Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Dovednosti v řízení kombinované studium PAE 2013/2014 Ing. Jana Horáková Katedra řízení

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Dovednosti v řízení kombinované studium PAE 2013/2014 Ing. Jana Horáková Katedra řízení"— Transkript prezentace:

1 Dovednosti v řízení kombinované studium PAE 2013/2014 Ing. Jana Horáková Katedra řízení

2 Program přednášky: vztah ke kybernetickým základům řízení teorie řízení organizační systém organizační a řídící struktury role manažera v organizaci manažerské fce význam komunikace pro řízení

3 Základní termíny kybernetiky řízení systém informace kvantifikace

4 Co je to řízení ? S.M. Silverstein: „Řízení je nejstarší umění a nejmladší povolání.“ „Řízení je dosahování cílů prostřednictvím jiných lidí.“ Existují 3 základní podmínky, aby mohlo řízení lidí proběhnout: řídící systém musí být schopen informaci vyslat. řízený systém musí být schopen informaci přijmout. řízený systém musí být ochoten informaci přijmout.

5 Co je to řízení? řídící činnost nelze spojovat s nahodilostí; využívá kybernetických přístupů k jejímu plánování i realizaci; subjektivní, cílevědomá činnost lidí; poznává a využívá objektivní zákonitosti přírody a společnosti. Úspěšně řídit znamená: znát, mít pravomoc, chtít a stačit.

6 Charakteristika řízení Řízení jako informační působení Řízení jako činnost Řízení jako proces

7 Stadia cyklu řízení: Fáze procesu řízení plánováníorganizováníoperativní řízení InformaceIII RozhodováníRRR OvlivňováníOOO KontrolaKKK časové hledisko věcné hledisko

8 Organizační systém Co je to organizace? 1. Organizace = firma, podnik, ….subjekt 2. Organizace = proces, organizování, ….. 3. Organizace = míra uspořádání

9 Dekompozice organizačního systému Útvarová Procesní

10 Organizační systémPrvkyVazbyFunkce oblastsubsystémVPVP*LLH-EH-E*II Výrobně technická Materiálně energetický 11 Co? Technologický 11 Jak? Technický 11 S čím? Organizačně ekonomická Ekologicko- - ergonomický 11 V čem? Organizační 11 Kde? Ekonomický 11 Zač? Sociálně řídící Pracovní 11 S kým? Sociální 11 Kdo? Řídící 11 Proč? Útvarová dekompozice OS

11 Organizační systémVazbyPrvky ProcesysubsystémyH-EH-E*IIVPVP*LL pracovní materiálně energetický 11 ekologicko ergonomický 11 pracovní 11 organizační technologický 11 organizační 11 sociální 11 informační technický 11 ekonomický 11 řídící 11 Procesní dekompozice OS

12 Hierarchické uspořádání subsystémů organizačního systému Řídící subsystém Sociální subsystém Organizační subsystém Ekonomický subsystém Pracovní subsystém Ekonomicko ergonomický subsystém Materiálně energetický subsystém Technologický subsystém Technický subsystém Podle míry stability jednotlivých subsystémů:

13 Kompetence jednotlivých subsystémů organizačního systému Řídící subsystém Sociální subsystém Organizační subsystém Ekonomický subsystém Pracovní subsystém Ekonomicko ergonomický subsystém Materiálně energetický subsystém Technologický subsystém Technický subsystém kompetence, erudice pravomoc

14 Kompetence jednotlivých subsystémů organizačního systému 1. 0,333 = 0,333 0,333. 0,333 0,111 0,333. 0,333 0,111 0,333. 0,333 0,111 0,2. 0,333 0,066 0,2. 0,333 0,066 0,2. 0,333 0,066 0,2. 0,333 0,066 0,2. 0,333 0,066 sféra působnosti, erudice pravomoc

15 Vztahy mezi subsystémy v OS: ? nezastupitelnost jednotlivých subsystémů ? vzájemná podmíněnost ? proporcionalita ? rozdílná stabilita ? rozdílné kompetence ? disjunkce nebo konjunkce

16 Organizační systémPrvkyVazbyFunkce oblastsubsystémVPVP*LLH-EH-E*II Výrobně technická Materiálně energetický 11 Co? Technologický 11 Jak? Technický 11 S čím? Organizačně ekonomická Ekologicko- - ergonomický 11 V čem? Organizační 11 Kde? Ekonomický 11 Zač? Sociálně řídící Pracovní 11 S kým? Sociální 11 Kdo? Řídící 11 Proč?

