Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

TQM J.Hrubeš. Přístup TQM Total Quality Management je nejkomplexnější a nejúčinnější systém řízení vycházející z filozofie, že kvalitu výstupů (produktů.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "TQM J.Hrubeš. Přístup TQM Total Quality Management je nejkomplexnější a nejúčinnější systém řízení vycházející z filozofie, že kvalitu výstupů (produktů."— Transkript prezentace:

1 TQM J.Hrubeš

2 Přístup TQM Total Quality Management je nejkomplexnější a nejúčinnější systém řízení vycházející z filozofie, že kvalitu výstupů (produktů a služeb) determinuje a lze ji tedy nejlépe zajistit zvýšením kvality všech činností v organizaci prováděných. Cílem TQM je tedy dodání produktů / služeb v kvalitě uspokojující zákazníka ve správném čase a za správnou cenu. TQM zahrnuje všechny osoby ve všech odděleních a na všech úrovních organizační hierarchie, je založený na konceptu učící se organizace a neustálého zlepšování kvality, snižování nákladů, uskutečňování dodávek, bezpečnosti provozu, zvyšování morálky a zlepšování ochrany životního prostředí.

3 Modely v rámci přístupu TQM TQM je proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců. Je to přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, všech zaměstnanců a společnosti. TQM je filozofie managementu - systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti (business excellence).

4 TQM Total – jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak ve smyslu zahrnutí všech činností od marketingu až po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy apod. Quality – jde o pojetí kvality, jak ve směru splnění očekávání zákazníků, tak jako vícerozměrný pojem zahrnující nejen výrobek či službu, ale i proces, činnost. Management – řízení je zahrnuto jak z pohledu strategického, taktického i operativního,tak z pohledu manažerských aktivit (plánování, motivace, vedení, kontroly).

5 Společné rysy TQM Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i vedlejší procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Jakost je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb), nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům.

6 Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro něj rámcové podmínky. Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zdokonalování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM. Společné rysy TQM ii

7 Společné rysy TQM iii Organizace se výrazně orientuje na zákazníka a další zainteresované strany. Velký důraz je kladen na týmovou práci. Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány."Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka." Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. Zlepšování kvality je průběžný proces.

8 Cena Malcolma Baldrige ministr obchodu USA Na základě zaostávání amerického průmyslu v 80. letech ve srovnání s Japonskem Cena kvality Malcolma Baldrige 1987 Definování principu excelence shodných pro modely TQM - 8 kriterií

9

10 Principy excelence Princip 1: Orientace na výsledky Organizace se zaměřuje na výsledky. Výsledky jsou dosahovány ke spokojenosti zainteresovaných stran (vedení, zákazník/občan, partneři a lidé pracující v organizaci) v souladu se stanovenými cíli. Princip 2: Zaměření na zákazníka/občana Organizace se zaměřuje na potřeby stávajících i potenciálních zákazníků/občanů. Zapojuje je do vytváření produktů, služeb a zlepšování své výkonnosti.

11 Principy excelence Princip 3: Řízení dle jasných/stálých cílů Tento princip spojuje vizionářské a inspirující vedení a podporuje stálost záměrů v měnícím se prostředí. Vedení jasně definuje poslání, vizi a hodnoty a udržuje vnitřní prostředí takové, aby umožnilo plné nasazení zaměstnanců při plnění cílů organizace. Princip 4: Řízení dle procesů a faktů Tento princip vychází z předpokladu, že žádoucího výsledku lze dosáhnout účinněji, pokud jsou příslušné zdroje a činnosti řízeny pomocí procesů a efektivní rozhodnutí vychází z analýzy dat a informací.

12 Principy excelence Princip 5: Rozvoj zaměstnanců a jejich zapojení Zaměstnanci na všech úrovních hierarchie jsou základem organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností ve prospěch organizace. Prospěšnost zaměstnanců lze maximalizovat podporou jejich rozvoje a zapojením, dále vytvořením prostředí sdílených hodnot, kultury založené na důvěře, otevřenosti, společenské odpovědnosti a uznání.

