Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

ZÁKLADY MANAGEMENTU Motto: Finanční výkazy jsou dvourozměrným obrazem vícedimenzionální reality plnění společenského poslání dnešní organizace.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "ZÁKLADY MANAGEMENTU Motto: Finanční výkazy jsou dvourozměrným obrazem vícedimenzionální reality plnění společenského poslání dnešní organizace."— Transkript prezentace:

1

2 ZÁKLADY MANAGEMENTU Motto: Finanční výkazy jsou dvourozměrným obrazem vícedimenzionální reality plnění společenského poslání dnešní organizace.

3 2 Nový manifest managementu 1.Podnikatelské subjekty mají v moderní společnosti klíčovou roli při tvorbě (nejenom materiálních) hodnot. 2.Představitelé managementu jsou činitelem, který transformuje „neviditelnou ruku“ trhu na viditelné podnikatelské chování konkrétního subjektu. 3.Manažeři se tak stávají hybnou silou společenského pokroku a musí umět převzít za tuto roli odpovědnost. 4.Tato skutečnost vyžaduje, aby v každém podnikatelském subjektu došlo k radikální změně interních a také externích vztahů.

4 SWOT POSLÁNÍ V čem spočívá naše společenská role? Jak se mění okolní prostředí? PŘÍLEŽITOSTI HROZBY VIZE Jak dosáhnout úspěchu při jejím plnění? STRATEGIE Jaké cíle musíme sledovat? Za jakých podmínek jsou tyto cíle dosažitelné? obortrhy konkurentirizika PROVEDITELNÉ STRATEGICKÉ SCENÁŘE Podmínky proveditelnosti Realizace strategie Programy Politiky Firemní kultura Organizační struktura Implementační opatření RUTINNÍ KAŽDODENNÍ ČINNOSTI (OPERACE) Jsou dosahované výsledky příspěvkem k plnění poslání a generují společenský prospěch?

5 Prof. ing. Zbyněk PITRA, DrSc člen výboru a předseda Rady expertů Executive committee member and chairman of the Expert council

6 5 Základní pojmy Co je to moderní management? Je ve své podstatě procesem ovlivňování společenských činností lidí, kteří se spojují v zájmu hledání vhodných reakcí na globální problémy počátku 21.století. Pojem management je odvozen od anglického to manage, které v doslovném překladu znamená: obstarat, zařídit. Podstatou managementu je obstarat vše potřebné a následně zařídit, aby s tím organizace fungovaly tak, jak mají: účelně a efektivně. ÚČELNOST: dělat jenom správné věci EFEKTIVNOST: dělat správné věci správným způsobem

7 6 Teorie a praxe moderního managementu pracuje se třemi základními pojmy: 1.ORGANIZACE označuje prostředí, ve kterém je vliv na lidské činnosti cílevědomě uplatňován. 2.MANAGEMENT označuje proces, kterým je tento vliv prosazován do každodenní praxe. 3.MANAŽEŘI jsou nositelé procesu managementu, jedinci odpovědní za účelnost a efektivnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi organizace. K těmto třem základním pojmům jsou provázány další složky pojmového aparátu, se kterým pracuje teorie i praxe moderního managementu.

8 7 ORGANIZACE je sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu dosažení určitého cíle. Sdružení lidí do určité organizace je vyvoláno sledováním společného cíle! Dosažení vytýčených cílů je výsledkem účelné a efektivní reakce organizace na vývoj v jejím okolí. Má-li být tato reakce vhodná, musí chování organizace respektovat její poslání, vizi jejích budoucích aktivit a řídit se správně zvolenou strategií jejího dalšího působení. Poslání, vize a strategie jsou další tři pojmy, jejichž výklad navazuje na výklad pojmu organizace. – POSLÁNÍ má společenský charakter a vyjadřuje důvod, proč organizace vznikla a existuje. – VIZE je představa, akceptovaná většinou pracovníků organizace, o způsobu jak organizace bude a také dokáže plnit své poslání v nejbližších letech. – STRATEGIE je soubor různorodých opatření, která ve vnitřním prostředí organizace zajistí dosažitelnost cílů, vytýčených specifikací vize jejích budoucích (úspěšných!) aktivit.

