Podnikatelský plán Byznys plán Podnikatelský plán detailně popisuje celkový podnikatelský koncept, je jako mapa: kde jsem, kam se chci dostat a jak se tam dostanu Podnikatelský plán Byznys plán

PP - Pro plánování, řízení a kontrolou plnění podnikatelských cílů Převádí podnikatelskou ideu do konkrétních cílů a dokazuje, že je lze dosáhnout. Nelze ho mít „jen v hlavě“! Správně sestavený PP nám řekne, zda je podnik životaschopný, upozorní nás na možná úskalí ještě před samotným počátkem podnikání. PP naučí podnikatele přemýšlet systematicky a detailně o své budoucnosti. PP povede též k volbě variant, jež jsou pro podnikatele otevřeny a poté k hodnocení těchto variant. Podnikatelské plánování je neustálý proces, který je velmi důležitý, a dobrý podnikatel nikdy neváhá modifikovat své plány, aby využil příležitost a odvrátil hrozby stojící před jeho podnikem. Každý dlouhodobě úspěšný podnikatel neustále pracuje na svém rozvoji, zdokonalování firemních procesů, produktů a služeb, ale hlavně na svých strategiích.

Slouží jako vnitřní/vnější dokument Vnitřní dokument pro vlastní řízení firmy, a pro následnou kontrolu, toho co si podnikatel vytyčil jako cíle, Plán pomůže v utřídění myšlenek, vytyčení cílů svého podnikání, strategie, odhalí krizová místa projektu. Finanční plán mu umožní kvalifikovaněji zhodnotit realizovatelnost, konkurenceschopnost či finanční výhodnost podniku. Zaměstnanci: poskytuje sdílení vize, poskytuje důkaz o tom, že podnikatel ví co chce a že má smysl u něj pracovat a současně ho vtahuje do účasti na realizaci podnikatelského plánu Vnější dokument k prezentaci a reprezentaci firmy, je nezbytný při žádosti o finanční prostředky (získání úvěru, kapitálového vkladu). Banky, Rizikoví investoři (tzv. venture capital) , Společníci, při žádostech o dotaci z fondů EU, „Crowd“…..

Obsah kapitol PP (např.): 1 Stručné shrnutí (děláme nakonec): název firmy podnikatele, předmět podnikání, právní forma, mise: co děláme, pro koho, jak a proč, vize: popisuje naší ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed, cíle, jedinečnost produktu a popř. jeho ochrana (značka, ….) konkurenční výhoda, tým, finanční cíle, výše předpokládaného vstupního kapitálu, potenciální zisk. Jako příklad poslání firmy lze uvést populární Baťovské „Náš zákazník-náš pán“ Mise je v podstatě prohlášením o smyslu toho, co firma dělá. Proto bývají mise často plné akcionářského alibi - má se za to, že je potřeba explicitně zdůrazňovat přispívání k hodnotě akcií péči o zaměstnance, partnery a zákazníky zájem o místní komunity/dobročinnost (takto někdy nazývaný "corporate social responsibility") Výsledkem jsou mise, které připomínají spíše protipožární směrnice: jsou "technicky" správně, ale nikdo je nikdy nebude číst - snad jen z donucení. "To scout profitable growth opportunities in relationships, both internally and externally, in emerging, mission-inclusive markets, and explore new paradigms and then filter and communicate and evangelize the findings". Tento příklad je opředen legendami - je údajně výsledkem mystifikace, kdy se Scott Adams, autor známého komiksu z kancelářského prostředí Dilbert, vydával za konzultanta a v rámci "seriózní" praxe navigoval top management firmy Logitech k formulaci uvedené "vyprázdněné" mise. Na druhé straně spektra stojí mise, které skutečně smysl mají: Wal-Mart: "To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people." Walt Disney: "To make people happy." Tyto dva příklady uvádím i proto, že představují dva póly, vymezující "konkrétnost" mise. Na jedné straně mise o "kupování věcí", na druhé o tom "učinit lidi šťastnými". Žádné "increasing shareholder value", žádné "delivering quality to our customers". Jaké znaky má tedy mít správně formulovaná mise? Řada autorů odborné literatury se shoduje na těchto znacích: jedinečnost (ve smyslu originality, údernosti a snadné zapamatovatelnosti) měřitelnost (z tohoto hlediska bude samozřejmě těžší - i když ne nemožné - měřit míru naplnění vizí jako je ta od společnosti Disney) schopnost motivovat (toto je do značné míry funkce jedinečnosti v kombinaci se jednoduchostí, srozumitelností a přesvědčivostí Některé zdroje uvádějí jako nutnou podmínku kvalitně formulované vize její specifičnost - viděli jsme však, že některé skutečně úderné a přesvědčivé mise mohou být formulovány i poměrně obecně. Výhodou obecnější formulace samozřejmě je, že dává prostor pro interpretaci a adaptaci na měnící se tržní podmínky. Formulace mise je nepochybně zacházení s jazykem a nese s sebou všechny potenciální nectnosti a výhody, které s tím souvisí: neadekvátnost slovního vyjádření, neexistenci vhodného jazykového korelátu k popisované realitě, náklad pozitivních i nešťastných konotací a "kulturních nátěřů" slov; v tom lepším případě příležitost formulovat strategické záměry firmy a vyrvat je tak z mlhoviny možností. Jak je to s vizí? Pokud je vize vyjádřením "našeho poslání v bitvě, kterou aktuálně bojujeme