13 Principy excelence Princip 6: Neustálé zlepšování a inovace Dosažení excelence (vynikající kvality) je výzvou pro status quo, pro uskutečňování změn prostřednictvím neustálého učení se, pro nalezení příležitostí k inovacím a zlepšování. Neustálé učení se tak lze považovat za trvalý cíl organizace.

14 Principy excelence Princip 7: Vzájemně výhodná partnerství K dosahování stanovených cílů organizace veřejného sektoru je potřeba řízení vztahů s jejími klíčovými partnery (zejména zákazníky/občany, ale i jinými organizacemi ve veřejném i soukromém sektoru). Takovéto partnerské vztahy pak představují přidanou hodnotu Organizace a její klíčoví partneři jsou na sobě vzájemně závislí a tento oboustranně výhodný vztah zlepšuje schopnost organizace naplňovat jejich potřeby a očekávání.

15 Principy excelence Princip 8: Společenská odpovědnost organizace Organizace by měly být společensky odpovědné, respektovat trvale udržitelný rozvoj a pokoušet se porozumět a reagovat na očekávání místního i globálního prostředí.

16 Modely využívající přístup TQM

17 TQM ve veřejném sektoru Občan (kvalita života) Politik (kvalita rozvoje území) Zákazník (kvalita výrobků a služeb)

18 TQM ve veřejném sektoru Spokojenost zákazníků Méně stížností, interpelací, intervencí obudsmana Vyšší efektivnost veřejných politik Spokojenost politiků Investice na zlepšení produktivity Investice do lidí Spokojenost občanů Motivovaní úředníci Excelentní služby

19 Ceny za kvalitu Nástroje pro motivaci podnikatelské sféry: Demingova cena za kvalitu (Japonsko 1951) Cena Malcoma Baldridge (USA, 1978) Evropská cena za kvalitu (EU, 1992, dle EFQM modelu excelence - nástroje pro komplexní řízení kvality, využitelný i v organizacích veřejného sektoru, EFQM - evropská nadace pro řízení kvality)

20 TQM modely pro veřejný sektor v Evropě Cena dle EFQM rozšířena i na veřejný sektor – od 1998 držitelé: Skotský berní úřad v Cumbernauld, St Mary Colledge ze Severního Irska, 2002 – celní a daňový obvod Athus (Be), 2003 – Runshaw Colledge (UK) Cena Speyerského institutu Common assessment framework - CAF

21 KONKRÉTNÍ PŘÍKLAD TQM aplikace-tqm-ve-skolstvi

22 EFQM

23 V současné době je považován za nejpropracovanější nástroj řízení organizací. V Evropě je široce využíván společnostmi všech oborů a velikostí. V ČR je využíván řadou nejúspěšnějších společností (Continental, O2 - Eurotel, T - mobile, VW - Škoda Mladá Boleslav). Princip modelu spočívá v sebehodnocení organizace, podle přesně stanovených pravidel. Díky tomuto se dá přesně určit, v jakých oblastech se firmě daří a na jaké oblasti je potřeba se zaměřit. Management se tak může zabývat řešením příčin problému, což je jednodušší, než řešit případné následky. Model excelence EFQM

24 EFQM Excellence Model Modely Excelence (European Foundation for Quality Management) byly původně vyvinuty pro potřeby soukromého sektoru a převedeny do sektoru veřejného jako následek změny, která se uskutečnila ve veřejné správě v západních zemích. V Evropě se jedná o seskupení okolo dvou hlavních modelů – v roce 1999 to byla verze „Evropský model Excelence“ (dříve známý jako Business Excellence Model) a v roce 1998 verze Ocenění kvality Speyer (Speyer Quality Award) pro německy mluvící země

25 EFQM Excellence Model Modely excellence mají být použity k sebehodnocení nebo jako základ externího ohodnocení. Evropský Model excellence se stal široce používaným nástrojem v různých zemích západní Evropy. Běžně užívaným sebehodnotícím nástrojem pro veřejné instituce se však stal CAF (Common Assessment Framework byl zpracován Evropským institutem pro veřejnou správu), který byl pro veřejnou správu speciálně vytvořen. V kontrastu s Evropským modelem excellence je CAF méně náročný a proto vhodnější pro organizace, které teprve začínají s implementací TQM.

