Efektivnost řídící práce

Faktory ovlivňující stupeň efektivnosti řídící práce Subjektivní Tělesné a duševní dispozice Zdravotní stav Kvalifikace, motivace Styl řídící práce Objektivní Charakter transformačních procesů Charakter řídících procesů Charakter vnitřního a vnějšího prostředí

Manažer a čas Rozbor spotřeby času Metody racionalizace spotřeby času Analýza rozsahu vedení Všeobecné vedení Vedení podřízených Osobní řídící činnosti Metody racionalizace řídící práce Organizace vlastní řídící práce Racionalizace řídící práce z hlediska informačního toku Racionalizace vztahu manažera a podřízených

Time management I. generace II. generace III. generace Jak zavést pořádek do úkolů a činností Které činnosti provádět? II. generace Časový harmonogram Kdy tyto činnosti realizovat? III. generace Jak tyto činnosti nejvhodněji realizovat? Cíl a strategie dosažení

IV. Generace Sebepoznání, důraz na osobnost Poznat své silné stránky Seřadit hodnoty Prioritám se přiřazují cíle a následně úkoly Transformovat cíle do úkolů Poznat správné, poznat důležité Realizovat správné (na vybraném procesu pracuj efektivně)

5 principů Člověk je víc než čas Cesta je víc než cíl Návyk je víc než učení Zevnitř je víc než zvenku Pomalu je víc než rychle

Paretovo pravidlo 20% úsilí produkuje 80% efektu 20 % investovaného času přináší 80 % výsledků a k dosažení zbývajících 20 % výsledků se spotřebuje 80 % času. VÝSLEDKY JSOU ZPŮSOBENY DĚLÁNÍM SPRÁVNÉ VĚCI, NIKOLIV DĚLÁNÍM VĚCÍ SPRÁVNĚ (Peter Drucker)

Eisenhowerův princip Priority se stanoví podle naléhavosti a důležitosti B Důležité, méně naléhavé A Naléhavé, důležité O Málo důležité, málo naléhavé C Velice naléhavé, méně důležité Důležitost Naléhavost

Skutečná časová náročnost ABC analýza Z hodnotové analýzy časové náročnosti vyplývá, že podíl velmi důležitých (A), důležitých (B) a méně důležitých (C) úkolů na časové náročnosti neodpovídá bezpodmínečně jejich podílu na hodnotě všech úkolů. Hodnota činností 65% 20% 15% A B C 15% 20% 65% Skutečná časová náročnost

SUPRA metoda Sepište úkoly Určete potřebný čas Ponechte si časovou rezervu Rozhodněte o prioritách A kontrolujte naplánované činnosti

Předpoklady pro plánování času kolik času na tu určitou činnost potřebujeme podmínky zahájení a ukončení činnosti vazby na ostatní činnosti kdy je na činnost nejvhodnější doba které činnosti lze provést společně s jedním začátkem a ukončením

Plánování času neplánovat nejasně neodkládat přípravu plánů být realista – nejde stihnout vše, ale podstatná část toho důležitého – ano připravit vše potřebné k realizaci mít na konci dne dobrý pocit plánovat si čas na odpočinek

Organizace času do nového dne pozitivně začít pohledem na denní plán – co mě dnes čeká nejdůležitější úkoly dělat na začátku (nedělat: zabývat se poštou, noviny, e-maily) práci dobře připravit vyhnout se impulsivním odskokům vhodně zařazovat přestávky – mít určenou délku, dělat při přestávce činnosti, při kterých relaxuji důsledně dokončovat započaté úkoly kontrolovat výsledky připravit si plán na příští den

Zpětná vazba Byl úkol splněn a jak? Dodělali jsme úkol? Procesy a činnosti? Efektivnost? Dodržujeme plány? Kontrola na konci dne, týdne, čtvrtletně,...... Podle zkušenosti upravujeme plány.

Oblasti ztráty času Plánování času a pracovní metodika Osobní pracovní styl Vyrušování Osobní slabá místa Spolupráce uvnitř podniku