Přednáška 2 Projektový management Investiční fáze

B. Investiční fáze Jmenování hlavního manažera projektu a projektového týmu Zpracování detailních implementačních plánů, pravomoci, zodpovědnosti, zdroje… Dispozice Zpracování detailní projektové dokumentace, výběrová řízení, kontrakty, financování, kontrolování

1. Personální zajištění 1.1. Manažeři projektu Jmenuje Top management Hlavní manažer projektu – vybírán obvykle z kmenového projektového týmu Účastnil se na předinvestiční fázi Charakteristika manažera projektu Plánovací schopnosti Organizační Koordinátor Komunikační schopnosti

Členové projektového týmu Stálí členové Dočasní členové – přiděleni

1.2. Organizační struktura projektového týmu Maticová organizační struktura Vhodná pro středně velké a paralelně organizované projekty Náročná na komunikační a koordinační schopnosti Dočasné fungování Síťová struktura složena z AMEB – Základ tvoří skupiny delegované pro řízení určitého výrobku apod.

Čistý projektový management

Maticová organizační struktura

2. Plánovací proces Zpracování plánu jako základ pro sledování Průběhu projektu Řešení odchylek Čerpání financí Plánovací proces sestává

Organizační dekompozice Matice zodpovědnosti Čeho má být dosaženo? Osoby Cíle a strategie Cíle (Proč?) Strategie čin Co a kdo? Věcná dekompozice Kdy? Co? Seznam úkolů Schéma úkolů Organizační dekompozice Časové plánování Seznam činností Síťový graf Kdo? Schéma Popisy funkcí

Časové plánování Plán rizik Čeho má být dosaženo? Za kolik? Matice zodpovědnosti Osoby Časové plánování Seznam činností Síťový graf Kdy? čin Plán rizik Druh, stupeň, opatření Co když? Plán zdrojů a nákladů Plány Histogramy

Rozklad projektu na menší celky – pro lepší řízení a kontrolu 2. 1. Cíle a strategie Prvním krokem plánovacího procesu je stručný popis cíle projektu definované v předinvestiční fázi 2. 2. Věcná dekompozice Rozklad projektu na menší celky – pro lepší řízení a kontrolu Seznam úkolů a určení logických návaznosti popř. Určení klíčových činností Schématické znázornění věcné dekompozice

Projekt A Etapa 1 Etapa 2 Blok 1 Blok 2 Skupina 1 Skupina 2 Úkol 1 Úkol 2

2.3. Organizační dekompozice Rozdělení projektových funkcí např. Vedoucí etap Vedoucí skupin Projektanti úkolů Správce databáze apod. Vypracování popisu práce Vymezení pravomocí a odpovědností

Organizační dekompozice projektu - schéma Popisy funkcí Funkce Úkol Pravomoc Zodpovědnost KDO bude řešit úkoly, jaké bude mít pravomoci a zodpovědnost, s kým bude spolupracovat

Matice zodpovědnosti Ř S VP VS S – schvalovací pravomoc HPM Vedoucí 1. skup. Vedoucí 2. skup. Novák Pokorný Růžička Syrovátka Etapa 1 Ř Blok 1 Skupina 1 S Úkol 1111 VP VS Úkol 1112 Skupina 2 Úkol 1121 S – schvalovací pravomoc Ř – řídící zodpovědnost VP – věcná přímá zodpovědnost VS – věcná spoluřešitelská zodp.

