MOTIVACE Vnitřní proces utváření cílů Model motivačního působení Teorie očekávání Odměňování pracovníků

Motivace je ovlivněna vnitřními a vnějšími kritérii V činnosti člověka se projevuje jako vnitřní popud působící směrem k vytýčenému cíli Motivace je ovlivněna vnitřními a vnějšími kritérii Vnitřní kritéria jsou daná samotným člověkem, způsobem jeho sebehodnocení, životní zkušeností, osobními cíli. Vnější kritéria jsou daná okolím, společností, morálním kodexem, právní normami. Vedoucí pracovní skupiny motivují své podřízené, to znamená, že dělají takové věci, o nichž jsou přesvědčeni, že povedou k naplnění těchto tužeb a přání a přimějí podřízené k žádoucím aktivitám.

Od motivace je třeba odlišit pojem stimulace Stimulace představuje soubor vnějších podnětů usměrňujících jednání pracovníků a jednání člověka obecně. Stimul představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit. Stimul má žádoucí účinek jenom tehdy, když je v souladu s motivačním profilem člověka a situací, ve které se nachází. Stimuly jsou záležitosti, které povzbuzují individuální výkonnost – lze je ztotožnit s odměnami nebo pobídkami, které stupňují snahu po uspokojení těchto přání.

Maslowova hierarchie potřeb Lidské potřeby jsou uvedeny v hierarchické formě od nejnižších k nejvyšším. Je-li nějaký soubor potřeb uspokojen, přestává působit jako stimul. Potřeby z vyšších stupňů pomyslné pyramidy mají pro člověka motivační efekt pouze tehdy, jsou-li uspokojeny potřeby z nižších stupňů.

Maslowova hierarchie potřeb v podmínkách organizace 5. vrstva – Seberealizace: odborný růst, autonomie. 4. vrstva – Sebeúcta: potřeba úspěchu, uznání od ostatních, žádanost (o radu) 3. vrstva – Společenské ocenění: uznání členství v týmu, společné úkoly a výhody. 2. vrstva – Stabilita a bezpečí: pravidelnost, jednoznačnost pravidel, bezpečnost, struktura 1. vrstva – Fyzické potřeby: vzhled prostředí, vibrace, teplota, hluk, vlhkost vzduchu, stravování

Fyzické potřeby: jejich uspokojení (udržení v přijatelných mezí) je nutným předpokladem pracovního výkonu. I když zajištění fyzických potřeb ještě automaticky neznamená, že je výkon zajištěn. Ergonomie pracoviště Potřeba stability a bezpečí představuje stav, kdy člověk nemá obavu z nezaviněné ztráty zaměstnání. Potřeba společenského uznání, vychází z toho, že člověk „chce někam patřit“ a proto je závislí na akceptaci své osoby od ostatních lidí. Potřeba sebeúcty, vychází z toho, že člověk po začlenění do pracovní skupiny „chce něco znamenat“ a proto je závislí na akceptaci svého pracovního statusu od ostatních lidí. Potřeba seberealizace prostřednictvím sebezdokonalováním je nejvyšší potřeba, představuje touhu dosáhnout něčeho, co je dosažitelné a co nejvíce využívá osobní potenciál.

Pocit chybějící potřeby vede člověka k výběru cílů jeho budoucího jednání, které by mohlo pravděpodobně vést k  uspokojení vzniklé potřeby (provede určitou pracovní činnost). Pokud toho cíle dosáhne, přistoupí obvykle k analogickému procesu uspokojení další potřeby, jejíž existenci si uvědomuje. Většinou se jedná o potřebu z vyšší vrstvy Maslowovy pyramidy než byla předešlá potřeba. V případě, že se člověku nepodaří dosáhnout vytčeného cíle, nutně u něho dojde k frustraci z neúspěchu. Tato frustrace bývá často příčinou toho, že člověk se pokusí o uspokojení jiné (náhražkové) potřeby – většinou z nižšího stupně Maslowovy pyramidy. Velkým nebezpečím je frustrace z nedosažení uspokojení sociálních potřeb. Reakcí je zde orientace na uspokojování pouze elementárních potřeb, což je v některých případech doprovázeno asociálním jednáním.