17 Organizační struktura organizační jednotka organizační stupeň typy organizační struktury Řídící struktura typy řídící struktury řídící kapacita Organizační a řídící struktury podniku

18 Organizační struktura Organizační jednotka jednotka organizace práce (JOP) Organizační stupeň – relativně materiálně, energeticky, organizačně a ekonomicky samostatný druh organizační jednotky. podnik závod provoz Hierarchické uspořádání podle stupňů jednostupňové dvoustupňové (alternace provozu nebo závodu na II. stupni) třístupňové

19 Organizační struktura Jednostupňová organizační struktura podnik JOP

20 Organizační struktura Dvoustupňová organizační struktura provoz (závod) JOP podnik JOP

21 Organizační struktura Třístupňová organizační struktura závod podnik JOP provoz JOP provoz JOP závod JOP provoz JOP provoz JOP

22 Organizační struktura Základní typy organizační struktury (podle druhu činnosti, druhu transformačního procesu, druhu organizačního procesu) : územní (podle lokality) odvětvová (podle druhu výroby, odvětví) kombinovaná Výhody: Nevýhody:

23 Řídící struktura Řídící struktura - je tvořena řídícími pracovníky, kteří mají mezi sebou informační vazby. Informační vazby: vztahy pravomoci, kompetencí, podřízenosti a nadřízenosti, spolupráce. Řídící kapacita - počet přímo podřízených konkrétního řídícího pracovníka. Průměrná řídící kapacita

24 Průměrná řídící kapacita - vypočet q …. průměrná řídící kapacita n … počet stupňů řízení a 0 … počet manuálních pracovníků v podniku a v … počet vrcholových pracovníků ρ … koeficient rozšířené řídící kapacity [ró]

25 Průměrná řídící kapacita - příklad Spočítejte hodnotu průměrné řídící kapacity v podniku ve kterém pracuje 468 manuálních pracovníků. Řídící struktura je uspořádána do 3. stupňů řízení, průměrná velikost JOP je 12,8 a ředitel podniku řídí přímo 5 podřízených. V celém podniku každý řídící pracovník řídí v průměru 5,67 člověka. Tzn., že když ředitel řídí 5 podřízených a každý mistr (vedoucí JOP) řídí v průměru 12,8 pracovníka je koeficient ρ = 2,56.

26 Řídící struktura Faktory ovlivňující velikost řídící kapacity: Subjektivní - aktuální schopnosti zúčastněných lidí v řídícím vztahu; jejich odborná vzdělanost, všeobecná inteligence, motivovanost, loajalita k podniku….. Objektivní rozmístění podřízených podobnost x nepodobnost fcí shoda X rozdílnost mezi řízenými fcemi

27 Funkcionální typ řídící struktury ředitel Hlavní specialista výroby č. 1 Hlavní specialista výroby č. 3 Hlavní specialista výroby č. 2 Vedoucí dalších podnikových útvarů Specialisté výroby č. 1, 2, 3 na nižších st. řízení

28 Divizionální typ řídící struktury Ředitel Podnikový specialista výroby č. 1 Další podnikové útvary VOJ 1 Podnikový specialista výroby č. 2 Podnikový specialista výroby č. 3 VOJ 4VOJ 3VOJ 2 specialista 1.1 specialista 1.2 specialista 1.3 specialista 2.3 specialista 2.2

29 Typy řídících struktur 1. funkcionální typ řídící struktury + prosazování se specializace + jednoznačné vymezení nadřízenosti a podřízenosti - nebezpečí vysoké preference jednotlivých funkcí v důsledku specializace (na úkor podnikovým zájmům) - vytváření dlouhých a složitých komunikačních cest Pozn. nejčastěji využíváno v odvětvové organizační struktuře. 2. divizionální typ řídící struktury + možnost koncepčního řízení vedoucích pracovníků z vlastních řad (zařazení manažerů). Pozn. nejčastěji využíváno v územní organizační struktuře.

