© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/15 5. Možnosti zlepšování procesů  Možná „slabá“ místa procesů  Potenciály pro zlepšení  Zdroje znalostí

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 2/15 Možná „slabá místa“ procesů - 1 Vlastník procesu Metrika procesu provád í je odborně odpovědný jsou potřebné výstupní data vstupní data podporuje Výkon (cíl): produkt služba má výstup Dokumentované znalosti Data Vstupní dokumenty Aplikace Proces XYZ Organ. útvar 2 Organ. útvar 1 Data Výstupní dokumenty vstup požadavek zákazníka = EVENT nalezení potenciálů pro zlepšení okolí procesu ?

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 3/15 Možná „slabá místa“ procesů - 2  Proces  roztříštěnost procesu (nelogická bezdůvodná fragmentizace)  nadbytečnost údajů, přepisování dat, zbytečně vysoký podíl kontrolních činností a prověrek  nedostatečná zpětná vazba mezi jednotlivými komponentami  opakování činností, předělávání dílčích výstupů, vícepráce  nadbytečné zpětné vazby  prodlužování doby trvání, obtížné dosahování předepsaných metrik  zbytečná sekvenčnost

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 4/15 Možná „slabá místa“ procesů - 3  zahrnutí vysoce specializovaných případů a výjimek do procesu  nepřehledný a komplikovaný proces, zbytečná zdojová náročnost  nadbytečné kontrolní činnosti

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 5/15 Možná „slabá místa“ procesů - 4  časové rezervy  nedostatečná koordinace, neodůvodněné prodlevy  organizace  vykonávání (násilné rozdělení) činností různými útvary – možné konflikty mezi útvary, zásahy managementu, různé (protichůdné) motivace na výsledcích činností… nedostatečná komunikace, četné a nepochopitelné směrnice a direktivy  různá lokalita výkonu činností –ztrátové přenosy, obtížné vyladění návazných subprocesů

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 6/15 Možná „slabá místa“ procesů - 5  znalosti  nejsou specifikované, nevhodné, chybějící, neaktuální  data  chybějící data, obtížně dostupné údaje, datová nekompabilita, data na různých médiích, „přepisování“ údajů  IT podpora  různé aplikace, nejednotná presentační vrstva, omezený přístup, pomalá odezva systému  technická podpora  nedostatek výkonu technických prostředků (serveru, tiskárny, kopírky aj.), nedostatečný počet atd.

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 7/15 Potenciál pro zlepšení procesů - 1  Hlediska při posuzování procesů  Spotřebovaný čas  Náklady  Výstupy (množství, kvalita)  Precisnost provádění  Role na procesu

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 8/15 Potenciál pro zlepšení procesů - 2  Struktura  změna pořadí činností  eliminace duplicitních činností  odstranění činností, nepřidávajících hodnotu  úprava pracovních postupů  převedení činností mimo proces (resp. do procesu)  změna kontrolního toku  eliminace prodlev  sjednocení (spojování) činností, resp. jejich rozdělení  paralelní činnosti místo sekvenčních  zmenšení počtu rozhraní zákazník-dodavatel  „zahuštění“ činností (redukce počtu vertikálních úrovní, spojení horizontálních úkolů)  využití outsourcingu Proces XYZ

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 9/15 Potenciál pro zlepšení procesů - 3  Role  změna zodpovědností  přesun zodpovědností mezi rolemi  přesun rozhodování na místo výkonu činnosti  změna/přesun pravomocí  redefinice rolí (kvalifikace, znalosti, činnosti)  zavedení nových rolí  redukce počtu rolí  zajištění rovnoměrného vytížení rolí  úprava organizační struktury, plochá organizační struktura  nasazování procesních týmů Organ. útvar A Role R Procesní změna, která obsahuje i změnu kompetencí a zodpovědností, vyžaduje i změnu způsobu řízení

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 10/15 Potenciál pro zlepšení procesů - 4  Informační technologie  automatizace manuálních činností (standardních, opakujících se činností)  zavedení elektronických dokumentů  sdílené databáze – souběžný přístup k informacím z různých míst  hlasová a vizuální komunikace (virtuální expertní a rozhodovací týmy)  SW pro týmovou práci

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 11/15 Potenciál pro zlepšení procesů - 5  Informační technologie  Vhodné sledovat  nové technologie, nová IT řešení, metody a postupy  možnosti sledování nových údajů (metrik) o procesu  zohledňování „budoucích“ požadavků  IT  Umožňuje (podporuje) změny, ale nezajistí jejich provedení  Může být překážkou dalšího rozvoje

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 12/15 Potenciál pro zlepšení procesů - 6  Oblast znalostí  zavedení expertních systémů, dovolujících neodborníkům využívat specializované vlastnosti  sdílení znalostí (Knowledge management, CRM, BI)  Ostatní  zavedení, resp. úprava motivačního systému (podpora spolupráce mezi útvary)  zkvalitnění technické a logistické podpory (místnosti, technické zařízení aj.)

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 13/15 Potenciál pro zlepšení procesů - 7  Přístup k hledání potenciálů pro zlepšení  podpora kreativity  nápady mohou přijít kdykoliv a od kohokoliv  Neodrazujte lidi, přicházející i se zdánlivě nepraktickými návrhy  Nedělejte ukvapené závěry (sou zpravidla založeny na rigidním myšlení)  Podpora (neodmítání) neobvyklých nápadů  Mohou být použity jindy  Lze je využít pro řešení jiného problému  Nehledejte jedinou správnou odpověď  Změna rutinního způsobu myšlení  Změňte rigidní postupy řešení (i když ty stávající jsou dostatečné)  Potlačte logický způsob myšlení

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 14/15 Zdroje znalostí - 1  Zdroje znalostí  vlastní existující procesy (srovnání pomocí analogie)  procesy konkurence  referenční modely  druhy –modely postupu (např. zavedení nového produktu, realizace zakázky, provádění změn aj.) –modely odvětví  mají různou rozlišovací úroveň, obsahují stovky až tisíce modelových objektů  jejich nasazením lze redukovat čas a náklady v projektech až o 30 %  nabízejí je výrobci standardního softwaru jako odbornou dokumentaci procesních znalostí (např. referenční model systému R/3)  komerční databáze  know-how poradenských firem  Využití  simulace  hledání optimálního procesu simulací a vyhodnocením více alternativ (simulace typu „what-if“)

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 15/15 Zdroje znalostí - 2  benchmarking (= porovnávání vlastního a srovnávacího procesu)  používaná kritéria – např. –produktivita: produkty/počet pracovníků, produkty/zdroje, náklady/jednotka produkce, vyřízené reklamace/celkové reklamace –jakost chybné dodávky, počet reklamací, počet úprav, záruční náklady –časové požadavky průměrná doba dodání, % opožděných dodávek, doba přípravy, čas prodlev –spokojenost zákazníků hodnocení zákazníka, zákazník se vrací k dalším produktům, doporučení pro ostatní, kvanifikovaná míra spokojenosti –náklady na dokumentaci a komunikaci výkazy, kontakty se zákazníkem a dodavatelem, schvalovací dokumentace analýza příčin dosažených výsledků srovnatelnost ! analýza příčin dosažených výsledků