Matice zodpovědnosti Výsledkem jednání hlavního manažera projektu se členy projektového týmu a jejich liniovými vedoucími Nejedná se o izolovaný, samoúčelný krok v plánovacím procesu Podpůrný nástroj při organizační dekompozici projektu, případně nástrojem pro korekci, upřesnění věcné dekompozice

2.4. Časové plánování Sestavení seznamu činností s požadavky: Logickou návaznost Dobou jejich trvání Seznam činností sestává z : Označení činností – např. Čísly, abecedou Popis činností - slovní popis např. Plán 1. Etapy Zajištění geologického průzkumu Provedení geologického průzkumu Příprava výběrového řízení

Při tvorbě seznamu činností je nutné rozmyslet, které: Návaznost na předchozí činnost Doba trvání Při tvorbě seznamu činností je nutné rozmyslet, které: Činnosti musí být ukončeny dříve, než může daná činnost začít Činnosti nemohou začít dříve, než daná činnost skončí Činnosti mohou probíhat paralelně s danou činností

Síťový graf Hranově orientovaný síťový graf Znázornění činnosti se používá ohodnocené orientované hrany -šipkami Uzly představují okamžik začátku a konce činnosti Možné použit fiktivní ohodnocené hrany – fiktivní činnosti

Síťový graf Uzlově orientovaný síťový graf Znázornění činností - představují ohodnocené uzly Orientované hrany představují závislosti mezi činnostmi Nejrozšířenější způsob znázornění

Hranově ohodnocený graf Uzlově ohodnocený graf O 1 Název činnosti 4 1211 (30) 1212 (3)

Uzly a hrany síťového grafu 1 2 3 4 5 6 9 hrana ohodnocení hrany uzel

Pravidla pro tvorbu síťových grafů Musí mít začátek (okamžik zahájení práce) a jediný konec Všechny činnosti musí být propojeny Činnosti musí postupovat jen jedním směrem Časové údaje musí být u všech činností uvedeny ve stejných jednotkách Složité činnosti (dílčí operace) mohou probíhat paralelně Možno doplnit fiktivními činnostmi

Metoda CPM (Critical Path Method) - deterministická metoda Rozložení složité činnosti do řady dílčích činností a vymezit uzlové body mezi jedn.činnostmi Hranově definovaný síťový graf Činnosti – dílčí aktivity které je třeba provést Probíhají sériově Paralelně - zde mohou existovat fiktivní činnosti (čas trvání je 0) Uzly – okamžik zahájení či ukončení činností Výchozí uzel je 0 a ostatní 1,2,3….

Vytvoření síťového grafu (strukturní diagram) Věcnou a časovou návaznost mezi jedn.činnostmi Získání základních časových hodnot Vychází se z objemu prací a norem U každé činnosti se určí: Nejdříve možný začátek ti(0) Nejdříve možný konec tj(0) = ti(0) + yij Nejpozději nutný začátek ti(1) = tj(1) – yij Nejpozději nutný konec tj(1) Mezi body ti(0) a tj(1) jsou možné posuny činností

Na základě uvedených časových hodnot se stanoví Kritická cesta a rezervy u těch činností, které neleží na kritické cestě Kritická cesta je sled činností , které je nutno dodržet a které nemají žádnou časovou rezervu Provedení analýzy kritické cesty Možnosti zkrácení

Metoda PERT (Program Evalution and Review Technique– stochastická metoda Cílem je dát objektivní podklady pro odhad pravděpodobností dodržení termínu složitých programů a projektu Dobu trvání jednotlivých činností nelze přesně určit (existuje určitá pravděpodobnost) např. při řízení projektů, ve výzkumu a vývoji apod.

Postup stejný jako u CPM pouze rozdíl je: Při plánování časového trvání (čas náhodná proměnná) Čas nejpravděpodobnějšího trvání činností (m) (vyskytuje se nejčastěji – modus) Čas nejkratšího trvání činností (a) (optimistický odhad) Čas nejdelšího trvání činností (b) (pesimistický odhad) Všechny tyto hodnoty jsou zatížený určitou chybou Očekávaný čas trvání činností te – střední hodnota proměnné a spolu s rozptylem charakterizuje rozdělení náhodné proměnné Rovněž se propočítávají časy nejdříve možný začátek(Te) a nejpozději nutný konec (TL)

Výpočet nejpravděpodobnější doby trvání to + 4tn + tp T = 6 Kde : to – optimistická délka trvání činnosti tn – normální tp - pesimistická

Ganttův diagram (též harmonogram, úsečkový diagram) Slouží ke kalendářnímu plánování K evidenci plnění prací Každá činnost dva a více řádků – plán a skutečnost