9 8 Jaké cíle musí organizace sledovat? Ekonomické – rentabilita investic (výše zhodnocení investované 1 Kč), – zisk (rozdíl mezi výnosy a náklady), – likvidita (schopnost dostát svým finančním závazkům). Spokojenost zákazníků – kvalita (míra naplnění zákazníkova očekávání), – včasnost (rychlost vyřízení zákazníkova požadavku), – cena. Péče o pracovníky (zaměstnance) – vznik podmínek pro další rozvoj pracovníků, – spravedlivé a transparentní odměňování pracovních výsledků, – podporu zaměstnanců v nouzových situacích. Rozvojové – zvyšování podílu na cílových trzích, – udržování pozice nositele moderní technologie v oboru působení, – rozvíjení dobrých vztahů s okolím (s představiteli občanské veřejnosti).

10 9 Systémové pojetí: Co je to podnikatelský systém? Systém je soubor vzájemně provázaných prvků, který se díky těmto vazbám chová jinak než množina stejných, ale spolu neprovázaných prvků. Vlastnosti jednotlivých prvků jsou zdrojem chování systému, vazby mezi těmito prvky představují nositele chování systému. Změna sestavy prvků při zachování struktury jejich vazeb vede ke změně chování systému. Podobně změna průběhu vazeb mezi týmiž prvky vede ke změně chování systému. Jakákoliv (i jen dílčí) změna v některé části systému se nutně projeví v chování (působení) všech ostatních částí systému.

11 10 PODNIKATELSKÉ PROCESY SYSTÉM OKOLÍ Lidské zdroje Informační zdroje Finanční zdroje Vstupy: dodávky zakázky Výstupy: produkty služby VNITŘNÍ ZDROJE SYSTÉMU Strategie Fyzické zdroje (zařízení) Interakce Neshody Zavádějící cíle Kapacita, fungování, spolehlivost, kvalita PORUCHY – INTERNÍ RIZIKA Organizace je otevřený systém

12 11 Komponentní: èjaké procesní a relační vlastnosti musí mít jednotlivé zdroje? Strukturní: èjak musí být navzájem uspořádány s ohledem na dělbu práce, pracovní specializaci a koordinaci jejich působení? Funkční: èjaké principy působí na výsledné chování (reakci vůči okolí) firmy? Integrační: èjaké manažerské strategie a postupy jsou nutné pro dosažení požadované cílovosti v chování firmy? Systémové vlastnosti organizace a) Jak vypadá hlavní systémová transformace? vstup - podnikatelský proces - výstup b) Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci navržené systémové transformace? personální, materiální, finanční, informační c) Jakým způsobem je možné tyto zdroje získat a modernizovat? efektivní formy interakce s okolím

13 12 Jakými nástroji organizace disponuje pro generování účelné a efektivní reakce na vývoj v jejím okolí? Aktivy, která představují vklad vlastníků a investorů do podnikání firmy - nad jejich účelným využíváním dohlíží statutární orgány. – SEGMENT KAPITÁLU Schopnostmi, dovednostmi a znalostmi zaměstnanců. Jejich účelné a efektivní využití musí zajistit moderní management podnikatelských aktivit firmy. – SEGMENT PRÁCE Potenciál k dosažení souladu zájmů mezi vlastníky, zaměstnanci a manažery o nutnosti rozvíjet nové podnikatelské kompetence firmy v reakci na změny probíhající v jejím okolí. – SEGMENT ZBOŽÍ

14 propagace TRH SEGMENT KAPITÁLU SEGMENT PRÁCE SEGMENT ZBOŽÍ investice Potřeby a přání zákazníka Vyhovující produkt či služba kapitálové zdroje úvěr zpětnovazební podněty Ochota platit za uspokojení výnosy provozní kapitál Výroba a distribuce Investiční strategie vlastníci, investoři manažeři zákazníci Podnikatelská strategie Strategický management Schéma konceptu globální obsluhy trhu podnikatelským subjektem

15 14 Co to znamená zajistit synergii strategií organizace, které uplatňuje na jednotlivých segmentech jí obsluhovaného trhu? SEGMENT KAPITÁLU: Vlastnická strategie èCo bude výnosné a do čeho proto investovat prioritně? èINVESTICE SEGMENT PRÁCE: Podnikatelská strategie èCo je nutné učinit, aby to bylo skutečně výnosné? èINOVACE SEGMENT ZBOŽÍ: Strategický management èJaká opatření povedou k dosažení očekávaných výnosů? èMARKETING VLASTNÍCI MANAŽEŘI ZÁKAZNÍCI Dominantní zájmové skupiny:

