Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Teorie řízení Ing. Jan Vondrus PEF 229 Konzultační hodiny: dohodou.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Teorie řízení Ing. Jan Vondrus PEF 229 Konzultační hodiny: dohodou."— Transkript prezentace:

1 Teorie řízení Ing. Jan Vondrus PEF 229 Konzultační hodiny: dohodou

2 Struktura předmětu přednášky prof. Ing. Jan Hron, drSc. dr.h.c Ing. Bohumila Lhotská skripta Kybernetika v řízení Teorie řízení zápočet + zkouška písemná a ústní část

3 Podmínky pro zápočet aktivní účast (max. 2 absence) 2 seminární práce - skupiny po 3 až 4 lidech - písemné vypracování (cca 10 stran) - ústní prezentace, PowerPoint, max. 15 minut 1 referát - individuální - aktuální téma/problematika týkající se managementu (např. článek v tisku atd.) - ústní prezentace, cca 4-5 minut zápočtový test Maximum bodů 60, nutno získat min. 42.

4 Harmonogram LS – úvod, opakování Kybernetiky v řízení – manažer, historie managementu 3.4. – 5.3. samostatná práce na SP – organizační struktury – manažerské funkce – samostatná práce na SP 7.1. – 2.4. manažerské funkce 8.8. – 9.4. rozhodování, komunikace konflikty, osobnost člověka, kvalifikace – styly řízení, time-management – delegování – 7.5. referáty – (rezerva) – zápočty, předtermíny

5 Organizační struktury (1x) – 4. cvičení MF 1 – Plánování (2x) – 5. cvičení MF 2, 3 – Organizování + Personální zajištění (1x) – 5. cvičení MF 4 – Vedení a motivace/stimulace (2x) – 7. cvičení MF 5 – Kontrola, kontrolní procesy (2x) – 7. cvičení Rozhodování, tradiční a netradiční metody (1x) – 8. cvičení Komunikace (1x) – 8. cvičení Konflikty a jejich řešení (1x) – 9. cvičení Styly řízení, jejich typologie (1x) – 10. cvičení Time-management (1x) – 10. cvičení Delegování (1x) – 11. cvičení Seminární práce LS 2009/2010

6 titulní list (ČZU…, téma práce, předmět, tým studentů – jmenovitě, místo (Praha) + rok) obsah úvod – cíl práce, uvedení do problematiky, širší souvislosti,… nosná část práce – členění do kapitol a podkapitol, citace… závěr – zhodnocení práce a splnění cíle, vlastní postřehy,… seznam literatury příp. přílohy rozsah odevzdané práce – cca 10 stran textu prezentace – max. 15 minut Požadavky na seminární práci

7 Normy citací ČSN ISO 690 a ČSN ISO knihy: Jelínek, J., Styblík, V.: Čtení o českém jazyku. 1. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, Střelec, S. a kol.: Kapitoly z teorie a metodiky výchovy I. 1. vyd. Brno: Paido, s. ISBN časopisy, noviny: Forum: časopis Univerzity Karlovy. Vydává rektorát Univerzity Karlovy , roč. 1, č. 1-. Praha: T-Studio, x za 14 dnů. K dispozici také elektronicky na WWW. ISSN elektronické zdroje: Caroll, L.: Alice´s Adventures in Wonderland [online]. Taxinfo ed. 2.1 [Dortmund (Německo)] WindSpiel, November 1994 [cit. 10. února 1995]. Dostupné na World Wide Web:

8 Doporučená literatura Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Rubico, Olomouc Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada, Praha Hron, J.: Teorie řízení. ČZU: Praha Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Praha, Victoria Publishing Palán, J. F. a kol.: Řízení podnikových změn. ČZU: Praha Robbins, S. P., Coulter, M.: Management. Praha: Grada Publishing, Veber, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha Knihy možno zapůjčit v knihovně Katedry řízení – č. dveří E463

9 Opakování Kybernetiky v řízení

10 Řízení lze chápat jako... a) informační působení dle složitosti informací: ovládání, řízení, regulace b) činnost hmotně energetické, informační procesy c) proces

11 Řízení - informační působení ovládání , sms bez potvrzení o přečtení

12 Řízení - informační působení řízení , sms s doručenkou

13 Řízení - informační působení regulace atomová elektrárna, ventil při nafukování balónku plynem

14 Řízení - činnost věcná a formální stránka

15 Uveďte hlediska, ze kterých lze proces zkoumat Charakterizujte fáze procesu řízení a vysvětlete: 1) 2) 3) Řízení - proces a) horizontální členění respektující faktor času b) vertikální členění vycházející v věcného obsahu 1) plánování 2) organizování 3) operativní řízení Charakterizujte stádia cyklu řízení a vysvětlete: I R O K Informace Rozhodování Ovlivňování Kontrola

16 a) Blokovým schématem Struktura systému

17 Manažer Manažerská komunikace

18 „to manage“ = vést, řídit, mít vedoucí funkci užší pojetí: cílové usměrňování procesů v již existujících systémech širší pojetí: proces, souhrn různorodých činností (plánování, organizování, vedení lidí, kontrola,...), který vede k využití zdrojů podniku k dosažení podnikových cílů Vymezení managementu ve třech základních oblastech: M jako označení lidí v podniku, kteří se zabývají řízením M jako soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky (manažery) M jako odborná disciplína počátky managementu: od prvního pokusu dosáhnout cílů prostřednictvím skupinové práce Pojem „řízení“

19 subjektivní cílevědomá činnost lidí, objektivně nutná vyplývající z podstaty transformačních procesů, poznávající a využívající objektivní zákonitosti přírody a společnosti, směřující na jejich základě ke stanovení: správných cílů, nejvhodnějších prostředků k jejich dosažení, způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností opírá se o poznatky z oblasti více disciplín: ekonomiky, psychologie, matematiky, kybernetiky, statistiky, sociologie a další Na řízení má značný vliv i praxe a manažerské jednání Pojem „řízení“

20 Metoda – promyšlený postup činnosti k dosažení vytýčeného cíle při realizaci daného úkolu - uspořádaná množina činností na sebe určitým způsobem navazující Metodologie – nauka o metodách a)Metody kybernetických přístupů b)Metody organizačního přístupu c)Metody sociálně psychologické Metody a techniky v Teorii řízení

21 1)Metoda černé schránky (black box) – metoda pokusů omylů 2)Metoda analogií – podobnost 3)Metoda modelování – napodobení podstatných vlastností a) metody kybernetických přístupů

22 podle faktoru času  analytické – rozbor stávající úrovně  normativní – vytvoření charakteristik prvků o. s.  syntetické – vytvoření struktury a chování o. s. (rozhodovací analýza, tabulky, mat.-logické modely)  prognostické - vývoj o.s. - Brainstroming (burza nápadů) cíl – získání nových nápadů pro řešení problému Zásady - problém z jednoho hlediska, v základních pojmech - žádný nápad není nesprávný - otevřené diskusní vztahy - podporování všech myšlenek a nápadů b) metody organizačních přístupů

23 podle vymezení podmínek Objektivní - založeno na kvantitativních znacích Subjektivní - závislé na úrovni jednotlivce Systémové - dynamika o.s. z hlediska struktury a chování

24 Procedura – organizační uspořádání poznávacího procesu Technika - vyjadřuje dílčí operace procedury Procedura a)statistická b)monografická c)typologická d)experimentální e)historická Technika výběru Náhodný výběr – losování Záměrný výběr – předvýzkum Smíšený - kombinace Technika zpracování dat - určité vlastnosti – znaky (kvalitativní, kvantitativní) c) metody sociálně psychologické

25 Přímé pozorování na základě smyslů Nepřímé pozorování dotazníková technika – anketa rozhovor (interview) nestandartizovaný rozhovor (značná volnost výzkumníka) standartizovaný rozhovor (předem dané otázky) Studium dokumentů veřejné (statistický úřad) osobní (autobiografie) Technika zkoumání

26 Počátek od r – hawtornský experiment - studie v továrně Hawthorne společnosti Western Elektric -prokázal se vliv sociálních postojů a vzájemných vztahů pracující skupiny na výkonnost -představitel – Elton Mayo ( ) -kritizoval koncepci vědeckého řízení (Teorie X- krátké vodítko), užívání trestu a odměn (cukr a bič) využívá pozitivních motivačních faktorů - uznání, pochval, odměn Psychologicko – sociální přístupy

27 hlavní směr – jasné a jednoduché členění manažerských funkcí práce a přístupy rozdílné - např. Koontz, Weihrich – 5 funkcí (plánování, organizování, vedení, personalistika, kontrola) Nedostatek – malá pozornost lidskému faktoru v řízení: motivace pracovníků, komunikace, neformální organizace práce… - pro složité situace málo operativní, zdůrazňují spíše uspořádání procesů než obsahovou náplň řídícího procesu Procesní přístupy