26 EFQM Excellence Model Logika Modelu Excellence je velmi jednoduchá: V podstatě se jedná o dosažení vynikajících výsledků organizace díky spokojenosti zákazníků, zaměstnanců a celého okolí. K dosažení vynikajících výsledků je nutné – precizně zvládnout procesy v organizaci, to zahrnuje hlavně efektivní řízení všech druhů zdrojů, vhodné definování a rozvoj strategií a politiky a v neposlední řadě také budování pevných partnerských vztahů

27 EFQM Excellence Model Model Excellence je možné používat ve všech typech organizací, bez ohledu na jejich velikost, produkty či procesy. Skládá se z rozsáhlé soustavy kritérií, přičemž 9 kritérií je hlavních a 32 dílčích. Následující tabulka: – Prvních pět kritérií udává, jaké nástroje, metody a postupy by měla organizace použít, pokud chce maximalizovat své výsledky. – Zbylá čtyři pak ukazují, čeho už organizace v důležitých oblastech činnosti dosáhla.

28

29 EFQM Excellence Model Tabulka Modelu Excellence: – Zpětná vazba od „výsledků“ pomáhá zlepšovat a lépe pochopit nutné „nástroje a prostředky“. Uvedené body či procenta u každého kritéria definují váhu jednotlivých kritérií.

30 kritéria Modelu Excellence Evropská nadace pro řízení kvality (EFQM) definuje jednotlivá kritéria Modelu Excellence následovně: – Vedení (Leadership) – vedoucí pracovníci využívající daný model, mají schopnosti rozvíjet a usnadňovat plnění vize a poslání. Dokáží vytvářet hodnoty a systémy, které vedou k požadovanému trvalému úspěchu a pokud je to nutné, jsou schopni změnit směr organizace a inspirovat ostatní k následování.

31 kritéria Modelu Excellence – Politika a strategie (Policy and Strategy) – všechny politiky, plány, nástroje a procesy jsou v organizaci rozvíjeny tak, že umožňují plnit strategie, které se orientují na trhy či sektory, ve kterých organizace působí. – Lidé (People) – organizace se zaměřují na rozvíjení potenciálu svých zaměstnanců. Ti jsou považováni za samostatné, schopné a týmově založené jedince. Vedoucí k nim mají individuální přístup a delegují na ně určité pravomoci, čímž je zapojují do všech činností organizace. Pracovníci jsou odměňováni takovým způsobem, který je motivuje a oni tak veškeré své znalosti a dovednosti používají ve prospěch organizace.

32 kritéria Modelu Excellence – Partnerství a zdroje (Partnerships and Resources): v rámci organizace se plánují a řídí vztahy, které podporují politiky a strategie. Jedná se o partnerské vztahy externí i vztahy s dodavateli, které mají vliv na efektivní výkon procesů. Během plánování a řízení partnerství a zdrojů zohledňují současné a budoucí potřeby organizace, společnosti a životního prostředí. – Procesy (Processes) – pátým kritériem jsou procesy, které se v organizaci řídí a zlepšují tak, aby vytvářely rostoucí hodnoty a plně uspokojovaly požadavky zákazníků

33 kritéria Modelu Excellence Prvních pět kritérií je zaměřeno na nástroje a prostředky a na to, jak mají být v organizaci používány. Následující čtyři kritéria řeší výsledky, tedy to, čeho už bylo dosaženo. – Výsledky, zákazníci (Customer Results): tento bod zahrnuje měření a dosažení výjimečných výsledků s ohledem na zákazníky. – Výsledky, zaměstnanci (People Results): organizace bere ohled na své zaměstnance.

34 kritéria Modelu Excellence – Výsledky, společnost (Society Results) – v tomto kritériu je zohledňována celá společnost, např. chování k občanům nebo vliv produkce na životní prostředí. – Klíčové výsledky výkonnosti (Key Performance Results) – v posledním kritériu se bere ohled na politiku a strategii organizace.