16 15 Přesvědčit o nutnosti investic do rozvoje konkurenceschopnosti a podnikatelských způsobilostí firmy Přesvědčit o vynaložení maximálního pracovního úsilí a kreativity Soulad zájmů Jakou úlohu zajišťuje moderní management firmy? Musí zajistit synergii v působení firmy na všech třech segmentech obsluhy trhu! MANAGEMENT STATUTÁRNÍ ORGÁNY ZAMĚSTNANCI ZÁKAZNÍCI Přesvědčit o výhodách nákupu nabízených produktů ORGÁNY STÁTNÍ SPRÁVY Daně, odvody a sponzoring

17 16 Zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace ZISKOVOST Zajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit: prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci produktů/služeb LIKVIDITA dostatečná výše volných peněžních prostředků INVESTICE Volba záměrů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv Cizí kapitál Splácení závazků Výplata dividend

18 17 Hlavní zásady finančních úvah A. RENTABILITA B. ZISKOVOSTC. LIKVIDITA A. Volba investičních rozhodnutí, která zajistí co nejvyšší podnikatelskou výnosnost investic do inovačních záměrů společnosti. B. Uplatnění vhodné kombinace provozní a finanční páky při maximalizaci výnosů z provádění při současné minimalizaci nákladů na realizaci podnikatelských procesů. C. Zabezpečení takového vývoje cash-flow, který bude garantovat trvalou solventnost (schopnost dostát závazkům) společnosti.

19 18 Konkretizace Poslání organizace Vize podnikatelského úspěchu Soubor podnikatelských cílů: komerční technologické společenské ekonomické Scénáře realizace různých alternativ postupu ke stanoveným cílům Podmínky dosažitelnosti Dílčí strategie: marketingu, výroby a logistiky finanční, personální, informační Podmínky proveditelnosti: - obchodní a prodejní - provozně-technické - ekonomické - termínové - způsobilostní a motivační KONKURENČNÍ SRATEGIE STRATEGICKÝ MANAGEMENT

20 19 Podmínky dosažitelnosti: jaké kapacitní nároky klade získání příležitosti na podnikatelské způsobilosti organizace? KOMERČNĚ: – Objem poptávky (podle sortimentních položek)? – Podmínky dodávky (způsoby distribuce, velikost objednávek, sklady, přizpůsobivost produktu, rychlost vyřízení objednávky)? – Cenová politika (slevy, bonusy, výhody, stabilita)? PROVOZNĚ-TECHNOLOGICKY: – Kvalita produktu (garance, záruky, reference), – Přizpůsobivost produktu a jeho sortimentní šíře, – Objem aktiv (stálá i oběžná) a jejich kapitálové krytí. ORGANIZAČNĚ: – Formy komunikace s klientem, – Strategická spojenectví, – Platební režimy.

21 20 1. Praktická zkušenost 2. Reflexivní zhodnocení 3. Zobecněný koncept 4. Změněná praxe Při existenci měřítka pro hodnocení vlivu znalostí a dovedností na výkonnost firmy se může ukázat, že „praktici“ honosící se vlastní profesionalitou, jsou v lepším případě snaživí amatéři, v horším neschopní šarlatáni. To je akademické! Praxe je úplně jiná; musíme uvažovat pragmaticky Reflexivní hodnocení výsledků realizovaných činností vede k tvorbě (teoretických) koncepcí, kterými se tyto činnosti řídí v dalším období. Sběr dat a zpětná vazba jsou kritickými momenty procesu učení se

22 21 Strategický management organizace Pojem strategie je odvozen od starořeckého pojmu „strátegia“, což znamenalo: umění vést válečné operace. V podnikání lze tento pojem interpretovat analogicky, jako umění uspět v konkurenční soutěži na globálních trzích. POJEM „STRATEGICKÝ MANAGEMENT“JE PŘEKLADEM ANGLICKÉHO POJMU „STRATEGY MANAGEMENT“

23 Marketingové cíle Plány marketingových činností Marketingový výzkum Budování trhu Kontrola plnění a návrh korekčních zásahů Podnikatelská strategie organizace CO?, KOMU?, JAK? PROČ? Strategie logistiky a výrobních operací Finanční strategie Informační strategie Strategie práce s lidskými zdroji Marketingová strategie NÁVRH ÚPRAV VŠECH STRATEGIÍ Sledovaná podnikatelská příležitost

24 23 FIRMA BEZ DOBŘE ZVOLENÉ PODNIKATELSKÉ STRATEGIE JE JAKO LOĎ BEZ KORMIDLA! Zmítá se na vlnách a je hříčkou vln, větru a mořských proudů. Nikdy se sama, bez cizí pomoci, nedostane do cílového přístavu!