McGregorova teorie X a teorie Y Jiný americký psycholog Douglas McGregor vyvinul známou teorie X a Y, která představuje dva extrémní názory na vztah člověka k práci a tomu odpovídající formy řízení. Teorie X: průměrný člověk má přirozený odpor k práci, a proto se jí pokud možno vyhýbá, protože odpor k práci je přirozenou lidskou vlastností, musí být lidé nuceni, kontrolováni, usměrňováni a musí jim hrozit postihy, pokud nebudou vynakládat požadované úsilí pro dosažení podnikových cílů, průměrný člověk dává přednost tomu, aby jeho činnost byla usměrňována, aby neměl odpovědnost, má malou ctižádost a přeje si ve všem mít jistotu.

Teorie Y: vynakládat fyzické a duševní úsilí je přirozené jako hra či odpočinek, vnější řízení a hrozba postihu nejsou jedinými prostředky k dosažení žádoucího úsilí ve směru podnikových cílů, lidé jsou schopni sami se řídit a kontrolovat, zda jejich činnost směřuje k dosažení podnikových cílů, se kterými se ztotožňují, při vhodných podmínkách se průměrný člověk naučí odpovědnost nejen přijímat, ale také vyhledávat, intelektuální potenciál průměrného člověka je v moderním průmyslu nedostatečně využíván. Čím vyšší je úroveň vzdělání a kvalifikace pracovníků určité pracovní skupiny, tím více se její skupinové postoje blíží teorii Y. V důsledku toho, vedoucí kolektivu musí vymezit dlouhodobé osobní cíle každému jedinci. Jsou-li tyto cíle oboustranně akceptovatelné, stává se tento cíl (díky působení emotivní složky) motivačním faktorem sám o sobě a pracovník se při jeho dosahování zároveň angažuje pro celopodnikový cíl.

Model motivačního působení Zpětná vazba A Zpětná vazba B Očekávání potřebné výkonnosti Individuální ocenění odměny Úsilí Schopnosti Situační omezení Pracovní role Pracovní výkon Vnitřní odměna Vnější odměna Očekávaná výše celkové odměny Spokojenost

Zpětná vazba A zkušenosti pracovníka, kterými se řídí při svém odhadu velikosti úsilí, které je nutné vynaložit na splnění přiděleného úkolu. zpětná vazba A je tedy projevem osobních racionálních úvah, kdy po ověření si shody mezi očekáváním výkonu a skutečně nutného výkonu si pracovník vytvoří svůj pracovní postoj. Zpětná vazba B je zdrojem konečných podnětů pro rozhodnutí pracovníka o vynaložení jistého úsilí, které vychází z emocionálních úvah. Předmětem těchto emocionálních úvah je posouzení, jestli individuální ocenění přínosu z vynaloženého úsilí bylo dostatečným zdrojem osobní spokojenosti. Tyto dvě zpětné vazby slouží k zhodnocení toho, zda vynaložené pracovní úsilí dovolí účelně uspokojit potřebu, která je výkonem pracovní činnosti sledována. V případě, že je výsledek hodnocení kladný, pak vznikne ochota pracovní úsilí vynaložit.

Teorie očekávání (V. Vroom) Obsahuje několik faktorů, které jsou spojeny s dosahováním cílů. Klasická koncepce: ve vědomí se generují jasné cíle  touha po dosažení cíle  stimulace (hnací síla)  vyvíjení aktivity + Teorie očekávání doplňuje předešlé faktory o úroveň dosažitelnosti cíle. Pozitivní vliv na hnací sílu aktivity má dosažitelnost cíle (nevhodné jsou dva extrémy: Cíle téměř nedosažitelné Cíle dosažitelné s minimální potřebou aktivity Cílem Řízené aktivity Výsledky z aktivit

pravděpodobnostního působení Vliv pravděpodobnosti úspěchu na motivaci Síla motivač. popudu Vysoká Efektivní interval pravděpodobnostního působení Nízká 0 % Pravděpodobnost úspěchu aktivity 100 %

Odměňování pracovníků Existuje skupina psychologů, kteří tvrdí, že peníze nejsou motivačním prvkem. Při pozorném zkoumání vlivu peněžní odměny na pracovní motivaci je nutné brát v potaz časový rámec, v němž jsou peníze jako motivátor účinné.

Teorie spravedlnosti (J. S. Adams) „Peníze nemotivují nepřetržitě“ Spravedlnosti je docilováno přibližně konstantním poměrem mezi výsledkem (odměnou) a vstupy (úsilím). Tyto poměry pracovníci sledují a porovnávají své skóre s jinou osobou organizace. Mohou nastat tři případy: poměr pracovníka > poměr kolegy (demotivující efekt) poměr pracovníka = poměr kolegy (motivující efekt) poměr pracovníka < poměr kolegy (demotivující efekt) Efekt použití peněz jako motivačního faktoru je krátkodobí – úroveň příjmu má rychlý dopad na způsob chování.