30 Historický vývoj managementu 1. etapa – konec 19.stol – 30.léta 20.stol. klasické období managementu´; důraz na výkonnost. (F.W.Taylor, H.Ford, T.Baťa) 2. etapa – léta 20.století manažerská revoluce; procesní, systémový a kvantitativní přístup (E.Mayo, D. McGregor, A. Maslow, D.Carnegie) 3. etapa – konec 20. století postindustriální trendy (P.Drucker, T.J. Peters, R. Waterman) 4. etapa – 21.století nový způsob řízení pro 3. tisíciletí (B. Gates, S. Jobs, Akio Morita, W. Hewlett, D. Packard)

31 Charakteristika řídícího pracovníka osobnost manažera manažerské role manažerské funkce Andrew Carnegie (1835 – 1919) - americký průmyslník, obchodník, podnikatel a filantrop.

32 Psychologické pojetí: Jak osobnost funguje? Jak osobnost vzniká a jak se vyvíjí? Jaké jsou podstatné individuální rozdíly mezi osobnostmi? „manage“ – řídit; m. je člověk zodpovědný za svěřenou organizační jednotku nebo jinak vymezenou oblast. Jeho úkolem je řídit, tedy plánovat, vést, organizovat, rozhodovat a kontrolovat lidi, procesy a další zdroje ve svěřené odpovědnosti v organizaci. Osobnost manažer

33 Osobnost manažera hlavní prvky osobnosti: schopnosti temperament motivy postoje

34 Osobnost manažera manažerské role – očekávaný způsob chování v souvislosti s pozicí, kterou manažer v organizaci zaujímá. rozhodovací - podnikatel, krizový manažer, alokátor zdrojů, vyjednavač informační - sledovatel, šiřitel, mluvčí interpersonální - reprezentant, vůdce, styčný důstojník ( Henry Mintzberg, 1973 ) moderní manažerské trendy (Truneček, 2001)

35 Osobnost manažera Role komunikačního manažera Motivaci podřízených k dobrým pracovním výkonům. Patří k nim zejména:  účinná prezentace vlastních myšlenek  situačně adaptivní vedení rozhovorů  vedení porad  konstruktivní vedení vnitřního dialogu

36 Osobnost manažera Role manažera času Efektivní zvládnutí pracovního času spočívá v:  plnění prvořadých úkolů především  delegování úkolů  spolupráce s ostatními  kontrola odložených úkolů

37 Osobnost manažera Role manažera cílů Formulace cílů probíhá podle následujících specifikací:  Obsah – Co?  Množství – Kolik?  Cílová oblast – Kde?  Termín – Kdy?  Odpovědnost – Kdo?

38 Osobnost manažera Role manažera změn Jako manažer změn má vedoucí zejména tyto úkoly:  realisticky diagnostikovat situaci v oblasti, za kterou odpovídá  systematicky a citlivě řídit proces změn  analyzovat mocenské tlaky v oblasti odpovědnosti působení pro změny a proti změnám a využívat je, přesměrovat na podporu realizace žádoucích změn

39 Osobnost manažera role ve skupině očekávané chování jednotlivce akceptované kolektivem užitečné pro cílovou funkci kolektivu vyhledavači příležitostí a zdrojů inovátoři koordinátoři vyhodnocovači týmoví pracovníci realizátoři specialisté

40 Osobnost manažera Analýza neformálních vztahů Individuální ukazatele: status – výběrový x odmítavý expanzivnost interakce Skupinové ukazatele: skupinová expanzivnost koheze skupiny

41 Osobnost manažera Individuální ukazatele status výběrový expanzivnost člena n…počet členů ve skupině i … i-tý člen ve skupině vv…počet vyslaných výběrů v …počet obdržených výběrů