2 Tým, který stojí u zrodu myšlenky (nejde o zaměstnance!) Vyzdvihněte zkušenost, vzdělání a dosažené úspěchy členů vašeho týmu a důležité body vaší dosavadní kariéry. Je tým vyvážený? (Zahrnuje osoby zajišťující řízení, obchod, propagaci apod.?) Širší tým je výhodou proti zajištění všech činností jednou osobou. Rozdělní pravomocí a zodpovědnost mezi členy týmu. Jaké zkušenosti, znalosti a dovednosti vašemu manažerskému týmu schází? Jak navrhujete tento problém řešit?

3. Historie společnosti – pokud již funguje Druh podnikání a odvětví Právní subjektivita Vlastnictví firmy/management Založení podniku Lokalita Majetek, zařízení a zázemí Relevantní historie (významné milníky, úspěchy) Fáze, v níž se společnost nachází Partneři - Vyjmenování strategických partnerů, Potencionální partneři

4. Produkt Nutno prezentovat výhody a ne vlastnosti produktu. Pomáháte zákazníkovi vyřešit jeho problém, splnit jeho tužbu. Nepopisujte vlastnosti a technické parametry produktu, ale užitek, který váš výrobek přinese zákazníkovi. Co bude mít z něj zákazník: Radost? Úsporu? Prestiž? Zdraví? Sílu? Kvalitu? Luxus? Objasněte, jakou potřebu zákazníků váš produkt nebo služba řeší. Popište jeho jedinečnost a inovativnost, čím se odlišuje od konkurence.