25 24 Co je to podnikatelská strategie? Umění dosáhnout podnikatelského úspěchu  správným odhadem místa a doby vzniku podnikatelských příležitostí;  využitím existujících podnikatelských schopností firmy k uchopení těchto příležitostí;  obranou vlastního postavení na trhu v soutěži s konkurenty;  volbou akceptovatelného rizika neúspěchu při snaze o získání vznikající příležitosti. Co musí být podnikatelskými aktivitami firmy uspokojeno: potřeby, přání a požadavky zákazníků. Kdo je cílem podnikatelských aktivit firmy: které skupiny zákazníků a jaké segmenty trhu oslovit. Jak tyto požadavky co nejlépe uspokojit: techniky, metody a technologie provádění podnikatelských aktivit.

26 25 Přechod subjektu do dynamicky proměnného prostředí ovlivňuje koncepci využití prostoru pro rozvoj podnikání Komu?: Distribuční cesty Komoditní produkty & služby Zboží & služby, založené na využívání znalostí Inovace modelu podnikání Automatizace Co?: koncepce produktu Jak?: Koncepce podnikatelských procesů Klasické Elektronické Od jasně vymezené architektury k volné modulární sestavě Od standardizovaných postupů k pružným reakcím Od masového prodeje k individuálním zákaznickým řešením VÝCHOZÍ ZÁKLADNA

27 26 Podnikatelský úspěch uvádějí do života dva hybné činitele: skvělý podnikatelský nápad Ve vzájemné symbióze - jeden bez druhého nedosáhnou nic! + peníze Co je to podnikatelský úspěch a čím je charakterizován? Podnikatelský úspěch je ve své podstatě efektivním využitím vznikající podnikatelské příležitosti. Podnikatelský úspěch je charakterizován: –získáním výhod proti konkurentům, –posílením postavení na trhu, –zvýšením příjmů nebo snížením nákladů (vyšší zisk), –zlepšením pověsti v zákaznické veřejnosti.

28 27 Co je to podnikatelská výkonnost firmy? Jak se hodnotí? èPodnikatelská výkonnost je schopnost firmy zhodnotit do jejího podnikání vložený kapitál - firma musí generovat zisk. èMěřítkem úrovně podnikatelské výkonnosti však není výše dosahovaného zisku, ale úroveň její konkurenceschopnosti! *****************  Proč je kladen takový důraz na rozvoj podnikatelské výkonnosti firmy?  Smyslem podnikání je vydělávat prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků. V tom je společenské poslání každého podnikatelského subjektu. A tím, že vydělává (a to bez potřebné podnikatelské výkonnosti není možné!), plní své závazky ke všem zájmovým skupinám, které jsou na jeho podnikatelských aktivitách nějakým způsobem zainteresovány.

29 Pokud manažeři nevěnují dostatečnou pozornost působení externích i interních faktorů působících na podnikatelskou výkonnost organizace, je to cesta k postupné ztrátě její konkurenceschopnosti PODNIKATELSKÁ VÝKONNOST ORGANIZACE Externí faktory, zprostředkující vliv okolí Interní faktory, zprostředkující vliv strategie región informace státní správa zákazníci konkurence ekonomika obor technologie produkty služby potenciál trhu struktura kompetence zdroje vize kultura hospodaření Externí faktory narušují rovnováhu vnitřního prostředí, interní faktory přispívají k nastavení nového rovnovážného stavu