42 Osobnost manažera Skupinové ukazatele expanzivnost skupiny koheze skupiny Interakce skupiny i …i-tý člen j … j-tý člen x … počet izolovaných členů

43 Osobnost manažera Charakter vztahů mezi členy skupiny A B dyadický pozitivní vztah A B jednostranný výběr A B vztah opačný A B vztah indiferentní AB jednostranné odmítnutí A B dyadický negativní vztah

44 Osobnost manažera Typy členství ve skupině Psychologické členství S+ 0,5 E 0,5 Marginální členství S+ 0,5 E 0,2 Preferenční vztah S+ 0,2 E 0,5 Psychologické nečlenství S+ 0,2 E 0,2 Pozitivní jádro skupiny

45 Kvalifikační struktura kvalifikační koeficient K = 1 … kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům K >1... kvalifikační předpoklady převažují kvalifikační požadavky K < 1 … kvalifikační předpoklady neodpovídají kvalifikačním požadavkům D s – doba odborné přípravy, která byla již absolvována D n – doba odborné přípravy nutná k dané činnosti

46 Kvalifikační struktura koeficient výkonnosti řízení p…konstantní faktor vyjadřující takové časové období, po které musí manažer setrvat v jednotlivých funkcích od nejnižšího stupně řízení. V p – produktivní doba činnosti (cca 40 let) n – počet stupňů řízení s – skutečně zastávaný stupeň řízení V s – skutečný věk

47 Kvalifikační struktura – příklad řádky – kvalifikační předpoklady sloupce – kvalifikační požadavky

48 Kvalifikační struktura – maticové vyjádření

49 Manažerské funkce Plánování Organizování Vedení lidí Delegování Rozhodování Kontrola Řešení konfliktů

50 Vedení lidí Jde o vytváření a účinné využívání schopností a dovedností manažerů vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu a popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce. Způsoby vedení : přikazováním identifikací (ztotožněním se) participací (podílením se něčem, spoluprací) motivací

51 Vedení lidí – Teorie X a Y Douglas McGregor (1960)  teorie X:  předpokládá adresné a autoritativní ukládání úkolů podřízeným pracovníkům, důslednou kontrolu výsledků, snahu o dodržování všech formálních pravidel disciplíny u zaměstnanců.  teorie Y:  jde o nutnost preferování volného, demokratického stylu vedení s participací na vedení, kde je využíváno samostatného, aktivního a iniciativního rozhodování podřízených.

52 Motivační mechanismus Stimuly Hmotné Sociální Morální Osobnostní determinanty Potřeby Zájmy Hodnoty Role Skupinové normy.. jiné Výsledek Chování

53 Prvky motivace stimuly podněty změny v motivaci člověka impulsy vnitřní podněty vedoucí ke změně motivace incentivy podněty z vnějšího prostředí pracovní motivace motivace intrinsická potřeba činnosti, výkonu, moci, tvořivosti motivace extrinsická mimo vlastní práci – potřeba peněz, jistoty,sounáležitosti

54 Teorie motivace zkoumají: Motivační příčiny Maslowova teorie hierarchie potřeb Herzbergova teorie dvou faktorů Alderferova teorie tří kategorií potřeb McClelandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Motivační procesy Vroomova teorie očekávání Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání Adamsova teorie spravedlivé odměny Skinnerova teorie zesílených vjemů Speciální účely motivace Participace zaměstnanců na rozhodování Sebemotivace manažerů …. další motivační přístupy

55 Maslowova teorie motivace Teorie podle hierarchie potřeb 1.Fyziologické potřeby 2.Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti 3.Sociální potřeby 4.Potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce 5.Potřeby seberealizace „ Čím člověk může být, tím také musí být. Musí být věrný své přirozenosti… Na této úrovni jsou rozdíly mezi jednotlivci největší.“ Abraham Maslow

56

57 Herzbergova teorie motivace Teorie dvou faktorů 1.motivátory (vnitřní faktory) 2.hygienické vlivy (vnější faktory) ad 1) radost ze zajímavé práce, pocit dosaženého úspěchu, hmotné i morální ocenění za kvalitní práci, ocenění zodpovědnosti, svědomitosti, odbornosti; ad 2) působení systému podnikového managementu, způsob kontroly, vybavení pracovišť, podmínky práce (hluk, osvětlení, prašnost).

