Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

SEBEHODNOCENÍ jako nástroj k trvalému rozvoji organizace Kořenov, 10. června 2009.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "SEBEHODNOCENÍ jako nástroj k trvalému rozvoji organizace Kořenov, 10. června 2009."— Transkript prezentace:

1 SEBEHODNOCENÍ jako nástroj k trvalému rozvoji organizace Kořenov, 10. června 2009

2 Trvalý rozvoj organizace „Typický rozvoj organizace zahrnuje identifikaci slabých a silných stránek, (sebe)hodnocení organizace, zpětnou informační vazbu, určení strategie změny, zásahy a měření a vyhodnocování změny úsilí“ „Typický rozvoj organizace zahrnuje identifikaci slabých a silných stránek, (sebe)hodnocení organizace, zpětnou informační vazbu, určení strategie změny, zásahy a měření a vyhodnocování změny úsilí“ Trvalý rozvoj organizace je systematický, integrovaný a plánovitý přístup k dosažení efektivnosti celé organizace. Trvalý rozvoj organizace je systematický, integrovaný a plánovitý přístup k dosažení efektivnosti celé organizace. Tohoto trvalého rozvoje organizace lze dosáhnout pomocí cíleného a opakovaného (sebe)hodnocení organizace v klíčových oblastech a následným rozvojem pracovníků, kteří pak snadněji realizují změnu. Tohoto trvalého rozvoje organizace lze dosáhnout pomocí cíleného a opakovaného (sebe)hodnocení organizace v klíčových oblastech a následným rozvojem pracovníků, kteří pak snadněji realizují změnu.

3 velmi důležitý proces, který škole umožňuje reflektovat svoji práci a tedy i lépe stanovovat vlastní cíle a volit prostředky k jejich naplnění velmi důležitý proces, který škole umožňuje reflektovat svoji práci a tedy i lépe stanovovat vlastní cíle a volit prostředky k jejich naplnění Škola potřebuje získávat kvalitní zpětnou vazbu nejen o úrovni vědomostí a dovedností žáků, ale také o řízení školy a celkových podmínkách, za kterých vzdělávání probíhá Škola potřebuje získávat kvalitní zpětnou vazbu nejen o úrovni vědomostí a dovedností žáků, ale také o řízení školy a celkových podmínkách, za kterých vzdělávání probíhá Vlastní hodnocení školy

4 Proč provádět vlastní hodnocení Poznání svých silných a silných stránek Poznání svých silných a silných stránek Identifikace názorové shody nebo neshody pracovníků školy Identifikace názorové shody nebo neshody pracovníků školy Pochopení vnitřních mechanismů, které se odehrávají v činnosti školy Pochopení vnitřních mechanismů, které se odehrávají v činnosti školy Získání podkladů pro diskusi o dalším rozvoji školy Získání podkladů pro diskusi o dalším rozvoji školy Vlastní hodnocení školy získá komplexní systémový charakter Vlastní hodnocení školy získá komplexní systémový charakter Výsledky z procesu sebehodnocení lze použít pro analýzu vzdělávacích potřeb Výsledky z procesu sebehodnocení lze použít pro analýzu vzdělávacích potřeb

5 Vyhláška č.15 ze dne , kterou se stanoví náležitosti dlouhodobých záměrů, výročních zpráv a vlastního hodnocení školy. Podmínky ke vzdělávání Průběh vzdělávání Podpora školy žákům a studentům, spolupráce s rodiči, vliv vzájemných vztahů školy, žáků, rodičů a dalších osob na vzdělávání Výsledky vzdělávání žáků a studentů Řízení školy, kvalita personální práce, kvalita dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků Úroveň výsledků práce školy, zejména vzhledem k podmínkám vzdělávání a ekonomickým zdrojům

6 Hledáme odpovědi na otázky Jak si vedeme? Jak si vedeme? Jak to víme? Jak to víme? Co s tím uděláme? Co s tím uděláme?

7 Postup při realizaci vlastního hodnocení 1. Vytvoření cílů hodnocení 2. Vygenerování nejdůležitějších činností 3. Shluknutí do oblastí 4. Zúžení činností v jednotlivých oblastech 5. Vytvoření dotazníku 3. Provedení dotazníkového šetření 4. Bodové hodnocení dotazníkového šetření 5. Setkání nad výsledky s největším názorovým rozptylem 6. Opakování dotazníkového šetření 7. Diskuse širšího vedení nad výsledky (silné, slabé stránky) 8. Sestavení celkové hodnotící zprávy 9. Na základě sebehodnotící zprávy sestavení akčního plánu zlepšování