35 kritéria Modelu Excellence – způsoby nahlížení Na jakoukoliv organizaci se podle metodiky EFQM doporučuje nahlížet čtyřmi způsoby, tj. z hlediska:  přístupy – zde se sleduje, jaké prostředky a metody využívá organizace k dosažení svých cílů. Zohledňuje se, zda je tento výběr vhodný vzhledem k vymezeným procesům či zájmům všech zainteresovaných stran.  rozšíření – tento způsob nahlížení řeší, jak jsou zvolené přístupy rozšiřovány a jaká je systematičnost implementace jednotlivých prostředků a metod do určitých oblastí.

36 kritéria Modelu Excellence – způsoby nahlížení  posuzování a přezkoumávání – řeší, jak se předchozí dva body pravidelně posuzují a jaký je vliv na plánování a další zlepšování.  výsledky – zhodnocení úrovně a rozsahu působnosti výsledků. Zde je důležitá efektivní zpětná vazba na skutečně dosažené výsledky

37 Model Excelence EFQM používá více než organizací – PROČ? Zdroj: University of Leicester, 2005 Bylo porovnáváno 120 firem, vítězů Ceny Excelence EFQM, s podniky podobné velikosti působících ve stejných oborech podnikání.

38 Metoda bodového hodnocení RADAR RADAR (R - results (výsledky), A - approach (přístup), D - deployment (aplikace), A - assessment (hodnocení), R - Refinement (zdokonalování). V oblasti předpoklady se hodnotí: Přístup (Approach): solidní / integrovaný Aplikace (Deployment): přístup je uplatňován / systematicky uplatňován Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace

39

40

41

42 Přínosy zavedení modelu excelence EFQM pro organizaci identifikace oblastí ke zlepšování prostřednictvím sebehodnocení strukturovaný a důsledný postup pro stanovování priorit ke zlepšování a jejich realizaci obdržení zpětné vazby na sebehodnocení od externích a nezávislých odborníků prostřednictvím zpětné zprávy získání dalších doporučení pro následné zlepšování a plánování podnikatelského záměru organizace získání prestižního mezinárodního uznání založeného na nejpoužívanějším systému managementu v Evropě zahájení systematické aplikace Modelu excelence EFQM možnost porovnání se (benchmarkingu) s jinými organizacemi využívajícími stejný systém aktivní zapojení zaměstnanců organizace do sebehodnocení a zvýšení jejich zájmu o další zlepšování v organizaci

43 Národní politika kvality ČR přijata usnesením vlády č. 458/2000 Sb. Rada kvality ČR Odborné sekce Rady Národní informační středisko podpory kvality Aktuálním dokumentem je tzv. Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let Další aktivity směrem k VS: podpora projektů na zavádění metod kvality do organizací veřejného sektoru spolupořádání národních konferencí kvality ve VS organizování soutěže o Národní cenu kvality ČR 43

44 Národní cena kvality ČR Sdružení pro oceňování kvality (1993) Program Ceny vychází z principů Evropské ceny za jakost roční cyklus, vyhlašování vítězů v listopadu – měsíci kvality držitelé Ceny mají právo se tím „chlubit“ Stupně ocenění za model EFQM „Perspektivní organizace“ (200 až 300 bodů) „Úspěšná organizace“ (300 –400 bodů) „Excelentní organizace“ (více než 400 bodů)

45 Ceny MV za kvalitu a inovaci ve veřejné správě Jejich cílem je podpořit ty obce či kraje, které hledají a nacházejí cesty ke zvyšování své kvality. Udělují se 3 typy cen: bronz, stříbro, inovace Od roku 2008 je nejvyšším stupněm (zlatým) Národní cena kvality ČR (jen za model CAF) Zvláštní - cena Ministerstva vnitra za inovaci, která oceňuje dobré přenositelné nápady, tzv. „dobrou praxi“. Použité metody CAF, EFQM, ISO 9001,14001 a Balanced Scorecard, benchmarking, charty občana, místní Agenda 21 45

