktivit a výsledkové dopady financování Rozpočtová rozvaha se orientuje zejména na zobrazení vývoje stálých aktiv, pracovního kapitálu a dlouhodobých zdrojů financování, tendencí ve vývoji rentability  kapitálu vlastníků  celkového dlouhodobě vázaného kapitálu Rozpočet peněžních toků dává podklady pro zhodnocení solventnosti příznivého vývoje vazeb mezi sférami

18 Charakteristiky strategických rozpočtů – pokračování Je vhodné zpracovat variantní řešení těchto úvah Vychází se ze zásady postupného zpřesňování :  na základě strategických rozpočtů se zpřesňují podnikové politiky a plány  ověřuje se, zda strategické cíle jsou reálné z hlediska taktických rozpočtů K vymezení rozpočtového období je třeba přistupovat flexibilně Je vhodné využít systému „klouzavých“ rozpočtů Překvapující může být rostoucí důležitost strategických rozpočtů při řízení režijních nákladů

19 Operativně lze ovlivnit pouze malou část režijních nákladů Naopak většina vzniká jako důsledek předchozích rozhodnutí Průnik na trh, resp. rozšíření tržního podílu jsou dlouhodobě možné jen přímým nebo skrytým snižováním cen, a tlakem na hospodárnost Vynaložené náklady Náklady vázané k rozhodnutí Tradiční předmět účetního zobrazení Náklady 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Výzkum, vývoj a technická příprava výroby Zásobování, výroba, prodej Odstraňování následků Etapy celkového životního cyklu výrobku Strategické řízení nákladů – nový prvek v řízení výkonnosti

20 Nástroje strategického řízení nákladů Primárně hodnotově zaměřené … Analýza hodnotového řetězce (Value Chain Analysis) Řízení nákladů ve vztahu k aktivitám (ABCM)  Kalkulace s přiřazováním nákladů podle aktivit (ABC)  Rozpočtování nákladů ve vztahu k aktivitám (ABB)  Účetnictví orientované na aktivity (ABA) Řízení faktorů ovlivňujících přidanou hodnotu (VBM)  Koncept rozšířeného podniku (Extended Enterprise) Kalkulace životního cyklu výkonu (Life Time Costing) Kalkulace cílových nákladů (Target Costing) Hodnotová analýza výkonu (Value Analysis) … a na ně navazující metody věcného řízení JIT, TQM, CAD, CAM, Funkční analýza …

21 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ? Jaké jsou časové dimenze systému ? Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?

22 Smyslem taktického systému podnikových plánů a rozpočtů je konkretizovat podnikové cíle vymezené strategickými plány a rozpočty do formy kvantifikovatelných výstupů, které vyjadřují cíle a prostředky jejich dosažení v podrobnějším členění na podnikové činnosti a aktivity, a to zejména z hlediska jejich dopadu na hlavní výdělečnou činnost podniku a v časových intervalech běžného podnikatelského cyklu Podstatná je kvalitativní změna v obsahu rozhodovacích úloh : strategické plány a rozpočty reagují na informační potřeby investičního rozhodování o budoucí kapacitě takticky orientovaný systém plánů a rozpočtů se zároveň zaměřuje na informační podporu rozhodovacích úloh na existující kapacitě

23 Odběratelé Prodej Podnikové politiky, strategické plány a rozpočty a jejich taktická konkretizace, např. pro oblasti  marketing  fixní aktiva Výrobky, polotovary, nedokončená výroba Výroba Dodavatelé Materiál a poddodávky Práce a mzdy Roční výsek pořízení fixních aktiv Rozpočty nákladů : - jednicových - režijních Rozpočet výnosů Krátkodobé útvarové rozpočty  minimálně rozpočty režie Hlavní podnikový rozpočet Rozpočtová rozvaha Rozpočtová výsledovka Rozpočet peněžních toků Krátkodobé rozpočty peněžních toků  dlouhodobé financování Systém takticky orientovaných podnikových plánů a rozpočtů (s důrazem na hlavní výdělečnou činnost)

24 Rozpočtová výsledovka Nejvýznamnější část tvoří rozpočet zisku (ztráty) z hlavní výdělečné činnosti podniku Jeho základ tvoří rozpočet výnosů a na něj navazující tři typy rozpočtů nákladů :  rozpočet jednicových nákladů  rozpočet přímých nákladů konkrétního druhu výkonu  rozpočet režijních nákladů variabilních a fixních Základem rozpočtování je tedy  účelové členění nákladů a  členění nákladů podle závislosti na objemu výkonů Jako obsahový základ rozpočtové výsledovky se tak využívá  Schmalenbachova teorie hodnotového řízení a z ní odvozená  Metoda Variable Costing