28 Navazují na klasický management, komplexní chápaní uvažovaných jevů a procesů ve vnitřních a vnějších souvislostech. Důraz je kladen především na modelování rozhodovacích úloh a techniky jejich matematického řešení. Nedostatky - Velmi silně zjednodušovaly realitu čím dál složitější, nesrozumitelné… Systémové přístupy

29 Tento přístup prostupuje celou historií – je založen na analýze, zhodnocení a zevšeobecnění poznatků manažerské praxe. Projevuje se silná tendence chápat management jako umění řídit, založené na intuici při rozhodování, zevšeobecňování zkušeností jiných řídících pracovníků. Konkrétní doporučení pro manažerské jednání – do jednoduchých a všem srozumitelných pokynů a pravidel. Představitelé se snaží dívat na řízení očima manažerů a podávat návody na řešení konkrétních problémů každodenního života. Silný subjektivní vliv člověka, který musí umět sladit 3 základní funkce: řídit podnikatelskou činnost řídit své spolupracovníky řídit pracovní kolektivy Empirické-pragmatické přístupy

30 1. od počátku 20. stol. = klasický management hlavní představitelé: Taylor, Fayol, Weber, Mayo (triumvirát klasického managementu) - motivace pomocí úkolové mzdy, špičkové pracovní metody - podnik řídí vlastník (H. Ford, T. Baťa) 2. během 2. s. v. hlavní představitelé: Dantzig, Barnard, Koontz, Weihrich plánování v makro i mikro měřítku, důraz kladen na iniciativní (pobídkové) metody manažeři překonávají vlastníky, stávají se hlavními iniciátory inovací a podnikání (manažerská revoluce) - podnik řídí zaměstnanec (později označován jako manažer) Etapy a přístupy managementu

31 3. konec 70. let 20. století hlavní představitelé: Drucker, Peters, Waterman prohlubování spolupráce zaměstnanec-manažer-vlastník zvyšování spoluúčasti zaměstnanců (společníci) na výrobě, zisku, vlastnictví - konkurence se zostřuje - vytvořila se samostatná profese manažer (manažer první, střední linie a top manažeři) MBO – Management by objectives 4. začátek 90. let 20. století samosprávná firma, využívá prostředků ICT, robotizace, pružné výrobní systémy spoluúčast na zisku, řízení, vlastnictví Etapy a přístupy managementu

32 ( ) představitel vědeckého řízení (považován za otce vědeckého managementu) začínal jako dělník... přínos: dosažení vyšší produktivity práce bez zvýšení pracovního úsilí pomocí vědeckých metod řízení, a přitom dosažení vyšších zisků i mezd (logistika, pohyby zedníka při práci, výkonnější stroje - orba,...) zavedl normování práce a pracovních operací doporučuje zavádět školení pracovníků, správně rozdělit práci dělníkům a zodpovědnost vedoucím pracovníkům vytváření skupinové harmonie a spolupráce Frederic Winslow Taylor

33 ( ) představitel správního řízení za prvky managementu považoval jeho funkce - průmyslové činnosti: technické komerční finanční bezpečnostní účetní manažerské přínos: je třeba učit se managementu formuloval principy managementu (pravomoc, odpovědnost, pocit solidarity, jednotka přikazování...) Henry Fayol

34 ( ) představitel byrokratické organizace řízení chtěl postihnout problematiku fungování společenské moci a pořádku přínos: práce je služba, ve které je nutno dodržovat přesně vymezená pravidla vedoucí řídí neosobně, ale spravedlivě v každé organizaci musí fungovat soustava pravidel - normy, popisy činností a instrukcí přesně definovat práva a povinnosti každého pracovníka Max Weber

35 úloha: umění využít odborníků na dosažení vytyčených cílů - pojmenování vedoucího pracovníka Manažer je ten, jehož hlavním posláním je starat se a odpovídat za kolektivní činnost jemu podřízené skupiny řídících nebo výkonných spolupracovníků, požadavkem na něj je pak hledání cest k provedení opatření nezbytných k dosažení vytyčeného cíle. Manažer Manažeři roku 2007

36 vykonává v podniku určité funkce, má specifické vlastnosti a schopnosti, které ho zřetelně oddělují od ostatních odborníků využívá odborníků na dosažení vytýčených cílů, přičemž ostatní odborníci vykonávají úzce specializovanou činnost získanou studiem a praxí rozhoduje co dělat a jak to uskutečnit prostřednictvím lidí Manažer

37 Manažer – vznik profese 1. fáze podnikatel (zaměstnanec, manažer, vlastník) 2. fáze vydělení profese zaměstnanec zaměstnanec... vlastník 3. fáze vydělení profese manažer a postupná diferenciace do jednotlivých úrovní zaměstnanec... manažer... vlastník manažeři 1. linie... střední... TOP 4. fáze samosprávný celek, účast na rozhodování, zisku, vlastnictví zaměstnanec... manažer... vlastník

38 Henry Fayol definoval základní funkce, které manažer vykonává, aby zajistil dosažení určitých cílů: plánování – předvídá budoucí události, zajišťuje plány podle vytýčených cílů organizování – upravuje možnosti a úkoly tak, aby plány mohly být splněny vedení lidí – přiděluje úkoly jednotlivcům, cvičí, vede, pomáhá koordinace – zajišťuje vzájemné podporování a posilování jednotlivců ovládání – přesvědčuje se, že všechny činnosti probíhají podle plánu Fayolova koncepce platila až do poloviny 60.let 20 století. základním prvkem pro rozvíjení programu výcviku manažerů pro řízení identifikoval požadované schopnosti a dovednosti lze ji brát jako pomocné členění pro pedagogiku ve skutečnosti nelze jednotlivé funkce od sebe oddělit H. Mintzberg – Fayolova koncepce neodpovídá skutečně tomu, co manažeři dělají ukázal nutnost od základu změnit program výcviku ukázal vzájemnou podmíněnost, prolínání, podporu jednotlivých funkcí Manažer – úloha v procesu řízení

39 Úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit Úspěšná činnost každého vedoucího pracovníka předpokládá: potřeba řídit – jen ti, co chtějí a mají z této činnosti uspokojení potřeba moci – autorita a špičkové znalosti, zkušenosti, dovednosti schopnost vcítit se – cit a pochopení pro své protihráče Manažer – ideální vlastnosti kvalifikacehierarchické uspořádánímotivaceaktualizace poznatků

40 vrozené (cca 70 %) -potřeba řídit -potřeba mít moc -umění vcítit se do potřeb spolupracovníků získané (cca 30 %) - studium ekonomické teorie, literatury, teorie podnikání - sociálně-psychologické znalosti - metody řízení - dobrá tělesná a duševní kondice Vlastnosti ideálního manažera

41 schopnost dorozumění se (přijímání a poskytování informací) odborné znalosti ctižádostivost, cílevědomost čestnost a důvěryhodnost sebedůvěra, pozitivní myšlení soudnost nadšení a přesvědčivost zvídavost, mnohostrannost fantazie, tvořivost korektní vystupování skupiny dovedností: technické - znalost techniky lidské - schopnost pracovat, umět motivovat koncepční - schopnost koordinovat a integrovat Požadavky na osobnost

42 top manažer (strategické řízení) manažer střední linie manažer první linie (operativní řízení) práce: řídící (vést), heuristická (plánovat), výkonná (vykonávat) Základní řídící úrovně operativní koncepční úroveň řízení top 1. l. stř.

43 interpersonální informační role rozhodovací Manažerské role koncepční operativní týmová

44 práce s lidmi (podřízení, nadřízení, zákazníci) odpovědnost za svou práci a práci ostatních v týmu manažer udržuje rovnováhu mezi cíli, stanovuje priority a časovou posloupnost manažer myslí analyticky a koncepčně manažer je prostředník – řešitel sporů manažer je také politik - používá metodu přesvědčování a kompromisů, vytváří koalice manažeři jsou také diplomaté – reprezentují firmu před zákazníky, dodavateli, vládou manažeři musí činit nejdůležitější rozhodnutí – např. při finančních problémech, při jednání se zaměstnanci, apod. Manažerská odpovědnost

45 Organizační struktury 3. cvičení

46 Základní nosná struktura, propojuje všechny ostatní. Volba správné organizační struktury je základním předpokladem pro využívání všech zdrojů organizačních systémů. Je tvořena organizačními jednotkami. Hierarchické uspořádání organizační struktury představují organizační stupně. Organizační struktura

47 podnik závod (úsek) provoz JOP organizování operativní řízení plánování Organizační struktura - stupně

48 a) dle druhu činnosti b) dle transformačního procesu c) dle organizačního kritéria (území, odvětví, pracovní linky) Jednostupňová OS - podnik -> JOP Dvoustupňová OS - podnik - provoz - JOP - podnik - závod - JOP Třístupňová OS - podnik - závod - provoz - JOP Hierarchické členění OS podnik závod (úsek) provoz JOP organizování operativní řízení plánování

49 Každá jednotka je určena třemi dimenzemi: - územím - odvětvím (druhem transformačního procesu) - technologií (druhem činnosti) a) územní organizační struktura b) odvětvová organizační struktura Hierarchické členění OS