30 29 Příležitost vzniká v okolí firmy, o jejím úspěšném využití se však rozhoduje uvnitř firmy! Vznik podnikatelské příležitosti a podmínky její dosažitelnosti může firma (pokud vůbec) ovlivnit jen v minimálním rozsahu - je na jejích aktivitách v podstatě nezávislý. Při rozhodování o tom, na kterou příležitost se zaměřit si musí vedení firmy ujasnit si, jaké výhody získání nabízející se příležitosti firmě nabízí a rozhodnout se, na čem bude firma budovat své konkurenční výhody. Proto musí být provedena analýza možností firmy vytvořit podmínky pro splnění požadavků dosažitelnosti zvolené podnikatelské příležitosti. Vznik těchto podmínek je podmíněn generováním požadovaných efektů díky fungování podnikatelského systému firmy Firma musí být připravena rychle a dostatečně pružně reagovat na vznik podnikatelské příležitosti. Úspěch přeje připraveným. Reagovat na příležitost až po jejím vzniku bývá málo účinné; firma musí reagovat dříve než její konkurenti!

31 30 Oblasti strategické pozornosti vedení (managementu) firmy: Na jaké strategické aspekty musí podnikatelský záměr upozornit? nReakce na změny podmínek v oboru a na trzích, kde firma působí: – technický rozvoj, – změna zákaznických postojů. nZhodnocení vznikajících podnikatelských příležitostí: – komerční, – technologické. nObrana proti působení konkurentů a vnějších hrozeb. nPosílení dlouhodobé konkurenční pozice firmy: – marketing, – inovační aktivity. nZvýšení kvality a diversifikace nabídky produktů: – orientace na zákazníka, – podnikatelské kompetence. nVznik strategických aliancí. nZlepšení ziskovosti: – výdělečná síla a hodnota firmy.

32 31 O podnikatelském úspěchu rozhoduje kvalita podnikatelského záměru (Business Plan)! Komplexní představu o cestě k podnikatelskému úspěchu je nutno také formálně zachytit v podobě určitého dokumentu, který při působení na změnu podnikatelského chování firmy plní následující úlohu: Má úlohu strategického plánu: dokument popisuje konkrétní představu o realizaci vize budoucího podnikání. Má také úlohu podkladu pro rozhodnutí vedení firmy o přidělení zdrojů potřebných pro dosažení plánovaných cílů. Má také úlohu mentálního modelu, který tvoří sjednocující základnu pro realizaci souboru opatření nezbytných k dosažení podnikatelského úspěchu. KVALITA ZPRACOVÁNÍ TOHOTO DOKUMENTU DETERMINUJE KVALITU PLNĚNÍ UVÁDĚNÝCH ÚLOH A TÍM TAKÉ PRAVDĚPODOBNOST ZÍSKÁNÍ PODNIKATELSKÉHO ÚSPĚCHU, KTERÝ JE DOKUMENTEM SLEDOVÁN.

33 32 Doporučená obsahová struktura standardizovaného dokumentu - podnikatelského záměru Část I. Analýza výchozí situace obsahuje zdůvodnění požadavku na provedení určitého podnikatelského záměru a vymezuje podmínky pro jeho realizaci. Část II. Formulace strategie obsahuje návrh strategických cílů, rozbor podmínek jejich dosažitelnosti a návrh scénářů postupu k vymezeným cílům. Část III. Soubor opatření představuje návrh opatření, které musí vedení firmy zajistit v zájmu úspěšné realizace naznačených scénářů postupu. Část IV. Plánové dokumenty specifikace postupu v podobě časového harmonogramu, matice přidělení potřebných zdrojů a rozpočtu.

34 3. Co budou všichni v organizaci dělat s láskou a potěšením? Sjednocující koncept podnikání OBCHODNĚ- PODNIKATELSKÉ ZPŮSOBILOSTI, TECHNOLOGIE POSTOJE A CHOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ, HODNOTY VYUŽITÍ STRATEGICKÝCH ALIANCÍ, INSTITUCE 1. V čem může být organizace nejlepší? Co dokáže lépe než ostatní? 2. Podle čeho hodnotí organizace své výnosy? Co je motorem jejího hospodaření?