5. Analýzy 5.1 Zákazníci Jelikož není možné vyrábět univerzální výrobek či poskytovat univerzální službu pro všechny, je nanejvýš nutné přizpůsobit vše podstatné potřebám vybrané cílové skupiny spotřebitelů. Kdo bude vaším zákazníkem? Pro koho je výrobek / služba určena? (Identifikace typů zákazníka pro váš produkt – věk, pohlaví, vzdělání, jak přemýšlí, jak je bohatý, jak vysokou cenu je ochoten zaplatit, co vše je potřeba k přesvědčení zákazníka k nákupu). Jaké potřeby zákazníka váš výrobek/služba uspokojuje. Jak se současné potřeby mohou změnit v budoucnu? Proč bude nakupovat právě u vás. Jakým způsobem je daná potřeba uspokojována v současnosti? Jaké jsou nevýhody současných řešení na trhu? S čím jsou nespokojeni u konkurentů a konkurenčních výrobků? Co ovlivňuje míru potřeby vašich budoucích zákazníků, resp. jejich ochoty váš produkt nebo službu využívat? Jak budu o svého zákazníka pečovat Segmentace trhu je proces plánování, který rozdělí velký trh na menší homogenní celky (cílové skupiny), které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním … V druhém kroku si firma zvolí ten segment trhu, který nejlépe odpovídá jejímu poslání a stanoveným cílům Výhody segmentace trhu Uspokojíte potřeby vašich zákazníků. Oslovujete pouze ty zákazníky, pro které je nabídka určena. Vaše reklamní aktivity se tak stanou účelnější a účinnější. Ušetříte nemálo finančních prostředků díky přesnému zacílení. Vaše komunikace a distribuce se stane efektivnější. Eliminujete nebezpečí konkurenčních válek. Získáte konkurenční výhodu.

M. Porter: Nesnažte se být na trhu nejlepší, snažte se místo toho být jedineční. V podnikání se prostě může dařit mnoha „vítězům“, kteří mohou snadno koexistovat. Nemyslete si, že musíte „potěšit“ každého a kdejakého zákazníka. Známkou dobré strategie je skutečnost, že některé zákazníky záměrně neuspokojuje. Usilujte o ty zákazníky, které oslovuje vaše jedinečnost. Joan Magretta: Michael Porter jasně a srozumitelně. O konkurenci a strategii. Management Press. ISBN 978-80-7261-251-2

Průzkum trhu „svépomocí“ - získání odpovědí na následující typy otázek Jaká je akceptovatelná cena? Jaké mám zvolit benefity? Jaká jsou očekávání potenciálních zákazníků? Kde doposud nakupují a jak jsou spokojeni? Co musím udělat, aby využili moji nabídku? Jak a kde je mám oslovit? Primární výzkum - založen na práci v terénu a přímém kontaktu s potenciálními zákazníky. Mezi techniky patří: pozorování (chování zákazníků), dotazování (osobní pohovory, telefonické dotazování), zasílání dotazníků, experiment (výroba malého množství výrobků "na zkoušku" (například známým), testování reakcí zákazníků a podle toho lze výrobek nebo službu ještě upravit). Mystery shopping (nákup u konkurence) http://www.ipodnikatel.cz/Strategie-podnikani/pruzkum-trhu-vlastnimi-silami/Experiment-a-sekundarni-vyzkum.html

5.2 Konkurenční produkty Jaké jsou konkurenční produkty na trhu, jejich cena, kvalita, historie a obsluhované segmenty trhu. Popište silné a slabé stránky konkurenčních produktů. Uveďte jejich tržní podíl, potenciál jejich růstu a očekávaný vývoj. Má váš produkt na trhu substituty (tj. může být potřeba zákazníků uspokojena odlišným způsobem?)

5.3 Analýza konkurentů Kdo jsou vaši konkurenti, jejich velikost a obsluhované segmenty trhu (chcete s nimi soupeřit v jejich prioritním segmentu? jsou finančně silní? jakou mají reputaci a vztahy s dodavateli a odběrateli?). Jejich silné a slabé stránky (např. schopnost inovace, flexibilita, vlastnictví distribuční sítě, dlouhodobé postavení na trhu apod.).

5.4 Dodavatelé Kdo jsou vaši potenciální dodavatelé. Jsou někteří z nich pro vás klíčoví (jaký je stupeň závislosti)? Jejich spolehlivost, kvalita, ceny. Jak jsou organizovány vztahy vašeho podniku s dodavateli a subdodavateli: délka výrobního cyklu. Frekvence dodávek, atd.

6. Shrnutí – SWOT SWOT analýza v tabulce přehledně shrnuje projekt dle: silných stránek (strengths), slabých stránek (weaknesses), příležitostí (opportunities), hrozeb (threats). Smyslem je shrnout identifikované a snadno vyhodnotit záměr. Vnitřní faktory mohu ovlivnit, vnějším se musím přizpůsobit.