50 Tvořena lidskými prvky Vazby – informační, vztahy nadřízenosti, podřízenosti a spolupráce Základní prvek je člověk, jeho znalosti, vědomosti a zkušenosti ovlivňují nejen řídící strukturu, ale i celý řídící proces. Formální stránka řídící struktury Neformální stránka řídící struktury Řídící jednotky 1. podle vztahu vedoucího pracovníka a) autokratické b) liberální c) demokratické Řídící struktura

51 2. podle vztahu k transformačním procesům a) liniové řídící jednotky = přímá účast v procesu řízení, je to rozhodující složka (rozhodují o cílech, způsobech realizace) vertikální vazby nadřízenosti a podřízenosti (příkazy, odpovědnost) b) štábní řídící jednotky = štáb = poradní orgán, podpora pro rozhodování 3. stupně řízení a) řídící jednotky vyšší úrovně (TOP) b) střední úrovně c) nižší úrovně Řídící struktura

52 a) útvarové vznikají propojením řídících jednotek (útvarů) vazbami liniovými, štábními a týmovými = důležité je hledisko specializace, funkce; funkcionální typ řídící struktury b) věcné upřednostnění věcného hlediska namísto hlediska specializace divizionální typ řídící struktury Doplňkové struktury - dočasný charakter - spolupráce pracovníků z různých organizačních jednotek => potřeba netradičních vztahů - riziko realizace je vyšší Řídící struktury

53 1. vnitřní faktory technická kapacita (technická vybavenost) organizační kapacita (množství výrobních prostředků ovládaných jednou pracovní silou) řídící kapacita (počet přímých podřízených k jednomu nadřízenému, optimum 4-6) 2. vnější faktory koeficient rozšířené řídící kapacity (poměr velikostí jednotek organizace práce a řídících jednotek a zároveň poměr ve složitosti a náročnosti řídící práce vedoucích pracovníků ve vztahu ke svým podřízeným v těchto jednotkách) počet organizačních a řídících stupňů 3. integrující faktory kvalifikační koeficient, kvalifikační struktura organizačního systému Tvorba OS a ŘS - faktory

54 Organizační útvary – představují dílčí části organizace, jsou dílčími stavebními kameny, soubor těchto útvarů a aglomerací vyššího řádů a vztahů mezi nimi vytváří formální strukturu organizace. Formální struktura musí existovat, neformální nemusí Organizační útvary vytvářejí pyramidu, v některých podnicích je až 10 stupňů organizační struktury Organizační a řídící struktury

55 –jsou vhodné především pro stabilní prostředí –mají relativně platná pravidla řízení –mají přesně vymezené pravomoci a odpovědnosti, vztahy nadřízenosti a podřízenosti –mají vymezené kompetence a pracovní náplně –spíše centralistické řízení – rozhodnutí vydává top managament –informační toky jsou shodné s organizační strukturou organizace –většinou opakující se činnosti, učené v organizačních normách a zvyklostech –převaha stabilních prvků v organizaci a organizační struktuře Struktury založené na dělbě pravomoci

56 má vertikální charakter je nejstarší z historického hlediska vytváří základní liniové vazby - vlastník firmy má pod sebou v několika liniích řadu podřízených výhodou jsou přímé krátké vztahy, není moc mezistupňů limitujícím faktorem je počet pracovníků - ve větším počtu se zvětšuje rozpětí řízení, tato struktura je vhodná pro podniky tak do 50 zaměstnanců Liniová organizační struktura

57 úlohou štábu je usnadňovat pracovníků v linii výkon jejich činností, vytváření podmínek pro lepší práci štáb ve vztahu k podřízeným uplatňuje metodické řízení pracovníci štábu dávají pokyny jak provádět různé činnosti pracovníci štábu většinou nechápou svoji pozici jako službu, ale zasahují do dění více než je rozsah jejich kompetencích Štáb –Osobní – sekretariát –Odborný – specialisté – účetní, ekonomové, právní Liniově štábní organizační struktura

58 je založena na rozdělení organizace do funkcionálních oblastí /výroba, personalistika, marketing …/ každou oblast zastřešuje vrcholový manager a tomu jsou podřízeni tomuto manažerovi (ředitelovi) tato struktura je častá i v dnešních českých firmách Funkcionální organizační struktura

59  předpoklad pro efektivní vykonávání činností  jednoduché přidělování úkolů směrem dolů  koordinace a výměna informací v jedné skupině  motivace v podobě postupu v hierarchii  možnost provádět závažná rozhodnutí na nejvyšší úrovni  malá pružnost v jednání a reagování na měnící se vnější podmínky – než se něco rozhodne dlouho to trvá  centralizace rozhodování  malá iniciativa a kreativita u pracovníků  omezená motivace pracovníků  malá spolupráce mezi útvary a malá koordinace Funkcionální OS – výhody, nevýhody

60 vhodná především v organizacích které jsou –velké –mají diferencovanou strukturu aktivit –potřebují uplatňovat diferencované přístupy k zákazníkům nebo trhům –mají zájem o přenesení rozhodovacích pravomocí na divize a na vtvoření prostoru pro jejich aktivity Divizionální OS (Alfred Sloan)

61 Pružná hierarchická struktura Původně použita poprvé v Japonsku Pracovníci jsou zainteresováni na zisku améby Améba má pravomoci dělat všechno pro zákazníka Améby mohou spolupracovat ale mohou si i navzájem konkurovat Vedení společností se skládá z vlastníka a zástupců jednotlivých améb Chování améby je upraveno pravidly která upravují především vznik členství a ukončení členství v amébě, postup pro přijetí postavení jednotlivců po dobu členství a ukončení členství OS Améba (proměnlivá OS)

62 Améba - Maticová OS

63 opět původ v Japonsku plochá a jednodušší organizační struktura, méně stupňů řízení až o jednu třetinu zvýše tím pádem rozpětí řízení pro manažery vytváření tlaku na sebekontrolu a tvorbu řídících týmů snížení počtu pracovníků ve správě a administrativě kratší informační toky, větší spolupráce v předávání informací kritici této struktury hlavně kritizují velké rozpětí řízení, a to že se omezuje nebo vypouští střední managament který rozhoduje v operativním řízení Štíhlé OS (ploché OS)

64 Flexibilita a proměnlivost Bezhierarchičnost Participace na řízení a rozhodování co nejvíce pracovníků, ne jen řídících pracovníků Kreativnost a podnikavost – vyhledávání příležitostí Postavená na sítích – (jako kočovná divadel. Společnost) – sítě které nejsou pevné a stálé, sítě jsou v rámci jednoho nebo více podniků, sítě pro virtuální kanceláře (práce doma a jednou za čas do zaměstnání – jsou spojeni s mateřskou virtuální sítí) Směřování k podnikovým cílům – podporovat dosažení podnikových cílů Zapojení informačních technologií Nová organizace

65 procesy nereagují na přání zákazníků výsledky procesů neodpovídají přáním zákazníků zvyšuje se počet pomocných procesů, které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka snižuje se motivace pracovníků pracovní útvary si prosazují svoje omezené cíle a zájmy pracovníci nechápou své spolupracovníky jako zákazníky časový průběh je v rámci procesů dělby práce dlouhý Procesní – horizontální OS v mechanických OS

66 Vycházení z procesů Preferují odpovědnost jednotlivých manažerů za celý proces Kladou důraz na výsledky procesů a na přínos pro konečného zákazníka Znát procesy v podniku a vědět, které z nich jsou klíčové Zrušit, omezit nebo podstatně racionalizovat procesy které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka Přehodnotit a restrukturalizovat klíčové procesy – ty které budují přidanou hodnotu Procesní – horizontální OS v procesních OS

67 co nejméně rozčlenit funkcionální oblasti určit odpovědného manažera pro každý klíčový proces, který bude vybaven odpovídajícími pravomocemi postavit OS na procesech nevhodné kombinaci s funkcionálními oblastmi Postup vytváření procesních OS

68 Manažerské funkce cvičení

69 Koontz a Weihrich definovali: 1. plánování 2. organizování 3. personální zajištění 4. vedení lidí 5. kontrola + komunikace + rozhodování Manažerské funkce

70 cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z cílů podniku a vymezuje prostředky, jak těchto cílů dosáhnout zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro jejich dosažení Podstata a smysl plánování zahrnuje výběr cílů a volbu činností pro jejich dosažení vyžaduje rozhodování (výběr budoucího průběhu činností) poskytuje racionální přístup k dosažení předem zvolených cílů podnikové cíle: obecné (maximalizace zisku, tržeb, ekonomického růstu, vysoká kvalita služeb) specifické (minimalizace ztrát, maximalizace vlastního kapitálu, věda, výzkum,...) 1. funkce: plánování

71 Proces určování cílů, zdrojů a způsobů, jakými těchto cílů dosáhnout. –z hlediska času –dlouhodobé (7, 10 a více let) –střednědobé (2-3, 5 let) –krátkodobé (do 1 roku) –z hlediska úrovně stupně řízení –strategické –taktické –operativní 1. funkce: plánování