Optimální frekvence odměny Výplata prémie, jako odměna za výkonnostní úroveň samotného pracovníka nebo týmu, jehož je členem není, jednostrannou závislostí. Je-li výplata prémie podmíněna dosažením určitého výkonu, po vyplacení této prémie se stává stimulátorem, který může v další fázi ovlivňovat samotnou výkonnost. Z hlediska manažerské praxe je důležité umět odhadnout, jaká je z hlediska udržení optimální výkonnosti u podřízených pracovníků, optimální frekvence prémiových odměn. Z empirických studií vyplývá poznatek, že u většiny lidí dojde k nárůstů okamžité výkonnosti po obdržení prémiové odměny. Tedy vhodně načasovaná prémie způsobí na určitou dobu nárůst pracovního výkonu, ale tento výkonnostní přírůstek zaměstnanci neudržují nekonečně dlouho. Dokonce bylo zjištěno, je-li interval mezi prémiovými odměnami dostatečně dlouhý, zaměstnanci se vrátí do své před-prémiové úrovně pracovního nasazení až po určitém výkonnostním propadu pod hranici standardu (tento, průběh výkonnosti v čase je možné aproximovat vhodnou vlnovou funkcí.

Výplata prémie jako faktor výkonnostní úrovně + Střední úroveň výkonnosti - Výkonnost čas okamžik výplaty prémie Posun standardu výkonnosti (výkonnostní hystereze)  vyšší frekvence prémií + + + Střední úroveň výkonnosti čas okamžiky výplaty prémie

Nutná podmínka pro vyplácení výkonnostní prémie: Pro praktické rozhodování vedoucího pracovníka důležité umět zodpovědět dvě otázky: Mám tohoto pracovníka zahrnout do systému výkonnostních odměn? V případě, že je adekvátní pracovníka výkonnostně odměňovat, jak často a v jaké výši má být odměňován? Nutná podmínka pro vyplácení výkonnostní prémie: … je celkový přírůstek odvedené práce k práci, která by byla odvedená při standardní úrovni výkonnosti během časové periody T, po kterou odměna ovlivňovala výkonnost pracovníka; t … časový okamžik, kdy byla vyplacena prémie, resp. kdy začal být pracovník ovlivňován prémií P – okamžitá hodnota pracovníkova výkonu (v praxi je možné měřit diskrétní výkonnost jako množství odvedené práce během pracovního dne); - hodnota standardní pracovní výkonnosti pracovníka, kolem které osciluje bez prémiové motivační pobídky.

V případě, že sice nedojde k výraznému (nebo žádnému) nárůstu odvedené práce, tj. , je možné při dobré hospodářské situaci podniku prémii vplatit. Tato prémie sice nepřispívá k nárůstu průměrné výkonnosti (navíc s sebou přináší dodatečné mzdové náklady), ale slouží jako stabilizační prvek, který zabraňuje ztrátě pracovní disciplinovanosti. Vedle toho pravidelná prémie působí jako přirozený rezistor proti fluktuaci pracovníků organizace. Když se rozhodneme, že pracovníkovi náleží výkonnostní odměna, je potřeba zjistit, jak často mu ji máme poskytovat? Řekněme, že standardně vyplácíme (při splnění nutné podmínky) výkonnostní prémii dvakrát ročně. Je to málo nebo hodně? V reálné situaci sice frekvence výkonnostních odměn závisí na více situačních aspektech (od finančních rezerv až po firemní politiku odměňování). Ale pro představu o tom, co je důležitým faktorem při motivaci pracovníků k co nejlepšímu výkonu, musíme situaci zjednodušit. Výkonová odměna plní motivační funkci tehdy, když dojde k tzv. kladné výkonnostní hysterezi.

Můžeme tedy formulovat podmínku pro zvýšení frekvence výkonnostní odměny: ; kde P stand (t) … je standardní výkonnost před výkonnostní prémií; P stand( t+T) … je výkonnost po vyplacení prémie a po odeznění vlivu prémie (po časové periodě T). Zatím jsme při výplatě prémie uvažovali pouze faktor času. Ale z hlediska výsledného motivačního efektu je důležitá i samotná finanční výše prémie. Přitom frekvence a průměrná výše výkonnostní odměny jsou na sobě závisle proměnné, uvážíme-li, že během určitého časového období pracovník odvede určité množství práce nad standardní úroveň. Snižujeme-li hodnotu výkonnostní odměny, můžeme zvyšovat její frekvenci a naopak.