25 V konkrétním praktickém řešení se rozpočtová výsledovka strukturuje jako retrográdně uspořádaná kalkulace  se stupňovitým rozvrstvením fixních nákladů  relevantních nákladů, popř.  rozšířená o prvky kalkulace ABC

26 Struktura rozpočtové výsledovky – absolutní rozpočtované údaje – hlavní výdělečná činnost (zjednodušené údaje)

27 Samostatné části rozpočtové výsledovky tvoří rozpočty výsledků z prodeje fixních aktiv a finančních investic rozpočty výsledků z prodeje dalších aktiv, která nejsou nezbytná pro hlavní výdělečnou činnost rozpočet nákladů a výnosů, souvisejících s investičními a finančními činnostmi podniku Jako samostatný se zpravidla sestavuje rozpočet rozdělení zisku

28 Rozpočtová rozvaha V části oběžných aktiv a krátkodobých závazků se zpracovává v méně podrobné struktuře než výkaz Rozpočtuje se pouze změna stavu jednotlivých skupin aktiv a pasiv, vedoucí ke zjištění  pracovního kapitálu  čistého pracovního kapitálu Vazba na rozpočet peněžních toků U stálých aktiv a dlouhodobého kapitálu se však - ve vazbě na strategické investiční a kapitálové plány a rozpočty – rozpočtují podrobnější údaje o jejich pořízení resp. financování

29 Také manažerská rozvaha se liší obsahem a strukturou od rozvahy finančního účetnictví : Obsahová diferenciace : Alternativní ocenění fixních aktiv  snaha odvíjet opotřebení z reprodukční pořizovací ceny Alternativní ocenění produktů podnikové činnosti  snaha oceňovat na úrovni variabilních výrobních nákladů Alternativní zobrazení leasingových transakcí  vychází z vykazování, oceňování a odepisování fixních aktiv u nájemce Možnosti využití hodnotového a ekonomického pojetí nákladů

30 Strukturální diferenciace : Projevuje se snahou o oddělení aktiv, závazků a vlastního kapitálu  potřebných pro realizaci hlavní výdělečné činnosti  vznikající v důsledku investičních a finančních aktivit zdrojů financování  vyžadujících explicitní úhradu nákladů kapitálu  nevyžadujících tuto úhradu

31 Obsahová a strukturální diferenciace má význam ze dvou důvodů : Zajištění podkladů pro oddělené hodnocení efektivnosti  hlavní výdělečné činnosti  ostatních aktivit, které se v rámci podniku realizují Zajištění podkladů pro vyjádření odpovědnosti za výsledky  hlavní výdělečné činnosti  ostatních aktivit, které se v rámci podniku realizují V této souvislosti se předpokládá, že  za výsledky hlavní výdělečné činnosti odpovídá management  za výsledky investičních aktivit a financování odpovídá vlastník Výjimky jsou doprovázeny přetříděním relevantních veličin

32 Rozpočet peněžních toků Rozpočet peněžních toků má dvě základní funkce : je nástrojem řízení solventnosti a likvidity je podkladem pro řízení koordinačních vztahů mezi sférami cash flow Řízení solventnosti a likvidity je založeno na rozpočtu stálé potřeby financování a rozpočtu peněžních toků z hlavní výdělečné činnosti Při sestavě těchto rozpočtů se vychází ze čtyř dílčích rozpočtů : z rozpočtu výnosů z prodeje, který se transformuje na rozpočet tržeb z rozpočtu nákupů a plateb jednicového materiálu z rozpočtu jednicových osobních nákladů a výdajů z rozpočtů variabilních a fixních režijních nákladů a výdajů

33 Při transformaci a využití těchto rozpočtů se postupuje odlišně : Cílem rozpočtu stálé potřeby financování je  kvantifikovat relativně stálou úroveň pracovního kapitálu Cílem rozpočtu peněžních toků z hlavní výdělečné činnosti je  identifikovat výkyvy ve stálé potřebě financování  preventivně upozorňovat na nedostatek / přebytek finančních prostředků

34 Rozpočet peněžních toků jako nástroj koordinace sfér produkujících a vyžadujících příjmy a výdaje : Cash Flow z hlavní výdělečné činnosti  oddělené rozpočtování neobvyklých transakcí Cash Flow z investičních aktivit („bez vlivu na zisk“) Cash Flow z financování („bez vlivu na zisk“) Cash Flow z výsledkových transakcí  investičních aktivit  financování Cash Flow ze zdanění a obdobných transakcí Cash Flow z mimořádných transakcí

35 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ? Jaké jsou časové dimenze systému ? Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ? Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?