72 strategické plánování - na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti Vychází z vojenské terminologie: „Je třeba vyhrát celou válku, nejenom jednu bitvu.“ taktické plánování – navazuje na strategické plánování, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů operativní plánování – realizováno středním a nejnižším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, jsou už velice podrobné a rozděleny do krátkých časových úseků 1. funkce: plánování strategické: agregované informace, menší podrobnost operativní: desagregované informace, detailní

73 Plány – cíle a cesty Jaká organizační struktura? Jaká kvalifikace pracovníků? Jakým způsobem vést pracovníky? Jaký druh kontroly je vhodný? 1. funkce: plánování

74 Zvýšení efektivnosti zem. výroby Zvýšení intenzity z.v. Zvýšení PP Zvýšení intenzity RV Zvýšení Intenzity ŽV Zvýšení PP V RV Zvýšení PP V ŽV Zvýšení PP v techn,o. Zvyš. úrod. půd Snižování ztrát pl. práce oše- třov. kr- me- ní Cíle podniku – složitý systém a proto nutné správně určit vazby těchto cílů a jejich hierarchii. Metoda pyramidy cílů

75 zvýšení zem. výroby o 45 – 55 % zvýšení RV o 50 –60 % zvýšení ŽV o 30-40% úrodnost půdy snížení ztrát odrůdová skladba agro- technika stavy zvířat užitkovostzvýšení produkce snížení ztrát Strom cílů

76 účelné rozmístění výrobních prostředků a pracovních sil tak, aby bylo co nejefektivněji dosaženo vytýčeného cíle zřízení účelné struktury rolí pro lidi v dané organizaci vytváří jistotu, že všechny úkoly potřebné pro dosažení cílů jsou přiděleny, a to pokud možno těm lidem, kteří jsou schopni je splnit nejlépe a) identifikace a klasifikace požadovaných činností b) seskupování činností potřebných pro dosažení cílů c) přiřazení manažera ke skupině činností s pravomocí potřebnou k dozoru nad nimi d) zabezpečení horizontální a vertikální koordinace 2. funkce: organizování

77 Formou - organizační struktury je základní nosnou strukturou, která propojuje všechny ostatní struktury v podniku typ je závislý na konkrétních podmínkách a disponibilních zdrojích organizační schéma (zpravidla blokové) – přehledné uspořádání pracovních míst transparentně vymezuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti Logiku procesu organizování vyjadřuje Dalův tzv. systém OSCAR: Objectives – cíle Specialization – specializace Coordination – koordinace Authority – pravomoc Responsibility - zodpovědnost 2. funkce: organizování

78 Účinky vyvolané organizováním: uspořádání – organizovaní lidé vědí, co mají dělat, kde to mají dělat, kdy,… synergický efekt – znamená to, že celek je víc než pouhý součet funkční uspořádání a řízení velkého počtu lidí z jediného centra socializační účinek – na základě osobních vztahů se vytváří i organizace neformální 2. funkce: organizování

79 výběr a rozmisťování pracovníků k zajištění řídících i řízených procesů proces získávání, využití a udržení schopných pracovníků Nejcennější kapitál – znalosti, schopnosti, dovednosti pracovníků a) identifikace nároků na potřebné pracovníky b) výběr z disponibilních zdrojů c) rozmístění pracovníků 3. funkce: personální činnosti

80 Řízení lidských zdrojů – plné využití lidských schopností, lidského potenciálu, které je přínosem pro jedince i pro podnik. plánování, získávání vhodných pracovníků zvyšování kvalifikace, případně rekvalifikace pracovníků hodnocení pracovníků odměňování pracovníků Cíle: společenský – zodpovědně přistupovat k požadavkům a vlivům společnosti, minimalizovat negativní dopad těchto vlivů, odpovědné využívat zdrojů organizační – podnikový – PŘ přispívá ke zvýšení efektivnosti podniku a k realizaci hlavních cílů funkční – zaměřený na úroveň služeb personálního útvaru, které poskytuje vedoucí pracovník osobní – osobní cíle pracovníků, možnost seberealizace

81 ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů skupiny lidí: 1a) formální (vytvořené organizační strukturou) 1b) neformální (na základě sympatií - názory, vzdělání, zaměstnání) 2a) primární (rodina, kruh přátel, studijní kroužek, pracovní tým) 2b) sekundární (širší pracovní tým, studijní ročník,...) styly vedení lidí: autokratický, demokratický, liberální metody vedení lidí: - vedení přikazováním - prostřednictvím hmotných stimulačních nástrojů - vedení spoluprací, kdy se využívá znalostí, dovedností a tvořivosti lidí (seberealizační obsah práce) - výchovou prostřednictvím racionalizace organizace práce a participace na řízení 4. funkce: vedení lidí (motivace)

82 schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat spolupracovníky Transakční vůdce – autoritativní způsob vedení, založeno na směně mezi pracovníkem a manažerem určuje, co mají pořízení dělat sleduje vlastní cíle za dobrou práci odměna, za špatnou trest Transformační vůdce - charismatické vedení inspirační vedení- podněcují, intelektuální atmosféra individuální zájmy ve prospěch skupiny pověst slušného, spravedlivého, důsledného směřují k budoucnosti 4. funkce: vedení lidí (motivace)

83 Motiv - stav uvnitř organismu, příčinou je podnět Motivace - proces, ovlivňuje chování člověka v různých situacích v průběhu života soubor hnacích sil usměrňujících veškerou aktivitu daného jedince i jeho požitek úzce souvisí s výkonem a výkonností člověka; základní jednotkou je motiv = pohnutka k určitému jednání na jednání působní vzájemně (proti sobě) řada motivů po naplnění motivu jeho intenzita klesá Pojem „motivace“

84 = potřeby (pociťovaný nedostatek) + zájmy (zaměření člověka na soubor věcí/činností, během života se obvykle mění) + hodnoty (něco důležité, čeho si člověk váží, co ovlivňuje jeho chování) + ideály (model / vzor pro jednání, ke kterému člověk směřuje) + návyky (opakovaná ustálená jednání v určitých situacích) Zdroje motivace

85 Motivem lze chápat vnitřní příčinu lidského chování. Motiv, skrytá příčina jednání a chování, je „vnitřní záležitostí“ jedince. Je tvořen souhrnem osobnostních determinantů (potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, role a další). Stimuly jsou v procesu motivace vnějšími nástroji působení. K hlavním stimulům patří hmotné odměňování, stimuly sociální povahy, apod. Motiv a stimul

86 ( ) Abraham Maslow – hierarchie potřeb

87 ( ) teorie X průměrný člověk má přirozený odpor k práci proto lidé musí být nuceni, kontrolováni, usměrňováni a musí jim hrozit postihy člověk dává přednost tomu, aby jeho činnost byla usměrňována, aby nenesl odpovědnost má malou ctižádostivost a přeje si ve všem mít jistotu Douglas McGregor – teorie X a Y teorie Y vynakládat fyzické a duševní úsilí je přirozené jako hra či odpočinek vnější řízení a hrozba postihu nejsou jedinými prostředky k dosažení žádoucího úsilí ve směru podnikových cílů lidé jsou schopni sami se řídit a kontrolovat, zda jejich činnost směřuje k dosažení podnikových cílů, se kterými se ztotožňují při vhodných podmínkách se průměrný člověk naučí odpovědnost nejen přijímat, ale také vyhledávat

88 vytipoval 2 skupiny faktorů, které ovlivňují chování lidí: – Motivátory (stimuly) – Udržovací faktory Herzbergova teorie 2 faktorů

89 Klasifikace potřeb do tří kategorií:  zajištění existence  zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí  zajištění dalšího osobního rozvoje (profesního a kvalifikačního) Alderferova teorie 3 motivačních faktorů

90 3 uspořádané úrovně motivace:  potřeba sounáležitosti  potřeba prosadit se a mít vliv na ostatní  potřeba úspěšného uplatnění McClelandova teorie

91 soustřeďují se na otázky a doporučení k vyvolání, usměrňování i ukončení motivačního jednání jsou označovány jako PROCESNÍ TEORIE: 1.teorie očekávání 2.rozšířený model teorie očekávání 3.teorie podílení se na výsledku 4.teorie zesílených vjemů Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu

92 motivace je především ovlivněna individuálně založenými osobnostními preferencemi zaměstnanců vedoucí pracovník musí především odhadnout osobní cíle a preference svých spolupracovníků a spojit očekávání jejich satisfakce s realizací cílů organizace 1. teorie očekávání proces motivace je pojímán jako logická následnost hodnotících kroků, které provádí zaměstnanec, obvykle podvědomě pro sílu motivace je rozhodující vyhodnocení očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jejího dosažení 2. rozšířený model teorie očekávání