35 34  Podnikatelský záměr musí specifikovat podnikatelský problém, jehož odstranění je jeho uskutečněním sledováno.  Podnikatelský záměr musí představit alternativy možného řešení existujícího problému.  Podnikatelský záměr musí představit nároky, které bude jeho realizace klást na zdroje firmy i na organizaci jejího vnitřního prostředí.  Podnikatelský záměr je podkladem pro rozhodnutí, nesmí proto implikovat jeho výsledek. Výsledné rozhodnutí je plně v pravomoci vedení firmy, které má v podstatě tyto tři základní možnosti: – záměr schválit, rozhodnutí pozastavit anebo záměr odmítnout. Podnikatelská strategie je uměním vyhovět požadavkům splnitelnosti zvolených cílů! Podnikatelský záměr je podklad pro rozhodnutí vedení firmy! Rozhodnutí odmítnout předložený záměr není jen zbavením se nevýhod a nároků spojených s jeho provedením, ale je zároveň rozhodnutím o akceptování nákladů ztracené příležitosti.

36 35 Formulace podnikatelské strategie organizace Co vše je nutné udělat, aby organizace byla dobře připravena na získání nabízející se příležitosti? Podnikatelská strategie vymezuje způsoby podnikání a společenského působení, které dávají existenci organizace smysl: Každá strategie je proto zahalena rouškou tajemství, ale s tímto tajemstvím musí být seznámeni všichni pracovníci, jinak organizace nedokáže uvést (sebelépe koncipovanou) strategii do života! Strategie je ve své podstatě dlouhodobým plánem vztahů organizace se svým okolím: To však není postačující! Strategie musí také vymezit koncept dlouhodobého rozvoje organizace, definovat její identitu a dát smysl její další existenci.

37 36 Položme si několik otázek, týkajících se perspektivy dalšího rozvoje stávajícího podnikání organizace: Jak si vedou naši hlavní konkurenti ve stávajícím oboru podnikání? – ziskovost, podíl na trhu, loajalita zákazníků, retence pracovníků, struktura nákladů V čem se lišíme od našich konkurentů? – charakteristiky a míra diferenciace, výše vlastních nákladů, modely podnikání konkurentů, stupeň diferenciace v oboru Kde jsou hlavní zdroje zisku v distribučním řetězci? – výše zisku, dělba zisku, stabilita podílu, vývojové trendy, cenová politika, náklady přechodu V čem spočívají naše klíčové podnikatelské způsobilosti? – kritické faktory úspěchu, relativní význam našich způsobilostí, zaostávání za konkurenty či za budoucími kompetenčními nároky Jaké silné stránky a slabiny vykazuje vnitřní prostředí organizace? – kapacitní možnosti zdrojů, organizační struktura, flexibilita fungování, úroveň managementu, loajalita pracovníků, úzká místa v procesech

38 37 Základní strategické cíle organizace: obchodně-finanční (zisk, podíl na trhu) další rozvoj organizace orientace na zákazníky péče o vlastní pracovníky dobré jméno a vztahy s veřejností Naplnění stanovených cílů v oblasti hospodaření nebo v oblasti vztahů se zákazníky může organizace zajistit komplementárními strategickými iniciativami z různých oblastí podnikatelských aktivit (nákup, zásobování, výroba, informační systém, vývoj, práce s lidskými zdroji, ….. ). Skupina komplementárních strategických iniciativ představuje ucelené strategické téma, za jeho provádění a dosažení jemu odpovídajících podnikatelských (inovačních) cílů musí mít zodpovědnost některý z členů vrcholového managementu.

39 38  Chce-li firma dovést určitý podnikatelský nápad úspěšně do konce, musí ve svém podnikatelském chování reagovat na požadavky vznikající podnikatelské příležitosti - musí vytvářet předpoklady k dosažení vytýčených strategických cílů. – Spoléhat na tradici, loajalitu zákazníků a na trvalost dosavadních podnikatelských úspěchů je cestou do pekel. Firma musí intenzivně investovat do permanentních inovací. – Spoléhat se pouze na technologickou převahu je nedostačující. Inovaci je nutno nejenom vyrobit, ale také úspěšně prodat! – Bez neustálých organizačních změn nelze úspěšně inovovat, bez inovací nelze úspěšně podnikat! – Opakovat přístupy, které vedly včera k úspěchu je dnes cestou do záhuby. Podnikatelská strategie je vždy nositelem obratu v podnikatelském chování firmy. – Ale pokoušet se o vstup na nové trhy s novými produkty je příliš riskantní! Požadavky na účelnou volbu podnikatelské strategie: Jaké analytické činnosti musí předcházet formulaci strategie?

