Strategie na podnikové úrovni

Prezentace na téma: "Strategie na podnikové úrovni"— Transkript prezentace:

1 Strategie na podnikové úrovni
V. část

2 Obsah strategie na podnikové úrovni
se soustřeďuje na zodpovězení otázky: „Jak řídit růst a rozvoj podniku, aby bylo možné dosáhnout maximální tvorby hodnoty pro vlastníky podniku?“ V teorii znamená stálý růst velikosti podniku růst jeho konkurenční výhody k získání silnější konkurenční pozice. V reálném životě se však v určitém bodě růstu efekty rychle zmenšují. Platí totiž, že s růstem velikosti roste i riziko kolapsu.

3 Růst a rozvoj podniku (1. část)
Mnoho podniků zpravidla začíná pouze s jednou podnikatelskou aktivitou konkurující na domácím trhu. Pro takové podniky maximalizace ziskovosti z dlouhodobého hlediska znamená odhalit, jakým způsobem nejlépe konkurovat na domácím trhu. Zpravidla to znamená zaměřit se na diferenciaci, nízké náklady a požadavky trhu.

4 Růst a rozvoj podniku (2. část)
Pokud podnik chce získat konkurenční výhodu, musí využívat vertikální integraci a diverzifikaci a to nejenom na domácím, ale i na zahraničním trhu. Tím může dosáhnout snížení nákladů a tak získat dodatečný zisk. Růst a rozvoj typické moderní organizace mohou být rozděleny do tří základních kroků.

5 Tři kroky růstu a rozvoje podniku
Prvním krokem je, že podnik operuje v jedné podnikatelské aktivitě uvnitř omezeného domácího trhu. Ve druhém kroku se vertikálně integruje a současně rozšiřuje jádro své podnikatelské aktivity na zahraniční trh k získání silné konkurenční pozice. Vertikální integrace a tzv. globální expanze podporuje strategii na podnikové úrovni. Třetí krok začíná tehdy, když organizace vytváří přebytečné zdroje, které již nevyužije k podpoře konkurenční výhody základní podnikatelské aktivity. Typické pro tento krok je, že organizace hledá diverzifikační příležitost mimo svou podnikatelskou aktivitu, aby zhodnotila přebytečné zdroje.

6 Znázornění tří základních kroků růstu a rozvoje podniku
Krok 1: Koncentrace na jednu podnikatelskou aktivitu a domácí trh Krok 2: Vertikální integrace anebo globální expanze k dosažení silné konkurenční pozice v základní podnikatelské aktivitě Krok 3: Diverzifikace, investice nadbytečných zdrojů do vytvoření nových podnikatelských aktivit

7 Koncentrace na jednu podnikatelskou aktivitu (1. část)
Všechny podniky začínají jednou podnikatelskou aktivitou uvnitř uzavřeného domácího trhu. Pro takové podniky strategie na úrovni podniku a na úrovni podnikatelských jednotek je jednotná. K maximalizaci ziskovosti se podnik musí zaměřit na strategii nízkých nákladů, diferenciační strategii a cílenou strategii.

8 Koncentrace na jednu podnikatelskou aktivitu (2. část)
Výhodou zaměření se na jednu podnikatelskou aktivitu je, že se organizace může plně soustředit na maximální využití všech svých zdrojů k tomu, aby byla konkurenčně úspěšná na svém trhu. Toto může být zvláště důležité v etapě růstu vývoje konkurenčního okolí. Potřeba podnikových zdrojů může být značná, avšak konkurenční výhody zajišťují dlouhodobě vysoký zisk.

9 Koncentrace na jednu podnikatelskou aktivitu (3. část)
Koncentrace jen na jednu podnikatelskou aktivitu má svou nevýhodu zejména v tom, že omezuje podnik ve zvyšování své hodnoty. Podniky, které se koncentrovaly pouze na jednu podnikatelskou aktivitu, jsou nuceny při pokusu dosáhnout maximální ziskovost, uchýlit se k diferenciaci. Je to dáno tím, že zejména v etapě dozrávání konkurenčního okolí, jsou příležitosti omezeny. Proto je nevhodné vytvořené zdroje vkládat do jedné podnikatelské aktivity a je lepší tyto zdroje využít k podnikání v jiné oblasti.