Pro hodnotu přírůstkové práce (nad hodnotou standardu) můžeme psát: Podle motivační teorie spravedlnosti, by pracovník měl dostat zaplaceno úměrně k hodnotě odvedené extra práce. Hodnota odvedené práce během časového období (například jednoho roku) je dána součinem množství práce a cenou jednotky práce. Pro hodnotu přírůstkové práce (nad hodnotou standardu) můžeme psát: … je hodnota odvedené práce navíc (v důsledku nadstandardní výkonnosti) během časového období … střední výše výkonnostní prémie během časového období . … frekvence (počet) odměn za časové období .

Pravidla pro poskytování výkonnostní prémie během roku Parametr výkonové odměny Situace f existují finanční rezervy: 1 až 2 /rok existují finanční rezervy: 2 až 6 / rok neexistují finanční rezervy: neexistují finanční rezervy: každý měsíc existují finanční rezervy: %- ní podíl z odměny pracovníka u něhož je existují finanční rezervy: neexistují finanční rezervy: 0 neexistují finanční rezervy: benefity o hodnotě

Systémy odměňování pracovníků Odměna pracovníka se řídí hodnotou jejich příspěvku k výsledkům podnikání organizace. Odměna má finanční i nefinanční složku a systém odměňování v sobě zahrnuje strategii, politiky a procesy, které organizace využívá při poskytování odměn svým pracovníkům. Prvky systému odměňování organizace představují: Základní mzda: pevná částka, jejíž výše odpovídá významu (statutu) pracovníkem zastávaného pracovního místa. Pohyblivá složka mzdy: její výše odpovídá výkonu, dovednostem, rozsahu způsobilostí a míře zkušeností pracovníka. Výkonová složka mzdy je navýšením základní mzdy o částku, jejíž výše se mění v závislosti na pracovním výkonu a hodnocení příspěvku pracovníka k výsledkům organizace. Bonusy (prémie) - představují finanční částku, jejíž výše je odvozena od hodnoty výsledků jednotlivce, týmu, jehož je členem a celé organizace.

Cílová odměna - její výplata v předem stanovené výši je podmíněna naplněním cílů, k čemuž měla motivovat výkon a úsilí pracovníků. Provize - většinou je poskytována prodejcům a její výše představuje předem dohodnutý podíl (v %) z pracovníkem dosažených příjmů z prodeje organizací nabízených produktů a služeb. Kvalifikační příplatek - jeho výše odpovídá rozsahu pracovních dovedností, které uplatňuje jedinec při obsluze pracovního místa. Příplatek za odborné způsobilosti (analogický výše uvedenému). Situační příplatky - finanční částka příslušející pracovníkovi jako kompenzace určitých nepříjemných aspektů práce, jako je příplatek za přesčasovou práci, za vícesměnný provoz, za služební cestu či za bydlení ve velkém městě. Celková mzda: součet základní mzdy a všech různých pracovníkovi poskytovaných (náležejících) příplatků a dodatkových odměn.

Struktura prvků systému odměňování Podnikatelská strategie Strategie odměňování Management výkonnosti Požadavky pracovního místa Cena na trhu práce Zaměstnanecké výhody Nefinanční odměny Mzdové úrovně a rozsahy Mzdová struktura Celková výše platu Mzdová struktura Výsledná odměna

Mzdové struktury Účelem definování mzdových struktur je vytvoření konzistentní základny pro motivování a odměňování pracovníků: má napomoci vedení organizace vytvořit účelné relace mezi odměnami pracovníků ve vztahu k významu pracovního místa, jejich výkonu a úsilí a využívaným způsobilostem; napomáhají také řízení politik odměňování ve vztahu k rozpočtovaným mzdovým nákladům. Mzdové struktury musí být provázány na potřeby podnikání firmy a respektovat stav jejího vnitřního prostředí: kulturu, technologii, velikost a komplexnost i intelektuální úroveň a soubor dovedností pracovníků; podporovat flexibilitu reakce firmy na vývoj v jejím okolí, umožnit přesuny pracovníků na jiná pracovní místa a stimulovat rozvoj jejich odborných způsobilostí; umožnit preferenční odměňování klíčových pracovníků, zastávajících významné pracovní pozice a prokazujících trvale vysokou výkonnost.