40 39 zdroje struktura fungování management PEST analýza Specifikace cílů VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ S - silné stránky W - slabiny O - příležitosti T - hrozby VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ VOLBA STRATEGICKÉ ORIENTACE Analýza konkurence Analýza situace na trhu Analýza vývoje oboru Analýza rizik FORMULACE STRATEGIE SWOT

41 40 Koncept SWOT analýzy (pro každou příležitost/hrozbu je nutné zpracovat nezávisle) Do jaké míry je firma díky vlastnostem svého vnitřního prostředí schopna vyhovět nárokům na získání příležitosti či obrany proti vnější hrozbě? NÁROKY VNĚJŠÍ PŘÍLEŽITOSTI/HROZBY SILNÉ STRÁNKY A SLABINY FIRMY PEST okolí Vývoj trhu Konkurence Zdroje Struktura Procesy Management Jaká rizika působí? NEOVLIVNITELNÁZVLÁDNUTELNÁ Nejlepší strategická orientace OKOLÍ VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ

42 41 Strategická orientace: volba

43 42 RIVALOVÉ Působí ve stejném oboru a uplatňují klasické konkurenční tahy: kvalita, dodací podmínky, cena. ORGANIZACE DODAVATELÉ: Usilují o co největší podíl na ceně produktů organizace ODBĚRATELÉ: Usilují o co největší podíl na ceně produktů organizace Rozšiřují počet stávajících rivalů; obvykle vstupují na nechráněné segmenty trhu. Nabízejí odlišné produkty, schopné uspokojit také klientů organizace Jak orientují svou konkurenční strategii ? Na čem budují své konkurenční výhody, v čem se liší a v čem jsou nenapodobitelní? NOVÍ PRODUCENTI: SUBSTITUENTI:

44 43 Kritické faktory úspěchu: PRODUKTY – neosloví zákazníka - nejsou řešením jeho problémů (potřeb): kvalita – nebudou k dispozici v době, kdy zákazník potřebuje řešit své problémy: dodací lhůta – zákazník nebude ochoten za vyřešení svého problému zaplatit požadovanou cenu PROCESY – neumožňují rychle a pružně reagovat na vývoj v okolí firmy – jsou příliš nákladné s několika úzkými místy LIDÉ – nemají potřebné odborné kompetence (zejména manažeři) – nejsou dostatečně motivováni ke kvalitnímu plnění požadovaných podnikatelských aktivit

45 44 Soubor opatření Marketingová opatření – jaké produkty na jaké trhy? – jakými distribučními kanály? – s jakou propagační kampaní? – za jaké ceny? Co vše musí být provedeno v zájmu naplnění podnikatelského záměru - v zájmu dosažení stanovených strategických cílů? Organizační opatření –dělba práce uvnitř firmy –způsoby koordinace podnikatelských aktivit –organizace podnikatelských procesů –kvalita a produktivita Výrobně-technologická opatření –modernizace výrobních technologií –aplikace informační technologie –systémy řízení kvality –technická příprava výroby Finanční opatření –struktura kapitálu (vlastní - cizí) –zdroje navýšení kapitálu –prognóza cash-flow Personální opatření –přidělení pravomocí a zodpovědnosti –rozvoj managementu –zvyšování kvalifikace pracovníků –systém motivace a odměňování

46 NOVÝ STATUS QUO Téměř zaručený úspěch, výsledek inovačního projektu se stane módním hitem EFEKT VLASTNICTVÍ Dlouhý životní cyklus akceptování nového řešení (inovace) LOAJALITA K PRODUKTU Běžný zájem zákazníků nahradit již opotřebovaný produkt novým, podobným AVERZE VŮČI ZMĚNĚ Vysoká pravděpodobnost neúspěchu nového řešení MALÁ VELKÁ Velikost změny v rozsahu výhod nabízených inovačním řešením Úroveň požadavků na změnu chování zákazníka

47 46 Podnikatelské subjekty jsou dnes postaveny před vyhledání správných odpovědí na otázky: Zajistit vysokou úroveň ziskovosti nebo zvyšovat výnosy z prodeje nabízených produktů či služeb? Zaměřit se na zvyšování produktivity stávajícího podnikání nebo vytvářet podmínky pro dlouhodobou prosperitu? SYMPTOMY UVÍZNUTÍ V PASTI NĚKTERÉHO Z DILEMAT: 1. Ziskovost nebo růst výnosů: Snižování podílu na trhu anebo snižování cen ve srovnání s nabídkou konkurence Narůstající složitost sortimentu nabízených produktů a snižování objemu výroby (prodeje) jednotlivých sortimentních položek. Nárůst vlastních nákladů ve srovnání s konkurenty. 2. Aktuální výnosnost nebo dlouhodobá prosperita: Problémy dosáhnout plánované hospodářské výsledky bez omezení investic do dalšího rozvoje podnikání. Investování do rozvoje ve stejných termínech a do stejných záměrů jako konkurenti. Časté spory o zodpovědnost a pravomoci mezi jednotlivými organizačními útvary.