SWOT analýza Vnitřní faktory Vnější faktory S - Strenghts - silné stránky O - Opportunities – příležitosti W - Weaknesses – slabé stránky T - Threats - ohrožení

7 Cíle Stanovení kvalitních cílů je jedním ze základních kamenů úspěchu firmy. Na základě SWOT definujte cíle vašeho podniku v čase. Cíle by měly být: přesně specifikované - v množství a kvalitě, tj. měřitelné, odsouhlasené „plnitelem“ – zaměstnanci, splnitelné, ukotveny v čase - tj. jaké klíčové cíle mají být dosažené v konkrétním čase: Vztáhněte k cílům ukotveným v čase předpokládaný objem prodaných výrobků/služeb, tržby, počet zaměstnanců, počet zákazníků ….

8 Návrhová část 8.1 Ceny – za kolik budete prodávat? Cena by měla odrážet hodnotu toho, jaké produkt přináší benefity pro zákazníka. Zjištění ceny – kombinace tří následujících přístupů: A) Cena by měla pokrýt vaše náklady s přiměřenou mírou zisku B) cena by měla být uzpůsobena poptávce C) cena by měla být stanovena s ohledem na konkurenci. Ad A) Nákladová cena: Vychází z kalkulace úplných nákladů na výrobu produktu k nimž se přičte žádoucí zisková přirážka. k prémiovému výrobku s prémiovou cenou musí patřit i prémiová péče o zákazníky, nejvyšší nebo jedna z nejvyšších na trhu pro daný výrobek či službu – musí mít punc prémiovosti i všechny ostatní složky marketingového mixu, což přirozeně vyžene nahoru i náklady na ně. Prémiový navíc svým způsobem znamená i ne zcela běžně k sehnání, což velmi dobře vědí třeba u Nespressa, které je na rozdíl od Nescafé Dolce Gusto k dostání jen v Pařížské (co se tedy tablet do kávovaru týče). Co ale s prémiovým produktem, který je nový na trhu? Někdy lze zvolit strategii dočasně nižších (tzv. zaváděcích) cen, které mají na daném trhu posílit word-of-mouth marketing. Typicky se tento model používá u restaurací, které rozdají slevové kupony lízání smetany. To se používá tehdy, kdy máme produkt, který konkurenci nijak zvlášť nepředčí, ale přesto si můžeme z nějakého důvodu dovolit nasadit vysokou cenu. Oním důvodem je obvykle excelence v jedné ze zbývajících složek marketingového mixu. Buď máme skvělou propagaci a/nebo máme skvělou distribuci. třeba rozšířená prémiová piva jako Stella Artois, u nichž se výrobní náklady a použité suroviny nijak zvlášť neliší od jiných piv, ale přesto je jejich výrobce dokáže prodávat, díky excelentní propagaci, dráž než ostatní. Poslední ze základních cenových strategií je strategie ekonomické a někdy až nízké či diskontní ceny. Ta je v České republice extrémně rozšířená. Používá se u málo kvalitních produktů či u produktů s nepříliš dobrou propagací či distribucí. Cena je pak stanovena tak, aby pokrývala aspoň provozní náklady a v lepším případě, aby přinášela aspoň nějaký zisk. Typickými příklady jsou oblíbená česká „šunka bez masa,“ ale za to levná, „buřty (špekáčky už to díky EU být nemohou) bez špeku,“ „čokoláda bez kakaa a mléka“, atd. Marže pro výrobce je sice nízká, ale díky tomu, že je schopen nabídnout třeba i nejnižší cenu na trhu (díky nižší kvalitě a tím i nižším nákladům), tak jeho prodeje jsou vysoké a v nominální výši je zisk zajímavý.