58 McClellandova teorie motivace Metoda založená na 3 hierarchicky uspořádaných úrovních motivace: potřeba sounáležitosti (need for affilation) potřeba prosadit se a mít moc (need for power) potřeba úspěšného uplatnění (need for achievment) Použití motivačních metod zaměřených na vznik potřeb od manažera vyžaduje umění psychologicky vhodného jednání se spolupracovníky.

59 Skinnerova teorie motivace Teorie zesílených vjemů 4 možné postupy motivace: Pozitivní motivace Negativní motivace Utlumení určité aktivity Trestání

60 Význam motivace 1.Správně motivovaní zaměstnanci jsou nepostradatelnou složkou fungující a prosperující firmy. 2.Řízení lidského kapitálu vhodnou motivací bude mít za následek spokojené zaměstnance, majitele a nakonec také zákazníky. 3.Schopnost využití správné motivace může potvrdit a posílit vůdcovské postavení manažera.

61 Test – osobní motivace

62 Delegování charakter procesu delegování Delegace dočasná Delegace trvalá otázky v procesu delegování: Co? Komu? Jak? Kdy? Proč? Zda delegaci přijmout? věcná stránka formální stránka

63 Delegování předmět procesu delegování: Jednotlivé činnosti Úkoly Oblasti rozhodování Pravomoci Co je nedelegovatelné?

64 Delegování - výhody Vnitřní postoj k delegování (Armstrong, 2006): odlehčení od rutinní práce a méně důležitých úkolů, vytvoření prostoru pro důležitější práci - vize, budování a rozvoj týmů, pěstování organizační kultury, rozšíření schopnosti vést, snížení prodlevy v rozhodování, rozhodnutí jsou prováděna na takové úrovni, na které jsou známy všechny detaily, rozvoj delegovaných spolupracovníků.

65 Delegování - nevýhody ztráta času vysvětlováním úkolu nedosažení očekávané kvality obtížnější kontrola vedoucího pracovníka příliš velká pravomoc pracovníků vedoucí má více času; nepotřebuje delegovat

66 Manažer v řídící hierarchii 1) TOP MANAGEMENT Vrcholové řízení podniku Stanovuje cíle Konečné výsledky firmy Nepřímý kontakt s výkonnou složkou Ředitelé, náměstci ředitelů, prezidenti Nejlépe placená skupina

67 Manažer v řídící hierarchii 2) STŘEDNÍ MANAGEMENT Řídící pracovníci Vedoucí jednotlivých útvarů, úseků, provozů Střednědobé plánování

68 3) NIŽŠÍ MANAGEMENT Zaměstnanci, vedoucí O stupínek výš než řadoví zaměstnanci Vedoucí oddělení, vedoucí katedry Nejpočetnější Perfektní znalost detailů Schopnost ovládat každodenní problémy Manažer v řídící hierarchii

69 Delegování Metoda určení úrovně procesu delegování: Schéma struktury činností vedoucích pracovníků koncepční činnost operativní činnost vyšší úroveň řízení střední úroveň řízení nižší úroveň řízení

70 Delegování %KČ + %OČ = 100% k……. koeficient… MV 1 … míra volnosti na nejvyšším stupni řízení MV z … míra volnosti na zjišťovaném stupni řízení MV n … míra volnosti na nejnižším stupni řízení

71 Delegování příklad Určete podíl koncepční činnosti (%KČ)v práci řídícího pracovníka na 2. st. řízení, když míra volnosti (MV z ) na 2. st. je 62 %, na nejnižším stupni je míra volnosti (MV n ) 14 % a podíl koncepční činnosti vrcholového pracovníka(%KČ 1 ) je 84 %.