36 Transformace podnikových plánů a rozpočtů na nižší úrovně Způsob transformace systému na nižší odpovědnostní, výkonové a procesní úrovně je činností, jejíž kvalita ovlivňuje dosažení podnikových cílů nejvýznamněji. Realizace musí respektovat vztahy mezi všemi třemi průřezy – zásadní roli ovšem hraje odpovědnostní hledisko Transformace vyvolává dvě vzájemně spjaté otázky : jaké veličiny transformovat z podnikové úrovně do vnitropodnikových rozpočtů, a jak zajistit provázanost systému mezi podnikovou a vnitropodnikovou úrovní

37 Jaké veličiny transformovat z podnikové úrovně do vnitropodnikových rozpočtů : Otázka souvisí s aplikací principů odpovědnostního řízení transformace není totéž jako rozpis konzistence (soulad cílů podniku a orientace útvarů) ovlivnitelnost (soulad s pravomocí a odpovědností útvarů) motivační účinnost (podpora zájmu pracovníků o jejich plnění)

38 Odpovědnostní střediska nákladová  neměřitelný výkon  měřitelný výkon, orientace na kvalitní plnění funkcí útvaru  měřitelný výkon, orientace na jeho maximální objem zisková rentabilitní investiční výnosová výdajová

39 Jak zajistit provázanost systému mezi podnikovou a vnitropodnikovou úrovní ? Otázka souvisí s komunikační funkcí systému plánů a rozpočtů Rozlišují se dva základní způsoby, v praxi se však aplikuje vždy jejich kombinace : shora dolů (Up – Down) zdola nahoru (Bottom – Up)

40 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ? Jaké jsou časové dimenze systému ? Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ? Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ? Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?

41 Systém plánů a rozpočtů jako nástroj komunikace a koordinace Kombinace obou uvedených způsobů provázanosti by měla podpořit fungování celého systému jako důležitého komunikačního kanálu. Pokud se podaří vytvořit pozitivní tlak na manažery aby komunikovali v průběhu sestavování rozpočtů, vede to k širšímu záběru při odhalování budoucích variant vývoje podporuje to koordinaci jednotlivých podnikových aktivit manažeři ochotněji akceptují rozpočet jako úkol Úloha rozpočtové komise

42 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ? Jaké jsou časové dimenze systému ? Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ? Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ? Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ? Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ?

43 Využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti Využití plánů a rozpočtů jako nástrojů hmotné zainteresovanosti je potenciálně v největším rozporu se základní funkcí systému – zefektivnit rozhodovací proces. Tato základní funkce má vést ke snaze optimalizovat činnosti a hledat rezervy - tradiční systémy zainteresovanosti mohou vést k opačným snahám : ke snaze zakrýt rezervy v etapě přípravy cílových veličin ke stejné snaze splnit tento úkol na „100,1 %“, aby management  nebyl obviněn z přijetí měkkého úkolu  nedostal úkol pro příští období příliš tvrdý nebo nereálný

44 Nástrojem hmotné zainteresovanosti je pouze část systému – rozpočty ovlivnitelných veličin, které vycházejí z podrobně specifikovaných podmínek podnikání které předpokládají širší účast odpovědných pracovníků na přípravě a schválení rozpočtu a u nichž se eliminuje nebezpečí nekonzistence cílů podniku a útvarů Prosazují se dvě tendence : od hrubé negativní zainteresovanosti k jemné pozitivní od zainteresovanosti na rozdílu mezi skutečnou a rozpočtovanou úrovní k motivaci na přijetí přísnějšího vnitropodnikového rozpočtu

45 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ? Jaké jsou časové dimenze systému ? Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ? Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ? Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ? Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ? Jaké formy rozpočtů volit ?

46 Typy rozpočtů : V aplikaci jednotlivých typů rozpočtů jsou zřejmé následující tendence : Od pevných rozpočtů k variantním Od indexních rozpočtů k rozpočtování s nulovým základem Od rozpočtů stanovených na pevné období ke klouzavým rozpočtům Od univerzálních vztahových veličin k „Activity Based Budgeting“ Od limitních k indikativním rozpočtům

47 Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů Co je cílem systému ? Jaké jsou časové dimenze systému ? Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ? Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ? Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ? Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ? Jaké formy rozpočtů volit ? Jak přistupovat ke kontrole jejich plnění ?

48 Kontrolu plnění rozpočtů je třeba založit na následujících principech: Skutečné čerpání je vhodné porovnat nejen s původními rozpočty, ale i s přepočteným rozpočtem (Flexed Budget)  Jeho rysem je stabilizovat kvalitativní veličiny a přepočíst kvantitativní veličiny Základem řízení je členění odchylek podle příčiny a odpovědnosti za vznik odchylek Dále je účelné kvantifikovat následující odchylky:  Kvalitativní  Kvantitativní  Spotřební (z úspornosti)  Objemové (z využití kapacity)  Sortimentní

49 Dámy a pánové, děkuji za Vaši pozornost.


Stáhnout ppt "6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení Prezentace pro studenty kurzu 1MU413 – Manažerské účetnictví pro vedlejší specializaci Bohumil."

Podobné prezentace


Reklamy Google