Stanovení ceny Ad B) Hodnotově orientovaná cena - bere za základ zákazníkem vnímanou hodnotu výrobku. Základem úspěšného použití této metody je přesné zjištění názoru kupujícího na hodnotu nabízeného výrobku. Ad C) Konkurenčně orientovaná je cena odvozená od úrovně cen konkurence. Zjistíme průměr konkurenčních cen, vyhodnotíme přednosti a slabiny vlastního výrobku a cenu stanovíme buď nad, nebo pod konkurenčním průměrem. Při stanovení ceny je nejvhodnější uvedené přístupy kombinovat.

Cenová politika – 2 varianty – rozhodování závisí na cílech podniku a celkové podnikové strategii – politika vysokých cen se snaží zvyšovat zisk prostřednictvím vyšších cen, předpokládá vysokou kvalitu, firma se orientuje na náročné spotřebitele, – politika nízkých cen je orientovaná na masový prodej relativně levnějšího zboží, chce zvyšovat zisk prostřednictvím růstu objemu prodeje, orientuje se na méně náročného a chudšího spotřebitele (dávají přednost nízké ceně před kvalitou)

8.2 Distribuce – kde a komu Popište váš prodejní řetězec (přes koho budete prodávat, co to bude stát?) Jaké jsou Vaše prodejní cíle – množství (i podle tržních segmentů, např. z geografického hlediska). Jaké distribuční kanály použijete? (přímý prodej konečnému zákazníkovi, prodej přes distribuční síť (exkluzivně nebo ne atd.) Jaké objemy prodeje hodláte uskutečnit přes jednotlivé distribuční kanály (odhad v čase). U velkých produktů zohledněte relevantní přepravní náklady ve vztahu k prodejní ceně (doprava, pojištění, úvěr). Budete své výrobky/služby vyvážet i do zahraničí?

8.3 Propagace – jak zaujmete zákazníka Jakým způsobem budete propagovat vaše výrobky/služby? Jakým způsobem chcete kontaktovat své zákazníky? Jaké marketingové komunikační nástroje budou používány: reklama, firemní dokumentace, vizualizační pomůcky, katalogy, značky (značkové produkty), loga, slogany, public relations, tiskové zprávy, Internet, sociální sítě atd. Jaké je načasování propagačních aktivit a s jakým rozpočtem (reklamní kampaň, účast na výstavách, veletrzích, direct marketing, noviny, Internet)?

8.5 Zaměstnanci Ve variantě PP pro vnitřní potřebu je nezbytné zde věnovat mimořádnou pozornost propojení vize a pozice zaměstnanců tak, aby zde „našli“ svojí úlohu, to že se s nimi počítá a jakou mají ve firmě budoucnost. Definuji jaké typy pracovníků bude potřeba na jednotlivé pozice? Jakou mají mít kvalifikaci, zkušenosti, certifikace apod. Kolik budou stát na mzdách – přesně vyčíslete (bude potřeba pro CF).

9 Finance 9.1 Před spuštěním projektu Stanovte investiční náklady, tj. především na pořízení strojů, licencí, ale i náklady na vnitřní vybavení apod. Jaké máte nyní k dispozici finanční prostředky vlastní? Odpovídají prostředky rozsahem potřebám záměru? Pokud ne, popište kde a za jakých podmínek tyto zdroje získáte. 9.2 Náklady během fungování firmy Jde o provozní/běžné náklady firmy (mzdy, energie, voda, plyn, cestovní náklady, propagace). 9.3 Předpoklad příjmů Odhad prodaných produktu x navrhovaná cena = celkové tržby dle jednotlivých let. Jaký je popř. poměr z prodeje výrobků, služeb a servisu? 9.4 Nákladová rozvaha Zjistěte variabilní (jednotkové) a fixní náklady vašeho produktu a najděte bod zvratu (break-event point BEP) – při jak velkém objemu produkce začnete být ziskoví