Metoda RAMPS Řeší jak časové plánování tak rozmisťování zdrojů Vychází z celkového objemu zdrojů

2.5. Plán zdrojů a nákladů Využití Ganttova diagramu Význam: Umožňuje včasnou přípravu (naplánování) potřebných zdrojů z hlediska počtu i odbornosti Ukáže nesrovnalosti, například využití téhož zdroje na více úkolech ve stejnou dobu Umožňuje přeřazení úkolů mezi zdroji Umožňuje včasné naplánování přesčasové práce nebo zapojení externích zdrojů a tím včasné zajištění finančních prostředků Pomáhá k předvídání rizik

2.6. Plán rizik Vypracování reakce na rizikové události Pojem „Riziko“ Možnost vzniku události s výsledkem odchylným od cíle s určitou objektivní pravděpodobností (statistickou či matematickou)

Řízení rizik Projektové řízení chápe riziko z 2 pohledu: Negativní – ohrožení – nejistota stavu Pozitivní – příležitost

Členění rizik Záměrné riziko – spekulativní (hazardní hry, spekulace na burze Čisté riziko – náhodné , má dvě stránky Objektivní – nezávislé na lidech Subjektivní – závislé na činnosti lidí

Riziko Příčiny vzniku rizik jsou dvojího charakteru Předvídatelné a ovlivnitelné - např. finance, čas, nižší zkušenosti projektantů Preventivními opatřeními je nutné je eliminovat nebo úplně vyloučit Neovlivnitelné – změna politických podmínek, makroekonomická situace, legislativa apod.

Analýza rizik projektu Metody analýzy rizik projektu - dvě skupiny: Analýza rizik produktu projektu tzn. Výstup projektu – analýza zde závisí na oblasti projektu např. nové technologie potravin – změna norem Analýza rizik řízení projektu – např. skluzy v dodávkách, zvyšování cen vstupů, organizační problémy apod.

Metody řízení rizik Metoda RIPRAN ( Risk Project Analysis): 4 kroky Identifikace nebezpečí projektu Kvantifikace rizika Reakce na rizika Celkové posouzení rizika projektů

Metoda RIPRAN Krok 1 Sestavení seznamu rizik Ve formě tabulek např. Hrozba - výskyt prasečí chřipky Důsledky – onemocní 50% populace nebo 10% zaměstnanců v firmě

Metoda RIPRAN – krok 2 Kvantifikace rizika Dopad na realizaci projektu Hodnotové vyčíslení – v Kč nebo slovně např. Vysoká hodnota rizika – ohrožení splnění termínu Střední hodnota rizika - Nízká hodnota rizika

Metoda RIPRAN – krok 3 Sestavení opatření – eliminace rizik na akceptovatelnou úroveň Např. očkování proti chřipce – 10000Kč jedna vakcína Termín – únor

Metoda RIPRAN – krok 4 Posouzení celkové hodnoty rizika na projekt a rozhodnutí: Zda pokračovat Nebo zastavit projekt

3. Detailní projektová dokumentace Zadání a vypracování projektu Zpracování realizační dokumentace projektu odpovídající: Splňoval požadavky zákonů, norem např. hygienickým, bezpečnostním apod. Dokumentace umožnila plnou realizaci projektu Umožnila splnění dodávek výrobků, prací služeb Umožnila provedení kolaudace Sloužila investorovi k užívání

Výběrové řízení a nákupy Výběr projektanta Výběr dodavatelů prací, strojů a zařízení Vstup do závazkových vztahů – právní povědomí (právník členem projektového týmu) Soukromoprávní vztahy občanský zákoník (norma základní) obchodní zákoník (norma speciální) Zákon o veřejných zakázkách (zákon č 137/2006 Sb.)

