Projektový management Manažer a vedení týmu

Prezentace na téma: "Projektový management Manažer a vedení týmu"— Transkript prezentace:

1 Projektový management Manažer a vedení týmu
Ing. Roman Danel, Ph.D. Institut ekonomiky a systémů řízení Hornicko–geologická fakulta VŠB-TU Ostrava

2 Obsah Manažerské role a předpoklady Styly řízení Techniky manipulace

3 Manažeři Linioví (nižší) Střední Vrcholoví (top, executive…)

4 Manažerské role (Mintzberg)
Interpersonální role - manažer vystupuje jako představitel, vedoucí a spojovatel. Informační role - pozorovatel, šiřitel a mluvčí. Rozhodovací role - podnikatel, řešitel rušivých událostí, distributor zdrojů a vyjednavač

5 Řízení x vedení Řízení – druzí plní naše úkoly
Vedení (leadership) - druhým dáváme prostor k vyjádření a rozhodujeme společně Self-management

6 Předpoklady – vrozené, získané Hlediska (Drucker)
Zdatnost – schopnost dělat věci správně Efektivita – schopnost vybrat nejvhodnější

7 Kvalita manažera (Livingstone)
Potřeba řídit Potřeba pomoci Schopnost vcítit se

8 Profil manažera Plánování, organizování, kontrola Práce s lidmi
Zaměření do budoucnosti Trvalé zlepšování Znalosti

9 Kompetence Odborné znalosti Praktické dovednosti
Sociální zralost a charakterové vlastnosti

10 Co znamená vést skupinu?
Dosahovat se skupinou požadovaných výsledků Vytvářet postoje, které motivují skupinu k nejlepšímu výkonu Přinášet členům skupiny uspokojení z práce na projektu a z jejich vlastních výsledků

11 MBWA (Management By Walking Around)
být v denním kontaktu se všemi členy skupiny upřímně se zajímat o členy skupiny, jejich práci a zájmy být k dispozici, když je potřeba Nepoužívat informace jako zdroj mocenského prostředku

12 Konflikty konflikty v prioritách projektu konflikty mezi lidmi
konflikty s jinými odděleními

13 Dobrý vedoucí ví, co lidé dělají a co by chtěli dělat
stanoví stimulující cíle a pomáhá skupině jich dosáhnout Dává pozor, aby se cíle daly splnit a lidé cítili úspěch

14 Styl řízení Navyklý způsob realizace role řídícího pracovníka, navyklý způsob plnění úkolů, zejména opakujících se. Styly řízení Autokratický (direktivní) Liberální Demokratický Participativní

15 Autokratický styl Východisko: podřízení pracovníci nejsou dostatečně schopní, vyhýbají se odpovědnosti, nemají ctižádost, k práci se musí přinutit neustálým dirigováním a sankcemi. Na první místo – pracovní úkoly Pozitivní rys tohoto stylu - rychlost rozhodování a komunikací a z toho vyplívající rychlé reagování na změny.

16 Liberální styl řízení projevuje minimální zájem o úkoly a maximální zájem o lidi, umožňuje uplatnění schopných. nesprávně oceňuje požadavky svých podřízených, podléhá jejich tlaku, stanoví si nízké a pouze krátkodobé cíle, konflikty neřeší, ale snaží se je utlumit, není ochoten se angažovat pro nové a nést riziko, ochotně deleguje pravomoc.

17 Individuální styl řízení
Kombinace autokratického a liberálního podle výše zájmu o úkoly/lidi Lhostejný typ Byrokratický typ Sousedský typ Harmonický typ Poradní typ Týmový typ Zdroj: Tremlová, Urbancová, Truncová & Bartoníčková „Osobnost manažera a styly řízení“

18 Styly práce – Rensis Likert
Autoritativní styl Jedná se o direktivní určování úkolů. Žádné zpětné vazby. Manažer se nesnaží vytvořit si prostředí vzájemné důvěry a ve všech rozhodnutích má pravdu. Komunikace probíhá shora dolů. Benevolentní styl Snaží se vytvořit partnerské prostředí, a v případě rozhodování si od nich nechá sdělit svůj názor. Závěrečné slovo má vždy manažer. Snaží se motivovat podřízené v podobě odměn. Komunikace shora dolů. Konzultativní styl Oboustranná komunikace, ale poslední rozhodnutí záleží na manažerovi. Méně se využívá trestů, spíše se používají odměny. Naslouchá připomínkám podřízených a z toho odvozuje svá rozhodnutí. Participativní styl Manažer plně důvěřuje svým podřízeným. Rozhodnutí dělá skupinově, platí zde volná oboustranná komunikace. Vytváří se příznivé klima.

19 Další typologie stylů řízení
kilimandžáro snaží nás stále upozorňovat na důležitost své práce a to i přes to že jde o jednoduchý úkol. V zanedbatelné maličkosti dokáže přiřadit velikou důležitost. Sisyfos všechnu práci nechává na sobě, protože má pocit, že by ji nikdo neodvedl tak dobře jako on. Nechce jim svěřit svoji důvěru. hasič snaží se neustále dávat vzniklé problémy do pořádku. Je neustále v pohybu a trvá mnoho času odstraněním maléru. panikář vyvolává zmatky na pracovišti. Jeho práci doprovází zbytečná nervozita. hnidopich snaží se dosáhnout dokonalosti fantasta odvážné strategie rozsévač mnoho užitečných nápadů, které nedokáže dovést do zdárného konce cestovatel nedokáže zůstat dlouho ve svém výkonu práce byrokrat drží se předpisů, nařízení, zákonů ... mrtvý brouk problémů si nevšímá a snaží se je překročit, řídí se heslem „co tě nepálí, nehas"

20 Vroon - Yetton AI = silně autokratický
Manažer rozhoduje ve všem sám a spoléhá pouze na vlastní informace. AII = autokratický Manažer chce rozhodovat opět ve všem sám, ale využívá vybraných informací od svých podřízených (ne jejich názorů a rad). CI = konzultativní Manažer rozhoduje sám a má závěrečné slovo, ale ptá se již na názory svých podřízených. Rozebírá s nimi individuální problémy. CII = silně konzultativní Manažer rozhoduje sám, ale o problému diskutuje se svými podřízenými v podobě společné porady. GII = participativní Manažerovo rozhodnutí je založeno na společné diskusi s podřízenými. Snaží se vést diskuzi do akceptovatelného závěru.