93 zaměstnanec má silný sklon k hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny v porovnání se svými kolegy, kteří vykonávají podobnou či srovnatelnou práci 3. teorie podílení se na výsledku = vliv minulé zkušenosti na chování pracovníka 4 základní možné postupy pozitivní a negativní motivace: 1. pozitivní motivace 2. negativní stimulace 3. utlumení určité aktivity 4. trestání 4. teorie zesílených vjemů

94 aktivní (podněcuje pracovní výkon) podporující (atmosféra na pracovišti) potlačující (odvádějící od práce) Výkonnost člověka je ovlivněna motivací v = f (z * m)  v = výkon, z = způsobilost, m = motivace Tři základní motivy

95 subjektivní (vnitřní) osobnost výkonová kapacita (vzdělání, znalosti, schopnost adaptace) kapacita motivační (zájmy, hodnoty, aspirace) kapacita společenská objektivní (vnější) způsob a styl řízení technologie výroby organizace práce hodnocení a odměňování technické vybavení mimopracovní aktivity bezpečnost,… Činitelé motivace

96 STIMULY hmotné sociální morální DETERMINANTY potřeby zájmy hodnoty postoje role skupinové normy atd. VÝSLEDEK chování Motivační mechanismus

97 ekonomická jistota (mzda, plat) pocit bezpečí (stabilita pracovního zařazení) možnost postupu veřejné uznání, společenské a morální ocenění důvěra v organizaci odborná náročnost vykonávané práce + přesvědčení o její užitečnosti uspokojení z vykonávané práce dobré vztahy se spolupracovníky (společenská atmosféra ve skupině) dobré pracovní prostředí + vnější pracovní podmínky péče organizace o pracovníky Hlavní činitelé ovlivňující člověka v pracovním procesu

98 Schopnost –vést, –usměrňovat, –stimulovat, –motivovat spolupracovníky. Vyvolání zájmu o práci Tvorba tvůrčího prostředí Je součástí řízení a hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. –Motivace je poskytování důvodů pracovníkům, proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. –Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak práci dělat. Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek. Vedení lidí

99 Management by Objectives – MBO principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci spolupracovníků.  hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění Techniky vedení lidí

100 Management by Exception (MbE) principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, výjimečné jsou v kompetenci představeného v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek vedoucí se tak zbavuje rutinní práce Management by Delegation (MbD) principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu. vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.

101 Management by Motivation (MbM) principem je řízení motivací technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod. stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory

102 nedílná součást cyklu řízení = zkoumání, dozor, dohled uskutečňovaný v zájmu dosažení stanovených cílů funkce kontroly: informační (popř. preventivní) regulační represivní (nástroj donucení) subjekt kontroly ("kdo" jednotlivci, útvary provádějící kontrolu) objekt kontroly ("co") kontrola: z hlediska času, prostoru, obsahu, množství, kvality, odpovědnosti atd. 5. funkce: kontrola

103 V obecném slova smyslu – kritické hodnocení jevů a procesů již nastalých, nastávajících nebo budoucích. Podstatou kontroly – kritické hodnocení reality (skutečnosti) se záměry podniku a vyvozování závěrů pro další činnost podniku. Funkce kontroly: zjištění rovnováhy nebo nerovnováhy mezi cílovým stavem a skutečným udržení rovnováhy v chování organizačního systému a eliminace nežádoucích odchylek dosažení rovnovážného stavu po předchozím negativním vychýlení 5. funkce: kontrola

104 Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit: –osobní kontrolou –z hlášení zpráv podřízených –ze zdrojů mimo organizaci Jejím úkolem je zjistit, jestli činnost podniku odpovídá záměrům stanovených v podniku. Chybějící kontrola může vést: –k živelnosti, –k nahodilosti, –zhoršení mezilidských vztahů –a především ke ztrátám. 5. funkce: kontrola

105 1.Získávání a výběr informací pro kontrolu 2.Ověřování správnosti získaných informací 3.Kritické hodnocení všech kontrolovaných jevů a procesů 4.Závěry a návrhy na opatření pro řídící práci 5.Zpětné vazby – kontrola realizace navrhovaných opatření Fáze kontrolního procesu

106 Kontrola je typickou řídící činností Sledování rozdílů mezi stavem plánovaným a stavem výsledným Příjímání opatření odpovídajících zjištěnému stavu Kontrola Kritika (kladná i záporná) Sdělování a obhajování negativního hodnotícího stanoviska Cílem kritiky je ovlivňovat lidské jednání a chování tak, aby došlo k žádoucí změně Většinou směřuje k výsledku činnosti, nikoliv k osobě kritizovaného

107 V oblasti vedení lidí platí, že kde chybějí pravidla, vládne chaos. Z toho vyplývá, že každý proces a řídící proces zvlášť je nutno nějakým způsobem korigovat. Styl vedení užívající převážně odměn je daleko efektivnější než styl užívající převážně trestů. – převažuje pozitivní motivace a jedna z definic tvrdí, že „jeden manažer hlídá, co lidé udělali špatně zatímco manažer – leader vyhledává, co lidé udělali dobře.“ –moderní vůdčí osobnosti, které dokáží řídit vlastní autoritou a několika slovy pochvaly dosáhnou neobyčejných výsledků Korekce činností, odměny, sankce

108 Rozhodování

109 = proces analýzy problému a výběru alternativního řešení = specifický úkol manažera. V procesu řízení musí manažer rozhodovat stále, ve všech fázích řídícího procesu (plánování, organizování, vedení,personalistika, kontrola). Manažer musí zvládnout :formulaci problému, posoudit a vybrat nevhodnější variantu a převzít odpovědnost t za její realizaci. Manažer musí mít k rozhodování: a)Informace b)Schopnost modelovat c)Algoritmus řešení d)Alternativy řešení Úspěch řídících pracovníků při rozhodování závisí na schopnosti vykonávat 2 funkce: a)Analyzovat problém b)Učinit rozhodnutí Funkce: rozhodování

110 soubor fází, etap, kroků,... s logickou a časovou návazností probíhá na všech organizačních a řídících stupních prvky rozhodovacího procesu: 1. subjekty rozhodování - kdo 2. objekty rozhodování - o čem 3. rozhodovací situace - podmínky, které určují nebo spoluurčují rozhodnutí 4. problémy rozhodování - odchylky současného stavu objektu rozhodování od jeho cílového stavu (reálné nebo potenciální odchylky) 5. cíle rozhodování - žádoucí budoucí stav 6. okolí subjektu rozhodování - vnitřní a vnější podstata subjektu 7. faktory rozhodování 8. kritéria rozhodování - hlediska rozhodování 9. pravidla rozhodování obecný model rozhodovacího procesu: 1. identifikace rozhodovacího problému 2. analýza a formulace rozhodovacího problému 3. stanovení kritérií hodnocení variant 4. tvorba variant 5. stanovení důsledků variant rozhodování 6. hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr účelné varianty 7. realizace zvolené varianty rozhodování 8. kontrola výsledků realizované varianty Funkce: rozhodování

111 rozhodovací metody: a) jednoduché rozhodovací metody rozhodovací tabulky, rozhodovací analýzy, rozhodovací stromy a sítě, vícekriteriální rozhodování b) matematické metody a operační analýza dopravní problémy, metoda nejbližšího souseda, vícekriteriální analýza c) prognostické metody rozhodování heuristické etody, delfská metoda, brainstorming druhy rozhodovacích procesů: a) dle časového horizontu: operativní, taktické, strategické b) dle míry složitosti: vysoce důležité, jednoduché c) přístup k analýze: deskriptivní, prognostické, normativní d) časový faktor: statické, dynamické e) podle informací o důsledcích variant: rozhodování za jistoty, za rizika, za nejistoty Funkce: rozhodování

112 Rozhodovací tabulka PodmínkaPravidla Stáří <= 5 letAnoNe Stáří > 5 letNeAno Akce Bez poplatkuAno S poplatkemAno Zvoní telefonChování Mám časZvednout Nemám časNezvedat Znám volajícíhoZvednout Chci s ním mluvitZvednout

113 Srovnávací tabulka (porovnání) - varianty jsou porovnány „každý s každým“ - lepší varianta je zakroužkována variantapočet Varianta 13x Varianta 23x Varianta 31x Varianta 43x Varianta 53x Varianta 66x Varianta 72x

114 Rozhodovací strom

115 Diag. kauzálních vztahů (smyček)

116 Diagram příčin a důsledků

117 Pareto-optimum, Paretova analýza Skupina zásobMnožství položekHodnota A10 – 20 %80 % B30 – 50 %15 % C45 – 50 %5 % „20 % zákazníků přináší 80 % zisku“ „20 % úkolů nás vytěžuje z 80 %“ Plat Bydliště Věk TRHTRH