72 Delegování %OČ 2 = 53 %KČ 2 = 47 Na zjišťovaném stupni řízení je podíl KČ 47 %.

73 Delegování Míra volnosti v rozhodování MV 1 … míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na nejvyšším stupni řízení v % (=100%) MV n … míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na nejnižším stupni řízení v % MV z … míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na zkoumaném stupni řízení v %

74 Rozhodování Prvky rozhodování: Subjekt – kdo rozhoduje Objekt – oblast organizační jednotky Předmět – o čem se rozhoduje Čas – v jak dlouhém čase Podmínky – „stavy světa“ Typy rozhodování: Individuální a skupinové Tradiční a netradiční

75 Rozhodování Struktura rozhodovacího procesu  identifikace rozhodovacích problémů  analýza a formulace problému  stanovení kritérií hodnocení variant  tvorba variant  určení důsledků variant  hodnocení a výběr varianty určené k realizaci  realizace zvolené varianty  kontrola a monitorování výsledků

76 Rozhodování meritorní stránka rozhodování  obsahová náplň (o čem se rozhoduje) stránka formálně-logická  rámcový postup, procedura (identifikace problému, hodnocení variantních řešení, výběr varianty apod.)

77 Rozhodování Druhy rozhodovacích procesů podle časového horizontu operativní taktické strategické podle složitosti podle důležitosti – souvisí s organizační a řídící úrovní problémů podle vztahu k přítomnosti deskriptivní - co bylo a co je prognostické - co by mohlo být, když… normativní - co by mělo být

78 Kontrola Cílem kontroly je získat objektivní představu o realitě, jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány. zaměření kontroly kvantitativní aspekty ekonomické aspekty kvalitativní aspekty časové aspekty

79 Typy kontroly z hl. časová dimenze termín kontroly řádná mimořádná časová fáze prověřované reality předběžná průběžná následná

80 Typy kontroly z hl. manažerské aktivity Strategická Operativní Podněcovací Přikazovací z hl. místa Přímá Nepřímá z hl. rozsahu Komplexní Dílčí z hl. stejnorodé činnosti Globální Individuální namátková Individuální výběrová z hl. systému Vnější Vnitřní z hl. způsobu vyjádření Slovní Hmotná hodnotová

81 Kontrola Fáze kontrolního procesu:  získávání a výběr informací pro kontrolu  ověřování správnosti získaných informací  hodnocení kontrolovaných procesů  závěry a návrhy pro řídící subjekt  zpětná kontrola (kontrola kontroly)

82 Kontrola funkce kontroly :  evidenční (inspekční)  hodnotící  preventivní  srovnávací  eliminační  represivní

83 Styl řízení – obecná charakteristika Jde o navyklý způsob realizace role vedoucího pracovníka, navyklý způsob plnění úkolů projevující se při uskutečňování jednotlivých manažerských funkcí. vnější stránka stylu řízení – zp. jednání s lidmi, zp. rozhodování, motivování, …atd. vnitřní stránka stylu řízení – uspořádanost a organizovanost pracoviště, pracovní doby i úroveň řešení úkolů. Individuální styl řízení (osobnost pracovníka a podmínky prostředí)

84 Styl řízení – vliv osobnosti a podmínek sousedskýkompromisní lhostejnýautokratický rozvojovýtýmový byrokratický benevolentně autokratický Neefektivní podmínky: Efektivní podmínky: úkoly lidi

85 Styl řízení – základní typy zájem o lidi zájem o úkoly liberální autokratický demokratický

86 Test – Styly řízení

87 Racionalizace řídící práce pracovní podmínky Paretův princip time management nastavení priorit Eisenhowerův princip

88 Paretův princip

89 Eisenhowerův princip

90 Konflikty konflikt je jedním z rozhodujících faktorů vývoje člověka i společnosti; konflikt a jeho vyřešení dostane člověka, vzájemný vztah lidí, celou společnost na kvalitativně vyšší úroveň vědění, schopností poznávat a chápat různé souvislosti života; konflikt je všudypřítomný, přirozený a potřebný.