Výpočet bodu zvratu (BEP…Break Even Point) : Hledáme množství produkce q, když známe p = prodejní cena PVN = průměrné variabilní náklady (na jednotku = jednotkové) FN = fixní náklady firmy za rok/měsíc Při neměnné ceně platí ze celkové tržby: CT = q * p Celkové náklady: CN = FN + PVN * q Víme, že bod BEP => CN = CT => q krit. FN + PVN * q = p * q Po úpravě dostaneme: q krit. = FN / ( p – PVN)

9.6 Cash Flow Sledujeme toky financí a jejich saldo – kumulované saldo nesmí být nikdy záporné (to by znamenalo, že nám „chybí peníze“ Vracím úvěr i s úroky

Výpočet Zisku = Příjmy - výdaje Finance: Výdaje před zahájením provozu: Předpoklad doba odpisu je 8 let = roční odpisy 4000000:8=500000 Provozní výdaje za rok Předpoklad příjmů za rok Výpočet Zisku = Příjmy - výdaje

Cash Flow nás informuje, zda je firma ufinancovatelná (hlavně v prvních letech). Kumulované Saldo nesmí být nikdy záporné. Pokud je, znamená to, že se nám nedostává peněz a musíme sehnat nějaké zdroje: další vklady, půjčky… SALDO NENÍ ZISK

10 Analýza rizik 10.1 Vnitřní rizika projektu Rizika, která byla identifikována v rámci SWOT analýzy jako slabé stránky projektu. Rizika, která můžete ovlivnit. 10.2 Vnější rizika projektu Rizika identifikována jako hrozby projektu – jedná se o rizika, kterých je dobré si být vědom, ale které nemůžete příliš ovlivnit (např. právní prostředí, konkurence vyvíjející podobný produkt apod.) 10.3 Opatření k minimalizaci rizik Jak budou z vaší strany minimalizována rizika?

Obrat/tržby a PH na 1 zaměstnance ve stavebnictví Za r. 2015 průměrný obrat na 1 zaměstnance ve stavebnictví činil 924.000 Kč celkem všechny podniky 1.537.000 Kč pro Velké podniky, 801.000 Kč malé s střední podniky (zdroj český statistický úřad) Nejdůležitější a v praxi nejčastěji používanou parciální produktivitou je produktivita práce. Stejně jako v případě obecného výpočtu produktivity je produktivita práce počítána jako podíl mezi výstupy a vstupy, přičemž vstupy zde tvoří živá práce. Dle M. Synka lze konstruovat celou řadu různých vzorců v závislosti na tom, jaké měrné jednotky používáme pro výstupy a pro vstupy. Výstupy lze měřit v naturálních jednotkách (kg, m, t, l, atd.), pracovních jednotkách (podíl normohodin na odpracované hodiny) či peněžních jednotkách, které je nutno očistit o cenové vlivy. Vstupy nejčastěji měříme jako hodinovou, denní, měsíční či roční produktivitu práce. Nejčastěji používanými ukazateli jsou   𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎 𝑝𝑟á𝑐𝑒 𝑝𝑜𝑑𝑛𝑖𝑘𝑢=(𝑝ř𝑖𝑑𝑎𝑛á ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎)/(𝑝𝑟𝑎𝑐𝑜𝑣𝑛í𝑐𝑖 (𝑗𝑒𝑗𝑖𝑐ℎ 𝑝𝑜č𝑒𝑡 č𝑖 𝑝𝑜č𝑒𝑡 𝑜𝑑𝑝𝑟𝑎𝑐𝑜𝑣𝑎𝑛ý𝑐ℎ ℎ𝑜𝑑𝑖𝑛)) (2.2) Přidaná hodnota je rovna rozdílu mezi hodnotou produkce a mezispotřebou, přičemž za hodnotu produkce považujeme tržby a za mezispotřebu považujeme veškeré nakupované materiály, suroviny a služby do podniku. Jinak je možno přidanou hodnotu vyjádřit jako součet mezd, sociálních dávek, odpisů a zisku před zaplacením úroků a daní, případně ztráty. Produktivita práce je důležitým ukazatelem pro naprostou většinu podniků