8 Nejdůležitější činnosti „ VÝSLEDKY JSOU ZPŮSOBENY DĚLÁNÍM SPRÁVNÉ VĚCI, NIKOLIV DĚLÁNÍM VĚCÍ SPRÁVNĚ.“ Paretovo pravidlo (pravidlo 80 / 20) 20% úsilí produkuje 80% efektu

9 Hodnotící škála ABCD často někdy – méně často zřídkavůbec rozhodně ano spíše ano spíše ne rozhodně ne kvalitní méně kvalitní málo kvalitní nekvalitní velmi dobrý dobrývyhovujícínevyhovující významný + + převažují nad - podstatná - zásadní - Zcela dosaženo Podstatný pokrok Určitý pokrok Dosud nezahájeno

10 12345 Velká nabídka možností Nízká nabídka možností Kvalitní obsah výuky Nekvalitní obsah výuky Mimoškolní aktivity jsou Mimoškolní aktivity nejsou Úroveň pedagogů je vysoká Úroveň pedagogů je nízká Management školy je výkonný Management školy je nevýkonný Moderní vybavení školy Zastaralé vybavení školy Nápadná prezentace školy na veřejnosti Mizivá prezentace školy na veřejnosti Spolupráce s místními institucemi je vysoká Spolupráce s místními institucemi je nízká Finanční zabezpečení je vysoké Finanční zabezpečení je nízké Design školy je propracovaný Design školy je chaotický Další služby pro návštěvníky jsou veliké Další služby pro návštěvníky nejsou žádné Vyhodnocení dotazníku pro zjišťování image školy

11 Oblasti Podmínky ke vzdělávání Průběh vzdělávání Podpora školy žákům a studentům, spolupráce s rodiči, vliv vzájemných vztahů školy, žáků, rodičů a dalších osob na vzdělávání Výsledky vzdělávání žáků a studentů Řízení školy, kvalita personální práce, kvalita dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků, finanční řízení, marketing Úroveň výsledků práce školy, zejména vzhledem k podmínkám vzdělávání a ekonomickým zdrojům

12 „… sebehodnocení neznamená, že budeme pozorovat svůj obraz tak, abychom spatřili to, co vidět chceme.“ Vlastní hodnocení školy „… sebehodnocení neznamená, že budeme pozorovat svůj obraz tak, abychom spatřili to, co vidět chceme.“

13 Tvorba otázek Otázky jsou zaměřeny na školu, nikoli na jednotlivce: Otázky jsou zaměřeny na školu, nikoli na jednotlivce: „Má škola definovanou vizi organizace“ Otázky jsou jednoznačné! Špatný příklad: „Má škola definovanou vizi organizace a je ŠVP vystavěn jako nástroj pro její naplňování?“

14 How2Know Sebehodnotící nástroj pro organizace v 5 oblastech a 17 činnostech cílený na školy a příspěvkové organizace, na neziskové organizace, perspektivně na úřady a na malé a střední firmy. Sebehodnotící nástroj pro organizace v 5 oblastech a 17 činnostech cílený na školy a příspěvkové organizace, na neziskové organizace, perspektivně na úřady a na malé a střední firmy. Nástroj pro zjišťování úrovně kompetencí pracovníků v 25 kompetencích Nástroj pro zjišťování úrovně kompetencí pracovníků v 25 kompetencích

15 HOW TO KNOW Vedení Vedení Řízení organizace Styl řízení Ředitel, vedení Komunikace, porady Komunikace, porady Strategie a plánování Strategie a plánování Strategické řízení Plánování Struktura, procesy Pracovníci Pracovníci Řízení lidských zdrojů Vzdělávání a rozvoj lidí Podmínky pro práci Klima v organizaci, atmosféra, loajalita Klima v organizaci, atmosféra, loajalita Finance a marketing Finance a marketing Finanční řízení Fundraising Public relations Zákazníci Zákazníci Zákaznický přístup Kvalita (Produkty a služby) Kontrola, evaluace, hodnocení, reporting

16 17 základních činností organizace

17 Jednoduché vyplňování

18 Výsledky MANAŽERSKÉ HODNOCENÍ ORGANIZACE Manažerský přehled Manažerský přehled Analýza oblastí Analýza oblastí Stav organizace Stav organizace HODNOCENÍ ČINNOSTÍ Manažerský přehled Manažerský přehled Celková analýza silných a slabých stránek Celková analýza silných a slabých stránek Analýza silných a slabých stránek podle činností Analýza silných a slabých stránek podle činností Slabé stránky - opatření Slabé stránky - opatření 3S analýza 3S analýza Názorový rozptyl Názorový rozptyl P analýza P analýza Potřebné kompetence Potřebné kompetence VÝSTUPY Akční plán - organizace Akční plán – činnosti Akční plán – slabé stránky Analýza vzdělávacích potřeb – organizace Analýza vzdělávacích potřeb – činnost POROVNÁVACÍ ANALÝZA Časová analýza Jednotková analýza (porovnávání oddělení, úseků, zařízení) Časově jednotková analýza