118 klasifikace rozhodovacích problémů 1. algoritmizovatelné (jednoduché) rozhodovací problémy opakované řešení na operativní (nižší) rozhodovací úrovni proměnné lze kvantifikovat existence jednoho nebo několika kvantifikovatelných kritérií 2. nealgoritmizovatelné (nestrukturované) rozhodovací problémy nezbytnost koncepčních a tvůrčích přístupů využití intuice, znalostí, zkušenosti neexistence standardních procedur proměnlivost vnějšího prostředí existence většího počtu kritérií hodnocení variant obtížná interpretace informací nezbytných pro rozhodování kvalita rozhodování je ovlivněna: stanovenými cíli množstvím a kvalitou informací kvalitou algoritmu rozhodovacího procesu kvalitou objektu rozhodování (tzn. počtem variant) kvalifikací managementu Funkce: rozhodování

119 Komunikace

120 Slovo komunikace má původ v latinském výrazu „communicare“. Jeden z nejobsáhlejších latinských slovníků uvádí jako ekvivalent k „participare“, tj. podílet se spolu s někým na něčem společném, činit někoho spoluúčastným. představuje sdělování a přijímání informací probíhá jak tváří v tvář, bezprostředně, tak i „na dálku“ (dopisy, vzkazy) Definice komunikace

121 předávání a přijímání informací (komuniké) od odesílatele (komunikátora) k příjemci (komunikantovi) s použitím komunikačních cest a technických prostředků pro jejich vyslání, přenos a příjem druhy komunikace: verbální x nonverbální týmová x soutěživá písemná, telefonická, elektronická... komunikační šum Funkce: komunikace odesílatelzakódování přenos sdělení dekódovánípříjemce zpětná vazba

122 Je tvořen:  Prvky komunikace  Komunikačními kanály Prvky komunikace  Komunikátor  Vnímání-interpretace  Zakódování  Sdělení  Kanál  Dekódování  Zpětná vazba  Šum Komunikační systém

123 V rámci komunikace je šumem každý rušivý faktor, který může zamýšlené sdělení zkreslit. Šum může být přítomen v jakémkoliv prvku komunikace. Komunikační šum

124 Komunikace PlánováníOrganizováníPersonalistikaVedení lidíKontrolování VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ Účel a funkce komunikace

125 předem promyšlená komunikační strategie je základem dobrého projevu, ať již mluveného nebo psaného v mezilidském styku platí: –není možné nekomunikovat – vždy něco sdělujeme –nesdělujeme si holá fakta (není důležité jen to, co říkáme, ale také jak a v jaké situaci to říkáme) –není možné nijak se netvářit – když něco sdělujeme, vždy se přitom nějak chováme a to prozrazuje, jaký postoj máme k tomu co říkáme –sdělujeme svůj postoj posluchači –sdělujeme druhému své sebepojetí –sdělujeme si kvalitu našeho vzájemného vztahu –sdělujeme si pravidla našeho vzájemného styku –sdělujeme si žádosti Komunikační strategie

126 Vyplývají především z organizační struktury podniku, organizačních jednotek a řídících vazeb. Komunikace prostřednictvím formálních kanálů probíhá směrem vertikálním, horizontálním a diagonálním. Formální (oficiální) informační kanály

127 Představují komunikační síť, utkanou z náhodných osobních kontaktů, prostřednictvím kterých se šíří informace. Jsou i prostředkem realizace neformálních mezilidských vztahů a jejich obsahem jsou sdělení vyjadřující sounáležitost členů kolektivu, identifikaci, názory, zájmy a stanoviska, charakterizují celkové skupinové klima. Neformální (oficiální) informační kanály

128 formální (oficiální): 1. komunikace směrem dolů (nadřízený - podřízený) 2. komunikace směrem nahoru (zpětná vazba) 3. horizontální komunikace (spolupráce s kolegy, útvary na stejné úrovni řízení) 4. diagonální komunikace (mezi rozhodovacími místy na různých řídících úrovních) neformální (neoficiální): náhodné i cílevědomé komunikační kanály vytvořené na základě osobních kontaktů (možnost šíření i jinak formálně nešířitelných informací) Komunikační kanály

129 Neznalost či opomíjení pravidel společenského chování Nedostatky v osobnostních rysech (např. „haló-efekt“) Špatná kvalita informací Neochota účastníků změnit svá stanoviska Překážky v komunikaci

130 ústní komunikace osobní telefonická písemná komunikace Nejčastější formy komunikace

131 Výhody 1.okamžitá zpětná vazba 2.možnost vyjasnit si stanoviska na místě 3.možnost klást dotazy Nevýhody 1.pokud rozhovor nepřinese očekávaný výsledek, znamená ztrátu času a někdy i peněz Ústní komunikace

132 Výhody 1.poskytuje právoplatné podklady 2.lze tak v nezměněné podobě sdělit fakta velkému množství lidí 3.může snížit náklady Nevýhody 1.velké množství papírů 2.neexistuje bezprostřední zpětná vazba 3.nejasná sdělení od lidí se špatnou vyjadřovací schopností Písemná komunikace

133 důležitá je přípravné fáze při koncipování zprávy nebo dopisu Příprava zprávy, dopisu Osnova zprávy, dopisu Požadavky na kvalitu zprávy, dopisu Zásady účinných vět

134 1.Semiotika 2.Jazykové prostředky 3.Defektní prvky v mluveném projevu 4.Zvuková stránka projevů 5.Věta a text Verbální komunikace Neverbální komunikace 1.Mimika 2.Proxemika 3.Haptika 4.Posturologie 5.Kongruence poloh 6.Kinezika 7.Gestika 8.Řeč očí a pohledů 9.Úprava zevnějšku

135 Projednávání Kontrola Kritika Formy komunikace v řízení

136 Rozdělení organizace Diády Malé organizace Velká organizace Neformální vztahy v organizaci

137 1. řetěz 2. hvězda 3. ypsilon 4. kruh 5. síť Komunikační struktury v malých skupinách

138 umožňuje komunikaci jen mezi dvěma členy vedle sebe dva členové jsou na okraji komunikační sítě Komunikační struktury: řetěz

139 ve středu je pouze jeden člen ostatní jsou na okraji Komunikační struktury: hvězda

140 centrální pozice jednoho člena ve vztahu ke třem členům není silná, ještě slabší je vůči dvěma členům za sebou Komunikační struktury: ypsilon

141 uzavřený komunikační řetěz každý člen komunikuje pouze se dvěma dalšími Komunikační struktury: kruh

142 každý člen má stejnou pozici a může komunikovat se všemi Komunikační struktury: síť

143 verbální x neverbální složka rétorika taktika a strategie vyjednávání komunikace s masmédii, tiskové konference rozhovor koučování prezentační techniky a dovednosti vedení porad telefonování konflikty v komunikaci mezikulturní komunikace Manažerská komunikace

144 Zabezpečuje realizaci cílů a úkolů Formy projednávání: Naslouchání Kladení otázek Odpovídání Argumentace Vyústění projednávání: V konsenzus V akceptování jednoho ze stanovisek V kompromis mezi stanovisky Ve ztroskotání jednání Projednávání

145 „Jak prosadit sama sebe“ - schopnost (dovednost) prosazovat vlastní názor, stanovisko nebo zájem - důležitá komunikační dovednost - jednání není ani pasivní (pasivní ustupuje, vzdává se) ani agresivní (neupírá právo na myšlenky a pocity druhým) - nemanipuluje s druhými lidmi, jejich důstojností, nesnaží se je přelstít ani převálcovat Asertivita jako strategie jednání

146 Sám posuzovat své vlastní chování, myšlenky a emoce a být za ně a za jejich důsledky sám zodpovědný. Nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující tvé chování. Posoudit, zda a nakolik jsi odpovědný za řešení problémů ostatních lidí. Změnit svůj názor Dělat chyby a být za ně zodpovědný. Říci: Já nevím. Být nezávislý na dobré vůli ostatních. Dělat nelogická rozhodnutí. Říci: Já ti nerozumím. Říci: Je mi to jedno. Sám rozhodnout, zda budeš jednat asertivně nebo ne! Asertivní práva

147 1.Pokažená gramofonová deska - klidné opakování toho, co chcete - učí vytrvalosti v prosazování svého bez nutnosti argumentů nebo zlosti - působí proti manipulačním nástrahám 2. Otevřené dveře - brát manipulativní kritiku přiznáním "ano, něco na tom může být“ - klidné, bez úzkosti: posilujete sebe, ne protivníka 3. Sebeotevření - řečení kladných i záporných vlastností 4. Volné informace - rozptýlení na začátku jednání, oddych 5. Negativní aserce - souhlas s kritikou (konstruktivní) a přijímání chyb a omylů, redukuje zlost a agresivitu 6. Negativní dotazování - podpora člověka, který kritizuje ("co je na tom špatného? A kde tedy dělám chybu?") - získat konstruktivní informace nebo rozptýlit manipulativní jednání 7. Selektivní ignorování - nereagovat na nesmyslnou kritiku 8. Přijatelný kompromis Asertivní dovednosti