Východiska pro definování mzdových struktur Mzdové struktury jsou definovány na základě respektování interních relací mezi jednotlivými pracovními místy (např. podle jejich bodového ohodnocení) a ceny pracovní síly na externím trhu práce. Nejčastěji jsou využívány tyto mzdové struktury: stupnice mzdových tarifů (každé pracovní roli je přidělena určitá pozice na stupnici, když mzda pracovníka se pak podle hodnocení jeho příspěvku může pohybovat mezi spodní a horní hranicí tarifní třídy, odpovídající této pozici na stupnici); širokopásmová mzdová stupnice (je alternativou předchozí struktury, zaměřenou na hodnocení práce, nikoliv pracovní role na určitém místě); progresivní nárůst podle způsobilostí a zkušeností pracovníka (pro stanovení základní mzdy nositelů pracovních míst s vysokými kvalifikačními nároky); úkolová mzda (využívaná pro odměňování především manuálních pracovníků).

Stupnice tarifních tříd VII VI V Šíře mzdového pásma IV III II I Pozice na mzdové stupnici

Progresivní nárůst mzdy je realizován uvnitř širokých pásem pro určité pracovní činnosti v závislosti na rozsahu způsobilostí a výkonu jednotlivce vynikající Stanoveno podle úrovně pracovního výkonu výborný uspokojivý Stanoveno podle situace na externím i interním trhu práce A B C D Mzdová pásma podle rozsahu individuálních způsobilostí

Volba vhodné mzdové struktury Volba vhodné organizační struktury je ovlivňována dvěma základními ukazateli: typy zaměstnanců a diferenciací jejich pracovních rolí; vychází se z podílu pracovních rolí manažerů, specialistů, administrativních pracovníků, techniků, obchodníků/prodejců, kvalifikovaných a nekvalifikovaných manuálních pracovníků na celkovém počtu zaměstnanců organizace; typ organizace - její velikost, komplexnost podnikání, používané technologie, kultura vnitřního prostředí a tradice. Velké organizace s hierarchickou strukturou interních vazeb většinou používají strukturu tarifních tříd, která je organizačně i administrativně snadno zvládnutelná. Hi-tech organizace, které usilují o flexibilitu svých reakcí na vývoj v okolí při udržení stability interních vazeb volí vesměs širokopásmové a/nebo progresivní mzdové struktury.

Konkrétní výše mzdy jednotlivce je stanovována na bázi principu zásluhovosti a zohledňuje pracovní výkon jednotlivce, jeho způsobilosti a výši jeho příspěvku k výsledků týmu a celé firmy. Je nutno odlišit pracovní výkon - to čeho člověk aktuálně dosahuje, a příspěvek pracovníka - přínosy pracovních aktivit člověka k výsledkům týmu/kolektivu nebo firmy jako celku. Velikost přínosu pracovníka je určena úrovní jeho osobních způsobilostí, jeho motivací k jejich plnému využití, rozsahem příležitostí, které má pro jejich uplatnění a mírou samostatnosti při rozhodování o volbě pracovních postupů. Určení výše mzdy v závislosti na příspěvku jednotlivce musí respektovat jak jeho způsobilosti, tak jím dosahované výsledky. Je přitom nutno rozlišovat finanční odměny (jsou poskytovány za dosažené výsledky), poskytované až po hodnocení výsledku, a finanční pobídky (jsou příslibem odměny za dosažení žádoucích výsledků), které mají motivační účinek.

Stanovení odměny podle příspěvku jednotlivce k výsledkům organizace Odměna podle minulých pracovních výsledků Odměna podle očekávaných budoucích úspěchů Odměna podle příspěvku + = ODBORNÉ ZPŮSOBILOSTI PRACOVNÍ VÝKON

Výhody a nevýhody týmové odměny Týmová odměna je udělována v dohodnuté výši členům pracovního kolektivu podle výsledků celého týmu VÝHODY: podporuje spolupráci uvnitř týmu zdůrazňuje význam týmových cílů podporuje zastupitelnost pracovníků podporuje úsilí o zlepšování výkonu stimuluje slabší pracovníky vyrovnat se těm výkonnějším NEVÝHODY: působí pouze ve stabilizovaných a vnitřně soudržných týmech muže vyvolat interní konflikty nutí členy přizpůsobit se pro ně málo přijatelným normám týmového chování PODMÍNKY EFEKTIVNÍHO PŮSOBENÍ: týmy a jejich cíle musí být správně a jednoznačně identifikovány výkon týmu je podmíněn vzájemnou spoluprací jeho jednotlivých členů týmové cíle musí být předem dohodnuty se všemi členy týmu existují nástroje pro objektivní hodnocení výkonu týmu jako celku