21 Řízení týmu Maslowowa hierarchie potřeb
Herzbergova teorie motivační hygieny – motivátory McClellandova teorie získaných potřeb Dosažení Zařazení Moc Mc Gregorova teorie X a teorie Y

22 Pohled na tým – Teorie X Členové týmu: jsou nezralí
musí se jim říkat, co mají dělat nebudou kvalitně pracovat, nebudou-li stále cvičeni a kontrolováni

23 Pohled na tým – teorie Y jsou zralí mají snahu růst
jsou motivováni možností vlastní volby a volností v práci pracují kvalitně i bez stálého dozoru

24 Týmové role Myslitel Vyhledávač zdrojů Koordinátor Formovač
Kontrolor a vyhodnocovač Týmový pracovník Realizátor kompletovač

25 Techniky manipulace Typologie manipulačních technik:
neurální - založené na fyziologických „chybách“ hlavy při zpracování přijímaných informací sociální - založené na sociálních potřebách člověka a jeho podvědomých sociálních reakcích logické - založené na logické posloupnosti s „přehlédnutou“ mezerou

26 Techniky manipulace techniky budování důvěry u druhé strany
referenční příběhy (S) aktualizace (N) asociace (N) budování atraktivity (S)

27 Techniky manipulace techniky pro vsunutí názoru druhé straně (nebo dokonce přinucení) technika 5ti vět (L) technika stáda (S) soulad se skupinou (S) logické vyvozování (L) důsledek - příčina (N) ANO - ANO (N) velitelský hlas (S) veřejný závazek (S) vyvolání úzkosti (S) identifikace nepřítele (S)

28 Techniky manipulace 2 techniky pro poškození druhé strany (např. konkurence) minování (S) generování pomluv (S) bad guy / good guy (S) obranné techniky pasivní konstrukce (N) povzbuzení imunity (N) aktivní mlčení (S)

29 Strategie manipulace Čtyři základní strategie: Blokáda Prosazování se
Defenzivně/pasivní Ofenzivně/aktivní Prosazování se Sabotáž rozhovoru Sabotáž po rozhovoru

30 Defenzivně pasivní blokáda
setrvávání na svém stanovisku, „ odmítání vysvětlení, „ blokování informací, „ neodpovídání na otázky, „ neochota pochopit druhého, „ vyhýbání, „ schovávání se za předstírané zájmy.

31 Ofenzivně aktivní blokáda
Odvádění pozornosti (zaměřování pozornosti na jiná témata), „ rozmělňování, záměrné nepochopení, „ mnoho nic neříkajících slov, mlžení, „ uvádění scestných argumentů, „ zveličování.

32 Prosazování se Hrozby/lži/vydírání, „ selektivní informování, „
osobní útoky, „ vyvolávání emocí, „ zdánlivé ustupování, „ „to je má poslední nabídka, pak...“, „ odmítání tématu („o tom se nedá vyjednávat“), „ vytváření časové tísně, „ vyvolávání špatného svědomí

33 Prosazování se – přesvědčovací techniky
lichocení, „ ústupky v rovině emocí, které mají druhého přimět k ústupkům ve věcné rovině, „ apelování na ješitnost/prestiž, „ zneužívání autority (zastrašování), „ znejistění: vlastní řešení se prezentuje jako záchrana, „ zavádějící argumentace.

34 Sabotáž rozhovoru Záměrná nechápavost, „ provokování urážek, „ vyprovokování přerušení rozhovoru, „ podsouvání výroků, „ nekooperativní chování (skákání do řeči...), „ lhaní, „ pláč, „ tvrzení, že výbuch emocí je legitimní reakcí, „ předstírání, že musíme odejít na jednání, na které jsme „zapomněli“, „ příliš rychlé vedení/ukončení rozhovoru, „ „toto je má poslední nabídka, pak...“, „ odmítání tématu slovy „o tom spolu nebudeme diskutovat“, „ hrozby/lži/vydírání, „ vytváření časové tísně, „ vyvolávání špatného svědomí, „ neopodstatněné setrvávání na původním stanovisku, „ odmítání vysvětlení, „ blokování informací, „ neodpovídání na otázky

35 Sabotáž po rozhovoru manipulátor se při rozhovoru sice tváří velice kooperativně, po něm ovšem vše sabotuje a maří, nebo domluvené výsledky, dohodnutá řešení či opatření obchází vlastní interpretace dohod, „ nedodržování dohod, „ snaha poštvat ostatní a intrikovat, „ vytváření překážek a blokád

36 Nástroje pro zlepšení výkonu
Brainstorming - nápady Peer review – inspekce kolegy

37 Co angažuje pracovníky?
Uspokojení z vlastní práce Spokojenost s prací své skupiny Ocenění a uznání své práce Finanční kompenzace