91 Konflikty Intrapersonální (vnitřní konflikt) Střet tendencí, tj. zájmů, názorů, potřeb, tužeb, apod. plus – plus konflikt minus – minus konflikt plus – minus konflikt Střet tendence a zábrany: frustrace Interpersonální (vnější mezilidský konflikt) psychologie kontaktu etika vztahů pedagogika působení

92 Konflikty Typy frustrací: Agrese přímá vnější a přímá přemístěná Agrese vnitřní - autoagrese Kompenzace Identifikace Bagatelizace Regrese Stres Únik

93 Konflikty - řesení řešení konfliktu stylem výhra – prohra řešení konfliktu bojem partnerů řešení konfliktu útěkem před partnerem řešení konfliktu smířením se situací řešení konfliktu stylem výhra - výhra Nátlakové taktiky: zastrašování, časový nátlak, nemám jiná možnost, početní převaha, zatajování informací.

94 Komunikace  Co je komunikace?  Nelze nekomunikovat…..  Umění komunikace…..  Vztah k informacím…..

95 Komunikace rovina společenských vztahů rovina interpersonálních vztahů Základní funkce mezilidské komunikace: komunikační (výměna představ, idejí, nálad, pocitů,...) interakční (organizace spolupráce či soupeření) perceptivní (vzájemné vnímání se)

96 Komunikace v organizaci je základem existence firmy a její celkové funkčnosti rozhoduje o úspěchu firmy jde o důležitou součást společenského i pracovního života nedílná součást všech manažerských fcí „Communicare est multum dare.“

97 Model sociální komunikace

98 Komunikace v organizaci prvky komunikace o komunikátor (osoba) o vnímání a interpretace o zakódování o sdělení o kanál (médium) o dekódování o příjemce o zpětná vazba o šum

99 Komunikace v organizaci Formy komunikace: verbální (písemná, ústní) neverbální (řeč těla) Komunikační kanály : formální (oficiální) neformální (neoficiální)

100 Směry komunikace: sestupná, vzestupná, horizontální a diagonální Komunikace v organizaci

101 dvě stránky zpětnovazební komunikace

102 Komunikace v organizaci Efektivní zpětná vazba:Neefektivní zpětná vazba: Chce pomociPoškozuje, pokořuje Určitá a přesnáVšeobecná PopisnáSoudící UžitečnáNepřiměřená AktuálníNeaktuální Není nutno obranyObranné postoje JasnáNesrozumitelná Ověřená a relevantníNepřesná

103  Manažerské role informační rozhodovací interpersonální Komunikace v organizaci

104  Vedení pracovní skupiny interakce existence společných cílů vědomí soudržnosti a přináležitosti ke skupině organizovanost společné hodnoty skupinová disciplína četnost sociálních kontaktů Komunikace v organizaci

105 Stadia cyklu řízení: Fáze procesu řízení plánováníorganizováníoperativní řízení InformaceIII RozhodováníRRR OvlivňováníOOO KontrolaKKK časové hledisko věcné hledisko  řízení jako proces Komunikace v manažerských funkcích

106 Známé ArénaHluchý prostor Známé ostatním Neznámé FasádaNeznámo Neznámé ostatním Známé námNeznámé nám zpětná vazba Nechrá- něná poloha Komunikace v manažerských funkcích

107  Efektivní komunikace: přímost respekt společná odpovědnost cílovost  Komunikační dovednosti: dovednosti receptivní dovednosti expresivní komunikační hry Komunikace jako konkurenční výhoda

108  receptivní dovednosti pozorování naslouchání empatie  expresivní dovednosti dotazování popisování přijímání závěrů

109 Komunikace jako konkurenční výhoda  komunikační hry zdroje komunikace: „Je to moje povinnost.“ „Obchodník s deštěm.“ „Záchranný kruh.“ „Detektiv.“  komunikační hry příjemce informace: „Raněná laň.“ „Nová vůně.“ „Protiútok.“ „Hledání spojenců.“


Stáhnout ppt "Dovednosti v řízení kombinované studium PAE 2013/2014 Ing. Jana Horáková Katedra řízení"

Podobné prezentace


Reklamy Google