46 Vývoj modelu CAF požadavek ministrů pro VS členských zemí EU zadání: zdarma přístupný + lehce pochopitelný + snadný na implementaci každá evropská země jmenovala národního korespondenta celoevropský koordinátor - EIPA první verze 2002 revize – tzv. CAF 2002 v roce 2006 proběhla další revize – tzv. CAF 2006, která byla představena na 4. konferenci kvality ve VS v Tampere ve dnech září 2006 V roce 2012 byl konferenci uživatelů CAF v Oslu představena nová verze CAF 2013

47 228 registrovaných uživatelů CAF v roce 2005

48 EIPA výzkumně vzdělávací institut poskytující široké spektrum služeb pro veřejnou správu (www.eipa.nl) je spolufinancován Evropskou komisí založen v roce 1981 hlavní sídlo v Maastrichtu, pobočky v Barceloně, Milánu, Lucemburku a Varšavě

49 Aktivity EIPA v oblasti CAF databáze uživatelů CAF (aktuální info, sdílení dobré praxe, hledání partnerů pro BML porovnání, přehled o rozšíření CAF) publikace a výzkumné zprávy k CAF externí zpětná vazba kontakty na národní korespondenty FAQ – nejčastější otázky a odpovědi přehled plánovaných akcí

50 228 registrovaných uživatelů CAF v roce 2005

51 2382 registrovaných uživatelů CAF k zemí EU + 12 zemí mimo EU a 9 evropských institucí

52 Belgium (220/299) Italy (156/351) Denmark (133/248) Hungary (101/104) Portugal (98/137) Germany (86/70) ČR (56/65) Austria (52/91) Poland (51/222) Počet registrací k srpnu 2008 / dubnu 2011 Slovenia (49/70) Norway (29/85) Romania (25/47) Finland (25/85) Greece (24/42) Estonia (18/18) Slovakia (17/40); France (14/17) Spain (11/46)

53 Výsledky studie EIPA o užívání CAF v Evropě z roku 2011 data ze 407 úřadů z 27 zemí Důvody užití CAF: identifikace silných a slabých stránek (96%) zvýšení výkonnosti organizace (89%) zvýšit zapojení zaměstnanců do řízení (84%) Benefity CAF: zavedení PDCA cyklu do řízení lepší identifikace zainteresovaných stran zavedení řízení dle cílů, založené na dosažených výsledcích zlepšení vnitřní komunikace využívání benchlearningu

54 Užití a potenciál dle sektorů veřejné správy

55 Účel CAF Uvedení TQM do veřejného sektoru Umožňuje sebehodnocení u organizací veřejného sektoru (úřady, školy, nemocnice) - diagnóza Slouží jako most mezi nejrůznějšími používanými nástroji ke zvyšování kvality a efektivnosti Usnadňuje benchmarking/benchlearning

56

57 Kriteria modelu CAF VEDENÍ I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í 4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE 6. OBČANÉ/ ZÁKAZNÍCI výsledky 5. PROCESY 3. PRACOVNÍCI 2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 7. PRACOVNÍCI výsledky 8. SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST výsledky 9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI V Ý S L E D K Y P Ř E D P O K L A D Y

58

59 Logika modelu výsledky prokázané na: zaměstnancích zákaznících/občanech společnosti předpokladech v oblasti: vedení strategie a plánování zaměstnancích partnerství a zdrojů vnitřních procesů velice záleží na CAF ukazuje že: teprve soulad mezi všemi oblastmi zabezpečuje výborné výsledky organizace !!!

60 Co a jak hodnotíme? schopnosti, manažerskou praxi a výsledky organizace ve vztahu ke kriteriím a subkriteriím CAF silné a slabé stránky v každém subkriteriu bodujeme každé z 28 subkriterií podle faktů, důkazů, záznamů, výsledků měření – výsledná známka Hodnotíme zvlášť panel předpokladů a panel výsledků

61 Rozpad kriterií předpokladů vedení 2. strategie a plánování 3. pracovníci 4. partnerství a zdroje 5. procesy subkriteria a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe subkriterium 1.1

62 PDCA cyklus aplikovaný na CAF – používáme pro předpoklady Plan (plánuj) – organizace má jasné poslání, cíle, vize, strategii a znalosti, směřuje se k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran Do (dělej) – přístup nebo činnost je implementována a rozšiřována systematickým způsobem; důležité je i rozšíření v organizaci