19 Navržený plán pro organizaci definované kroky k eliminaci slabých stránek

20 Názorový rozptyl … jak se hodnotitelé shodují, nebo neshodují v hodnocení dané činnosti.

21 Stav organizace Stručná charakteristika stavu organizace Porovnání silných a slabých stránek Průměrná hodnota Navržená strategie Doporučení Zaměření se na „slabé“ oblasti Zaměření se otázky s největším názorovým rozptylem Doporučené vzdělávání pracovníků

22 Potřebné kompetence Kompetence Schopnost práce s informacemi 6 Schopnost práce s informacemi 7 Schopnost strategického myšlení 7 Schopnost strategického myšlení 8 Schopnost marketingového myšlení 8 Schopnost marketingového myšlení 12 Schopnost prezentovat na veřejnosti 13 Schopnost řízení porad Aby pracovníci organizace byli schopni realizovat předchozí opatření opakovaně na vysoké kvalitativní úrovni, musí být k tomu vybaveni následujícími, potřebnými kompetencemi, tj. vědomostmi a dovednostmi. Kompetence jsou seřazeny podle důležitosti.

23 Identifikace úrovně kompetence Identifikace úrovně 25 kompetencí probíhá pomoci tří on-line testů, které jsou součástí hodnotícího nástroje How2Know: - Základní test H2K - Test úrovně kompetencí - Test znalostí Pro zpřesnění Identifikace úrovně kompetencí lze využít dalších nástrojů, například tzv. Development centrum, nebo psychodiagnostické testy.

24 Základní test H2K Úrovně kompetencí: 0 – 8 (8 úroveň je nejvyšší) Pracovník hodnotí sám sebe, zároveň jej hodnotí jeho kolegové

25 Test úrovně kompetencí 24 otázek Pracovník hodnotí sám sebe, zároveň jej hodnotí jeho kolegové Test zpřesňuje předchozí Základní test H2K

26 Test znalostí 16 znalostních otázek Pracovník odpovídá na otázky týkající se vědomostí z identifikované kompetence Test ještě více zpřesňuje Základní test H2K

27 Výsledky MANAŽERSKÉ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ Manažerský přehled (organizace) Manažerský přehled (organizace) HODNOCENÍ KOMPETENCÍ Manažerský přehled (kompetence) Manažerský přehled (kompetence) Celková analýza identifikace úrovní jednotlivých pracovníků Celková analýza identifikace úrovní jednotlivých pracovníků Analýza silných a slabých stránek podle činností Analýza silných a slabých stránek podle činností Návrh vzdělávání Návrh vzdělávání Potřebné vědomosti a dovednosti Potřebné vědomosti a dovednostiVÝSTUPY Analýza vzdělávacích potřeb – organizace Analýza vzdělávacích potřeb – organizace Analýza vzdělávacích potřeb – kompetence Analýza vzdělávacích potřeb – kompetence Analýza vzdělávacích potřeb – jednotlivec Analýza vzdělávacích potřeb – jednotlivec ČASOVÁ ANALÝZA

28 Analýza vzdělávacích potřeb jednotlivce Kompetence Schopnost práce s informacemi 6 Schopnost práce s informacemi 7 Schopnost strategického myšlení 7 Schopnost strategického myšlení 8 Schopnost marketingového myšlení 8 Schopnost marketingového myšlení 12 Schopnost prezentovat na veřejnosti 13 Schopnost řízení porad

29 Využití How2Know On-line systém sebehodnocení organizace On-line systém sebehodnocení organizace Nástroj pro měření činností organizace Nástroj pro měření činností organizace Nástroj pro zjišťování úrovně kompetencí Nástroj pro zjišťování úrovně kompetencí Zjištění úrovně organizace i kompetence pracovníka před seminářem, v průběhu semináře a po semináře Zjištění úrovně organizace i kompetence pracovníka před seminářem, v průběhu semináře a po semináře Zjištění úrovně organizace i kompetence pracovníka v rámci konzultační pomoci organizaci i pracovníkovi Zjištění úrovně organizace i kompetence pracovníka v rámci konzultační pomoci organizaci i pracovníkovi Samostatné použití ze strany organizace, konzultantů a jednotlivců Samostatné použití ze strany organizace, konzultantů a jednotlivců


Stáhnout ppt "SEBEHODNOCENÍ jako nástroj k trvalému rozvoji organizace Kořenov, 10. června 2009."

Podobné prezentace


Reklamy Google