148 Konflikty

149 Perspektivních nápadů je obvykle více, než kolik z nich je ve zdrojových možnostech organizace prakticky realizovat. Podmínky pro nový nápad je nutno vyjednat. Z pohledu nového nápadu pak ve fázi, kdy zaujímá roli advokáta své inovace, vzniká konflikt. „Vyjádření současného nároku dvou či více, na opačných stranách stojících zájemců o tutéž věc, ochotných o ni bojovat. Střetnutí do určité míry se vylučujících, nebo protichůdných snah, sil, potřeb, zájmů, citů, hodnot nebo tendencí.“ Základní typy konfliktů: konflikt vztahů - nesympatie k jiné osobě konflikt hodnot - spor o to, co je dobré nebo zlé, správné nebo nesprávné konflikt zájmů - střet odlišných zájmů a potřeb konflikt informací - odlišné zdroje a interpretace údajů konflikt strukturální - mocensky nevyvážené organizační struktury Konflikty

150 Konflikty v organizaci konflikt funkční x dysfunkční příčiny vzniku organizačního konfliktu: systém odměňování pracovníků a jejich zaměstnanecké benefity souběžné nárokování společného nedělitelného zdroje alespoň dvěma organizačními jednotkami vzájemná závislost mezi jednotlivými organizačními útvary diferenciace v preferencích nižších organizačních jednotek a organizace jako celku individuální nespokojenost pracovníka se svým organizačním zařazením a úrovní své odpovědnosti přehnané nebo nedostatečné množství informací způsobující chaos a zamlžení podstatných dat nebo nejistotu

151 Strategie řešení konfliktu složka poziční (postojová) – výsledek určitého stylu vedení autoritativní pozice – středně významný interpersonální spor úniková pozice – dostatek času, málo významné konflikty kompromisní pozice – středně významný interpersonální spor adaptační pozice – méně významné konflikty, zachovat dobré vztahy konsensuální pozice – důležité konflikty, dostatek času složka vyjednávací – taktika jednání, tj. preference individuální nebo kooperativní strategie vůči partnerovi distributivní cíl řešení konfliktu = spravedlivé rozdělení zdroje mezi aktéry sporu integrální cíl řešení konfliktu = řešení oboustranně výhodné a akceptovatelné pro aktéry sporu

152 komunikace mezi partnery, v jehož průběhu každá strana nárokuje prosazení svého zájmu Možnosti prosazování nápadu: 1. racionální argumentace a emoční působení 2. propočet komparace pozitivních a negativních efektů 3. uplatnění mocenské autority Strategie vyjednávání: a) hra s nulovým součtem b) oboustranně ztrátová hra d) oboustranná výhra Proces vyjednávání

153 Vztah vzájemné závislosti vyjednávacích stran -míra závislosti vymezuje hranici toho, co může každá strana vytvořit sama a co jen při kooperaci s druhou stranou -společná aktivita je pak nezbytnou nutností pro realizaci záměru Strategie vyjednávání vzájemná závislost pochopení konfliktu možnosti interakčního působení možnost dohody Ochota a možnost přizpůsobení se -taktika konvergence ke stavu rovnováhy v postojích jednotlivých partnerů -projev vůle nalézt konsensuální řešení Pochopení konfliktního bodu -důležité pro identifikaci kompromisních možností našich i partnera „o čem je ochoten jednat a o čem ne, z čeho nemůže ustoupit“ Možnost dohody a ochota tuto dohodu realizovat -nabídka jedné strany vytvoří s nabídkou druhé strany jakousi styčnou plochu „možnost dohody ještě není zárukou, že k výběru kooperativní strategie ve skutečnosti dojde“ obecné zásady vyjednávání:

154 Osobnost člověka v organizaci

155 Intelektuální kapitál lidský kapitál inovací procesní kapitál zákazníků Význam pracovníků

156 = individuální jednota člověka, jednota jeho duševních vlastností a dějů založená na jednotě těla Horizontální rovina:- schopnosti - temperament - motivy - postoje Vertikální rovina: struktura osobnosti představuje proces v němž člověk dospívá od vrozených vzorců chování k naučeným, k tvorbě své sebekoncepce a vůle Osobnost

157 Formování sebekoncepce probíhá v cyklu sociální interakce, který je tvořen těmito fázemi:  Vnímání  Sebekoncepce  Chování  Aktuální reakce R S VCH Sebekoncepce osobnosti

158 Antická teorie temperamentu (Hippokrates a Galén): typ sangvinický typ flegmatický typ cholerický typ melancholický Nervová teorie temperamentu (I.P.Pavlov): temperament = projev typu nervové soustavy a činnosti člověka H. Eysenck: Extraverze a introverze, stabilita a labilita Temperament

159 Souhrn vlastností, které společně podmiňují úspěšnost splnění určité činnosti. Vytvářejí se na vrozeném základě v procesu sociálního učení. Od pojmu schopnosti musíme odlišit vlohy, nadání, talent, dovednost. Vědomosti x Schopnosti Schopnosti jsou stabilnější a obecnější. Schopnosti

160 Motivy – faktory, které vzbuzují, zaměřují a udržují chování, vnitřní příčiny chování Motivace – proces podnětů a návazných reakcí vztahující se ke snaze o naplnění přání, dosažení cíle, uspokojení potřeby. Postoje – jeden z faktorů motivace. Relativně stálý stav pohotovosti k určitému chování. Jsou ovlivňovány potřebami, zájmy, osobností a její rolí ve skupině. Motivy a postoje

161 Pozice, status, role Pozice místo jedince v organizačním a sociálním celku Status trvalejší pozice a současně společenské uznání její prestiže na základě společensky významných znaků: pravomoci, vzdělání, výši platu, aj… Roleočekávaný způsob chování jednotlivce na odpovídající pozici

162 Vůdcovství = vliv (umění nebo proces) takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů vedení pracovníků tvůrčí vedení (managementship) (leadership) Tvůrčí vedení - vůdcovství

163 Vůdcovství záleží na schopnosti: -efektivně využívat moc -motivovat lidi v závislosti na situaci a čase -inspirovat následovatele -vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost Klíčové vlastnosti lídrů: -snaha splnit vytyčený cíl -odpovídající povahové vlastnosti -schopnost poznávání a učení se -charisma -„Lídr" hledá se svými lidmi správný směr, sdílí vizi společného cíle a odpovídá za svá rozhodnutí. "Řídíme věci a procesy, ale vedeme lidi." Princip a prvky vůdcovství

164 aktuální připravenost k výkonu práce tvořena odbornou a psychickou způsobilostí skládá se z formálních a obsahových (subjektivních) aspektů zohledňuje požadavky konkrétního pracovního zařazení Formální aspekty kvalifikace jsou tvořeny: stupněm dosažené odborné přípravy pracovníka – vzdělání délkou odborné praxe Úroveň formální kvalifikace však nevypovídá o skutečné kvalitě obsahových znaků kvalifikace. Kvalifikace

165 vyjadřují skutečnou úroveň připravenosti pracovníka k výkonu pracovní činnosti subjektivní aspekty nelze ověřit jiným způsobem, než konkrétním výkonem pracovní činnosti, resp. simulací tohoto výkonu formou různých testů, případových studií, psychodiagnostického měření atd. patří sem schopnosti jedince Obsahové (subjektivní) aspekty kvalifikace „Nároky pracovní činnosti na pracovníka představují reálnou kvalifikaci pracovníka, která je od něj pro určitou pracovní činnost na určitém místě v podniku vyžadována.“

166 charakterizuje jejich celkovou způsobilost vykonávat požadovanou činnost vyplývající ze zastávaného místa na kvalifikaci vedoucích pracovníků lze zjednodušeně usuzovat z kvalifikačního koeficientu K = D s / D n Ds doba skutečně absolvované odborné přípravy a přepočtená doba odborné praxe Dn doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon činnosti doplněná o přepočtenou dobu požadované odborné praxe Kvalifikace vedoucích pracovníků

167 K = 1 –kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům K > 1 –kvalifikační předpoklady převažují kvalifikační požadavky K < 1 –kvalifikační předpoklady neodpovídají kvalifikačním požadavkům Hodnoty kvalifikačního koeficientu

168 koeficient výkonnosti řízení K vř K vř = p* (n-s) / Vs – 20 p = V p / n kvalifikační strukturu organizačních systémů Kvalifikace: další ukazatelé

169 Je vyjádřena porovnáním struktury souboru kvalifikačních předpokladů vedoucích pracovníků se strukturou kvalifikačních požadavků pracovních míst. Kvalifikační struktura org. systému

170 -sloupce: požadovaná kvalifikace -řádky: dosažené vzdělání -diagonála: ideál -hodnocení vzdělání: VŠ 9 bodů, ÚSO 4 body, SO 2 body, ZŠ 0 Kvalifikace - příklad VŠÚSOSOZŠCelkem VŠ ÚSO SO ZŠ Celkem ř = 8 x 9 = s = 13 x 9 = 117 K = Ds/Dn = 160/191 = 0,83

171 Styly řízení

172 autokrat liberál demokrat úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit Typy řídících pracovníků