63 Check (kontroluj) – kontrola výsledků realizace přístupů a činností, porovnání s jinou organizací, audity, posudky, benchmarking; dovoluje ohodnotit současnou situaci ve vztahu k cílům, normám, k dobrým praxím Act (jednej) – vyhodnocení postoje a rozšíření dává základ pro přijetí zlepšovacího řešení PDCA cyklus aplikovaný na CAF (2)

64 Filosofie soustavného zlepšování P D A C P D A C P D A C excelence - TQM ISO kvalita čas

65 Klasický panel předpokladů FÁZE PANEL PŘEDPOKLADŮ – KLASICKÉ BODOVÉ HODNOCENÍ Bodové hodnocení V této oblasti nejsme aktivní. Máme velmi omezené nebo žádné informace PLANČinnosti v této oblasti plánujeme (máme plán) DOImplementujeme/realizujeme (plán) plánované činnosti CHE CK Kontrolujeme/přezkoumáváme zda děláme správné věci správným způsobem ACT Na základě kontroly/přezkumu v případě potřeby upravujeme naše činnosti PDC A Vše, co děláme, také plánujeme, realizujeme a pravidelně přezkoumáváme a učíme se od druhých. V této oblasti je aplikovaný cyklus trvalého zlepšování včetně benchlearningu

66

67 Klasický panel předpokladů - příklad

68 Hodnocení předpokladů s jemným rozlišením Viz další slide

69 PANEL PŘEDPOKLADŮ PRO POKROČILÉ FÁZEStupnice Důkazy Žádné důkazy nebo pouze některé myšlenky Některé nepřesvěd- čivé důkazy týkajících se některých oblastí Pár dobrých důkazů týkajících se důležitých oblastí Pádné důkazy týkající se většiny oblastí Velice pádné důkazy týkající se všech oblastí Nejpřesvědči- vější důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organ PLAN Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se průběžně v příslušných útvarech organizace. Počet bodů DO Provádění je řízeno pomocí definovaných procesů a odpovědností a průběžně se rozšiřuje do příslušných útvarů organizace. Počet bodů CHECK Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace průběžně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány. Počet bodů ACT Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace průběžně provádějí činnosti zaměřené na nápravu a zlepšení. Počet bodů Celkem / 400 POČET BODŮ / 100

70 Hodnocení předpokladů s jemným rozlišením- příklad

71

72 Subkritérium 1.1. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot Příklad Formulování a rozvíjení poslání a vize organizace – hodnotící tým konstatoval, že u organizace existují přesvědčivé důkazy o plánování činností uvedeného příkladu u většiny oblastí působnosti organizace (z hlediska naplnění fáze Plan lze přidělit body v rozsahu 51 – 70 bodů) a přidělil 62 bodů (konkrétní počet bodů vyjadřuje úroveň naplnění fáze Plan cyklu PDCA v daném rozsahu). – hodnotící tým konstatoval, že u organizace existují přesvědčivé důkazy o realizaci činností uvedeného příkladu u většiny oblastí působnosti organizace (z hlediska naplnění fáze Do lze přidělit body v rozsahu 51 – 70 bodů) a přidělil 55 bodů (konkrétní počet bodů vyjadřuje úroveň naplnění fáze Do cyklu PDCA v daném rozsahu).

73 – hodnotící tým konstatoval, že u organizace existuje několik důkazů o přezkoumávání a vyhodnocování realizace a dopadů činností uvedeného příkladu u relevantních oblastí působnosti organizace (z hlediska naplnění fáze Check lze přidělit body v rozsahu 31 – 50 bodů) a přidělil 31 bodů (konkrétní počet bodů vyjadřuje úroveň naplnění fáze Check cyklu PDCA v daném rozsahu). – hodnotící tým konstatoval, že u organizace neexistují žádné důkazy o činnostech vedoucích ke zlepšování, ale zaznamenal názory na potřebu provedení změn (z hlediska naplnění fáze Act lze přidělit body v rozsahu 0 – 10 bodů) a přidělil 5 bodů (konkrétní počet bodů vyjadřuje úroveň naplnění fáze Act cyklu PDCA v daném rozsahu). – Součet bodových hodnot přidělených pro jednotlivé fáze cyklu PDCA je: 62 bodů (fáze Plan) + 55 bodů (fáze Do) + 31 bodů (fáze Check) + 5 bodů (fáze Act) = dohromady 153 bodů (viztabulka pro bodování). – Dosažený průměr bodového hodnocení uvedeného příkladu a), subkritéria 1.1. je tedy 153 : 4 = 38 bodů.