Zákon o veřejných zakázkách Postupy při zadávaní veřejných zakázek Soutěž o návrh Dohled nad dodržováním tohoto zákona Podmínky vedení a funkce seznamu kvalifikovaných dodavatelů a systému certifikovaných dodavatelů

Základní pojmy Zadavatel: Česká republika (Zákon 219/200Sb., o majetku České republiky Státní příspěvková organizace Územní samosprávný celek nebo příspěvková organizace, u níž funkci zřizovatele vykonává územní samosprávný celek Jiná právnická osoba Dotovaný zadavatel (PO a FO zadávající zakázku dotovanou z více než 50% poskytnutých veřejným zadavatelem

Druhy zadávacího řízení Otevřené řízení (§27) Užší řízení(§28) Jednací řízení s uveřejněním (§29) Jednací řízení bez uveřejnění (§34) Soutěžní dialog (§35) Zjednodušené podlimitní řízení (§38)

Smlouvy v souvislosti s realizací projektu: Smlouva o uzavření budoucí smlouvy §§289-292 Kupní smlouva §§409-470 Smlouva o dílo §§536-565 Smlouva o koupi najaté věci §§489-496 Licenční smlouva k předmětům průmyslového vlastnictví §§508-515 Občanský zákoník Mandátní smlouva §§566-576

Financování Plánovat finance pro realizaci projektu Uvolnění financí Kontrola hospodaření

Finanční řízení projektu Zajišťuje vedení projektu Zaměřeno na získávání a alokaci finančních zdrojů Potřeba financí závisí na nákladech projektu Měly by existovat finanční rezervy projektu

Plánování nákladů projektu Součást fáze plánování rozpočtu projektu Vypracovat rozpočet nákladů na projekt v kontextu: Přímé náklady osobní náklady na pracovníky projektu Náklady na materiál Náklady na služby Cestovné pracovníků projektu Pronájem

Nepřímé náklady projektu Nepřímé osobní náklady Náklady na provoz podpůrných oddělení Daně a poplatky

Realizace –realizace projektu Řízení realizace projektu Kontrola (pnění termínů, čerpání nákladů, kvalita prováděných prací) Informace (zabezpečení identifikace, sběru, analýzy a vyhodnocení údajů o průběhu realizace) Usměrňování (soulad plánu a skutečnosti) -HMP Rozhodování (volba nejefektivnějších variant realizace projektových prací) HMP Motivace (motivující prostředí pro sdílení společné vize) - HMP Administrativně-technické zabezpečení (výkaznictví, softwarová podpora, administrativa)

Sledování stavu realizace Na základě např. Ganttova diagramu Frekvence kontrol a porad týmu Úprava plánu Pokyny (kompletní, stručné, výstižné, přehledné, pravdivé a zdvořilé) Kolaudace projektu např. staveb

Realizace –příprava provozu Školení Formy školení Zaškolení členy týmu Využití vlastního školícího střediska Využití externího kurzu Školení firmou poskytující licenci (technologii) Zásobování Nákup základního a režijního materiálu Zkušební provoz a a předání k užívání

C. Fáze provozu a vyhodnocení Provoz zařízení (realizovaného objektu) – užívání produktů, výroba, služby, obchod Předložení závěrečné zprávy, vyhodnocení průběhu projektu a práce projektového týmu Shromáždění a analýza dat o výsledcích a průběhu projektu, využívání poznatků pro následující projekty

Fáze provozu a vyhodnocení Zhodnocení běžného provozu Vyhodnocení kvantifikovaných cílů Parametry času Parametry množství Parametry kvality a nákladů Údržba projektu Bezpečnostní parametry apod.

Návrh změn a úpravy projektu Fáze Návrh změn a úpravy projektu zahrnuje tyto kroky: Požadavky změn funkčnosti systému Požadavky rozšíření funkčnosti systému Požadavky rozšíření aplikace o další moduly Požadavky změny grafických úprav Požadavky rozšíření grafické části Další požadavky na projekt

Závěrečná etapa projektu Zpracování závěrečné zprávy předkládané: Zadavateli projektu Zástupci vrcholového vedení Vyhodnocení průběhu projektu Od zadání po předání Vyhodnocení práce členů týmu