48 47 V případě, kdy se možnosti dalšího rozvoje stávající podnikatelské orientace organizace již vyčerpaly anebo zablokovaly vývojem v jejím okolí. Což je obvykle vyvoláno jednou ze tří hlavních příčin: 1. Přesunem ziskové marže mezi jednotlivými články hodnotového řetězce (např. od výrobců počítačů k výrobcům procesorů a operačního systému). 2. Vstupem nového rivala na cílový trh, jehož technologické či kapitálové převaze je obtížné konkurovat. 3. Cílový trh je již nasycen a konkurenti jsou již schopni replikovat dříve pro ně nedosažitelné konkurenční výhody organizace. Vedení organizace se musí rozhodnout jak bude na identifikovanou příčinu reagovat, musí se však vyvarovat pokušení radikální změny stávající podnikatelské orientace. Organizace musí vyhledat možnosti dalšího rozvoje tam, kde bude umět využít stávající kapacity a podnikatelské způsobilosti. Kdy je vhodné přistoupit k modifikaci či úpravám stávající podnikatelské strategie?

49 48 Kde spočívají možnosti dalšího rozvoje organizace? V oslovení dosud opomíjených skupin zákazníků Ve vstupu na nové „neexistující“ trhy Ve využití podceňovaných podnikatelských způsobilostí Vyhledání trhů s méně náročnými zákazníky Vyhledání dosud opomíjených segmentů Vyhledání skrytých způsobilostí Existence vhodných distribučních kanálů na tyto nové trhy Existence segmentů trhu, které jsou přístupné a akceptují dobrou pověst Existence kapacit mimo hlavní oblasti podnikání, které nejsou využívány Jednodušší a méně nákladné produkty Podceňované údaje a ignorované informace Nevyužité kapacity pro stávající podnikání NEKONKUROVATVSTUP NA NOVÝ TRHJINÝ OBOR PODNIKÁNÍ

50 49 Učinit konkurenci irelevantní RUDÝ OCEÁN MODRÝ OCEÁN MODRÝ OCEÁN Nabídnout v dané cenové hladině zákazníkovi nejvyšší hodnotu Nabídnout „dost dobrou“ kvalitu za nejnižší možnou cenu Snižování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z nízké ceny Zvyšování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z vysoké kvality

51 Stav firemní kultury Správní lidé, správně motivovaní pro správnou práci STRATEGIE SYSTÉMY (útvarové role) STRUKTURA STYL VEDENÍ SCHOP- NOSTI SPOLU- PRÁCE Systémový přístup (implementace strategie) Interní toky (finance, informace,…) Rozhodovací procesy (pravomoci) Podnikatelské způsobilosti Týmová práce Vztahy k zaměstnancům POSLÁNÍ VIZE CÍLE SPECIALIZACE PROCESY ZÁKAZNÍCI DĚLBA PRÁCE KOORDINACE ODPOVĚDNOST HIERARCHIE DISCIPLÍNA DELEGACE ZNALOSTI KREATIVITA KVALITA SPOKOJENOST MOTIVACE PARTICIPACE

52 51 Hierarchie je taková forma uspořádání organizace, ve které pracovníci stojí čelem ke generálnímu řediteli a obracejí se proto zády k zákazníkům, jedinému zdroji příjmů organizace. Výrok k zamyšlení: Co pracovníci ukazují zákazníkům, když se musí svému generálnímu řediteli klanět? NORDSTRÖM, K.A. - RIDDERSTRÅLE, J.: Funky Business, Grada, Praha 2005


Stáhnout ppt "ZÁKLADY MANAGEMENTU Motto: Finanční výkazy jsou dvourozměrným obrazem vícedimenzionální reality plnění společenského poslání dnešní organizace."

Podobné prezentace


Reklamy Google