173 Individuální styl řízení Autokratický – na první místo svého zájmu staví výrobní a pracovní úkoly, má snahu lidi oddělovat a nevytvářet kolektiv, rozhoduje sám, většinou ve prospěch mladých, schopných výkonu, hájí své návrhy, řešení, je nepřesvědčitelný Byrokratický – „směrnice nade vše“, orientuje se na získání moci, zakládá si na hodnostech, titulech, postavení, řídí a kontroluje přísně, hlavně z hlediska směrnic, v konfliktech zasahuje mocí – formálnost, neoperativnost Lhostejný – bez většího zájmu o výrobu, úkoly, výkony, lidi, nerad rozhoduje, rozhodnutí odkládá Sociální - opak autokratického a lhostejného = maximální zájem o lidi, minimální o pracovní úkol, je přesvědčitelný, vytváří kolektiv, rozhoduje kolektivně sociálnísousedský Harmonický – vyžaduje slušnou práci za slušný plat, při řízení využívá svých podřízených, naléhá jen tolik, aby by tlak byl přijatelný, ustupuje do té míry, aby zabránil uvolnění pracovní morálky, řídí pevně, ale slušně motivuje odměnami a pochvalami, konflikty se snaží řešit spravedlivě, klade důraz na neformální vztahy a komunikaci Sousedský – vychází z předpokladu, že budeme-li pečovat o dobré vztahy a spokojenost lidí, odrazí to pozitivně na výsledcích podniku – převážně mylný plánuje pouze v hrubých rysech, má odpor ke kontrole, rozhoduje kompromisně, aby byli všichni spokojeni Týmový – cílem je dobrá produkce při dobré morálce, plánuje za spoluúčasti lidí, určuje směr, nikoliv konkrétní cestu umí naslouchat a pozorovat, při rozhodování využívá názorů specialistů, klade důraz na rozumové rozhodování, má schopnost přijímat nová a neobvyklá rozhodnutí Poradní – jde o rozvoj osobnosti lidí, jejich vzdělávání, utváření a rozvíjení jejich potřeb a zájmů, neuznává vztahy nadřízenosti a podřízenosti, úkoly jsou rozdělovány na základě odbornosti při rozhodování využívá vědecké metody práce, projevuje se sklon k jednostrannému řešení autokratickýharmonickýtýmový byrokratickýorganizačníporadní lhostejný zájem o úkoly zájem o lidské potřeby

174 Hasič Panikář Hnidopych Fantasta Cestovatel Byrokrat Mrtvý brouk Styly řízení v praxi

175 ve spěchu likviduje problémy, které se vytvořily „hasí” maléry, aniž by měl čas dělat něco jiného Styly řízení v praxi - hasič

176 vydává protichůdné příkazy vydává je ve spěchu dělá zmatky je dosti neoblíben na rozdíl od hasiče problémy spíše tvoří Styly řízení v praxi - panikář

177 snaží se dosáhnout absolutní dokonalosti většinou je neobyčejně pracovitý zakládá si na zbytečnostech řešení každého problému je neúměrně protahováno Styly řízení v praxi - hnidopich

178 vytváří odvážné strategie vymýšlí jakési málo reálné investiční varianty nedá si rozmluvit, že tyto vzdušné zámky jsou nerealizovatelné jako vedoucí pracovník pravidelně selhává Styly řízení v praxi - fantasta

179 vyskytuje se v podniku zřídka nikdo na něm nic nepožaduje nic nemusí rozhodovat nic nemusí řešit většinou za něj rozhoduje zástupce Styly řízení v praxi - cestovatel

180 obklopuje se spoustou papírů při rozhodování se striktně drží všech předpisů je vyhlášeným nepřítelem jakýchkoliv změn Styly řízení v praxi - byrokrat

181 řídí se heslem - co tě nepálí, nehas k problémům se chová nevšímavě snaží se jim vyhnout čeká, že se problémy vyřeší samy nechce sám rozhodovat Styly řízení v praxi – mrtvý brouk

182 Time management

183 Únava – signalizuje nebezpečí poškození organismu při vyčerpání - fyzická (manuálně pracující) - duševní (manažer) - emocionální (umělec) Dalšími důležitými činiteli ovlivňujícími stupeň únavy jsou: zaujetí danou prací, konflikty, frustrace, omezování,... Rytmus a monotonie Rytmus – zákonité opakování organizovaného celku vyznačujícího se určitými časovými a prostorovými parametry Monotonie – pocit jednotvárnosti dostavující se při jednoduchých opakujících se činnostech – neuspokojení z práce, nuda, ztráta zájmu o vykonávanou práci, pocit únavy Racionalizační opatření k odstranění monotonie: - technicko organizační úpravy pracovních podmínek - střídání pracovního rytmu, týmu, úkolů - úpravy režimu práce a odpočinku Ostatní limitující faktory: - pracovní doba - spánek - životospráva - výživa - aktivní odpočinek Limitující faktory manažera Faktory prostředí - osvětlení - barevná úprava prostředí - hluk - mikroklimatické podmínky

184 Faktory ovlivňující stupeň efektivnosti řídící práce: a) subjektivní faktory tělesné i dušení dispozice řídících pracovníků zdravotní stav kvalifikační stupeň motivace styl řídící práce b) objektivní faktory charakter transformačních procesů charakter řídících procesů charakter vnitřního a vnějšího prostředí Rozbor spotřeby času - přímé metody – vlastní snímky pracovního dne - nepřímé metody – pozorování druhou osobou Manažer a čas – Time Management

185 Analýza rozsahu vedení - všeobecné vedení – podíl na řízení celého organizačního systému - vlastní vedení podřízených – odpovědnost za delegované úkoly podřízeným a jejich činnost - osobní řídící činnost – manažer je může delegovat, ale vykonává je sám Úroveň podřízených je možno vyjádřit formou nároků na čas vedoucího pracovníka: - podřízení nízké úrovně – vyžadují neustálý dozor a kontrolu - podřízení střední úrovně – vyžadují vedení, úkol vysvětlit a občas kontrolovat - podřízení vysoké úrovně – vyžadují delegování práce, po uložení úkolu je možno kontrolovat až výsledek Průzkumem bylo zjištěno, že vedoucí pracovník vynakládá za týden v průměru: 5 hodin na pracovníka s nízkou úrovní 3-3,5 hodiny na pracovníka na střední úrovni 1-1,5 hodiny na pracovníka s vysokou úrovní Manažer a čas

186 Delegování

187 1.manažer první linie 2.střední linie 3.top manažer Úrovně řízení manažer: navrhuje a plánuje organizuje a koordinuje dohlíží a kontroluje vyhodnocuje zdroj cíl neomezenéomezené

188 "projev řídícího působení řídícího systému na řízený systém" = jednorázové nebo relativně trvalé pověření podřízených pracovníků určitými činnostmi věcná stránka ("komu" a "co" delegovat; předpokládá dokonalou znalost kvalifikace podřízených pracovníků) formální stránka ("jak" delegovat; předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků) předmět delegování - jednotlivé činnosti - úkoly - oblasti rozhodování (nelze specifikovat výčet jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností) - pravomoc (právo a moc = umožnění splnit delegovanou činnost, úkol, oblast rozhodování) A jak je to s odpovědností? Delegování

189 1.více času na důležitější věci 2.více práce za kratší čas 3.nové nápady a přístupy 4.rozvoj kompetencí pracovníků 5.motivování pracovníků 6.snadnější hodnocení pracovníků 7.jednodušší kontrola 8.vyhnutí ke stagnaci Výhody delegování

190 1.rutinní práce 2.práce, co jiní dokáží lépe a rychleji 3.drobná, opakující se rozhodnutí 4.práce, které umožní získat podřízeným určité zkušenosti 5.činnosti, které oživí rutinní práci 6.činnosti, které učiní práci komplexnější (rozdělené na dílčí činnosti) Co delegovat

191 1.důvěrné informace 2.důležité úkoly, které můžete zajistit jen vy 3.nové úkoly, na které pracovníci nebyli připraveni 4.úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou nepříjemné 5.delikátní odpovědnost 6.úkoly špatně definované Co nedelegovat

192 1.stresuje se 2.pochybuje 3.obává se 4.zlost 5.sebedůvěru Co manažer prožívá? 1.zvědavost 2.úctu a respekt 3.nadšení 4.sebeuvědomění 5.empatii 6.sebedůvěru, důvěru

193 Manažerské mýty

194 Manažerské mýty (Fayol) x realistický pohled (Minsberg) Mýtus 1. Manager je systematický plánovač, racionální stratég. Realita: krátkodobá orientace, bez strategické perspektivy, orientován akčně. Mýtus 2. Manager ke své práci potřebuje komplexní a globální informační systém. Realita: práce se zlomkovitými informacemi s relativní platností, vč. osobních kontaktů. Mýtus 3. Proces řízení je založen výhradně na racionálních a vědeckých pravidlech. Realita: osobní úsudek a intuice jsou klíčovými prvky práce managera, mají zásadní vliv na jeho úspěch.


Stáhnout ppt "Teorie řízení Ing. Jan Vondrus PEF 229 Konzultační hodiny: dohodou."

Podobné prezentace


Reklamy Google