74 HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ KLASICKÝ PANEL PRO HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PANEL PRO HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ S JEMNÝM ROZLIŠENÍM

75 KLASICKÝ PANEL PRO HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ Poznámky ke klasickému bodovému hodnocení kritérií výsledků: jsou hodnoceny trendy dosahovaných výsledků a/nebo míra plnění stanovených měřitelných cílů k dispozici je stobodová stupnice rozdělená do šesti úrovní u každé úrovně je posuzováno, jakým směrem se vyvíjí trendy hodnocených skutečností, nebo dosažení stanoveného cíle, případně obojí trendy lze hodnotit u skutečností vykázaných za období minimálně 3 let.

76

77

78

79

80

81

82 CAF v praxi modelu-caf

83 Model START

84 Jde rovněž o nástroj založený na sebehodnocení určen především organizacím, které teprve hledají cestu, jak začít se systematickým zlepšováním Jako způsob sebehodnocení je využit dotazník využívající 50 otázek v kritériích dle hodnotícího nástroje EFQM Excellence Charakteristickou vlastností tohoto dotazníku je, že každá z 50 otázek má rovnocenný a vyvážený vliv na bodové hodnocení organizace.

85 Model START Sebehodnocení, tzn. vyplnění dotazníku, by měl provést tým zaměstnanců, složený z různých organizačních jednotek a různých úrovní řízení organizace. Stejně jako u modelu CAF i zde se doporučuje, aby každý člen týmu nejprve provedl vlastní hodnocení, přičemž výsledné hodnocení se stanoví následně během jednání celého týmu dosažením konsensu.

86 Model START Bodové hodnocení každá z 50 otázek v dotazníku má rovnocenný podíl na konečném bodovém hodnocení, prvních 25 otázek přestavuje předpoklady pro dosažení výsledků a druhých 25 otázek definuje dosažené výsledky. Aby bylo hodnocení co nejjednodušší, jsou ke každé otázce pouze čtyři možné odpovědi.

87 Model START – výstup „D“ – dosud nezahájeno: Téměř nic se neděje; snad nějaké dobré myšlenky, které však nepokročily dále než za zbožné přání. (0 %) „C“- Určitý důkaz o tom, že něco pozitivního se skutečně děje. Náhodná a příležitostná přezkoumání, která mají za následek zlepšení a zdokonalení. Izolovaná místa úspěšné realizace nebo úspěšných výsledků (33%).

88 Model START – výstup „B“ – Podstatný krok - Jednoznačný důkaz, že je tato oblast dobře řešena. Pravidelná a rutinní přezkoumání a zdokonalování. Určité znepokojení nad tím, že tato oblast není řešena v plném rozsahu, ve všech činnostech a aspektech (67%) „A“ - Zcela dosaženo - Vynikající přístup nebo výsledek, který je řešen v plném rozsahu, ve všech činnostech a aspektech. Vzorové řešení nebo dosažený úspěch; je obtížné předpokládat další podstatné zlepšení (100%)

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98 Vyhodnocení Modelu START Člen START týmu, který provádí hodnocení, si přečte příslušný odstavec, který předchází každému z devíti kritérií (Vedení, Politika a strategie atd.) a poté postupně ohodnotí každou otázku. Záznam provede křížkem (viz příklad níže pro kritérium „Procesy“)

99

100 Celkové hodnocení

101

102


Stáhnout ppt "TQM J.Hrubeš. Přístup TQM Total Quality Management je nejkomplexnější a nejúčinnější systém řízení vycházející z filozofie, že kvalitu výstupů (produktů."

Podobné prezentace


Reklamy Google