10 Vertikální integrace (1. část)
Vertikální integrací se rozumí, že si podnik buď vyrábí svoje vstupy (zpětná integrace - backward integration), nebo disponuje s vlastními výstupy (dopředná integrace - forward integration). Ocelárna, která nabízí železnou rudu, potřebuje vlastní rudné doly. To je příklad zpětné integrace. Automobilka, která prodává automobily přes vlastní distribuční organizace je příkladem dopředné integrace.

11 Vertikální integrace (2. část)
Vertikální integrace přináší úsporu nákladů ve výrobě, ale i v marketingu. Dále také lépe zabezpečuje kvalitu výrobků a ochranu jednotlivých technologií. Nevýhodami vertikální integrace je menší přizpůsobivost technologickým změnám. Je riskantní všude tam, kde je těžko předpověditelná poptávka po výrobcích.

12 Globální expanze (1. část)
zahrnuje stanovení činností a tržních zájmů mimo domácí zemi podniku. Globální expanze umožňuje podniku zvyšovat hodnotu tak, jak by to nebylo možné, kdyby se soustředil pouze na domácí trh.

13 Globální expanze (2. část)
Existují různé formy globální expanze, které vycházejí ze schopnosti podniku: 1. předat základní dovednosti za hranice, 2. využít hodnotu získanou globální expanzí k pokrytí nákladů na rozvoj výrobků, 3. využít hodnotu získanou z globální expanze k realizaci míry hospodárnosti, 4. stanovit řetězec funkcí podniku tak, aby funkce, které vytvářejí hodnotu, byly umístěny tam, kde mohou zajistit maximální zvýšení této hodnoty.

14 Diverzifikace Existují dva typy diverzifikace - relativní a absolutní.
Relativní diverzifikace je diverzifikací v nové aktivitě, která je však příbuzná základní aktivitě. Výroba, marketing, materiálové hospodářství jsou obvykle společné. Absolutní diverzifikace je diverzifikací v nové aktivitě, která nemá nic společného se současnými aktivitami podniku.

15 Odvrácení hrozby úpadku podniku
Vertikální integrace, globální expanze a diverzifikace mohou vést podnik k dosažení vysokého zisku. Nicméně z mnoha různých důvodů může být strategie podniku neúspěšná a podnik tím pádem bude směřovat k úpadku.

16 Příčiny úpadku podniku
Existuje několik hlavních příčin úpadku podniku: a) špatný management, b) přílišná expanze, c) neodpovídající finanční řízení, d) vznik nové silné konkurence, e) špatně odhadnutý pohyb poptávky.

17 Špatný management v sobě zahrnuje mnoho vlivů.
Tyto vlivy vycházejí od nekompetentních manažerů, kteří zanedbávají základní podnikatelskou aktivitu až po nevyužití dobrých a schopných manažerů.

18 Přílišná expanze je vyvolána vysokou diverzifikací, která vytváří relativně menší hodnoty než byly hodnoty, které podnik do této diverzifikace vložil. Často silná diverzifikace je provázena vysokou zadlužeností, která přivádí podnik do finanční krize.

19 Neodpovídající finanční řízení
vede k nízkému využití finančních zdrojů. Ať už je to způsobeno zaměstnáním nadbytečného počtu zaměstnanců nebo chybně provedeným odhadem tvorby zisku, jako podklad pro klíčová rozhodnutí. Chyby ve finančním řízení jsou provázeny vysokými náklady. Mimo to vysoké náklady mohou být způsobeny nízkou produktivitou práce, investicemi do technologií, které šetří pracovní sílu a často obojím.

20 Vznik nové silné konkurence
Příčinou neúspěchu mohou být noví silní konkurenti, kteří ovládnou trh. Jako příklad lze uvést americké automobilky, které neodhadly hrozbu vstupu japonských výrobců aut na americký trh.

21 Špatně odhadnutý pohyb poptávky
Odhadnutá výše poptávky ovlivňuje rozhodnutí o změnách technologie, ekonomických a politických podmínek, sociálních a kulturních norem uvnitř podniku. Ačkoliv tyto změny mohou pro nové výrobky otevřít na trhu nové příležitosti, mohou také však na druhé straně ohrozit i samotnou existenci mnoha podniků.

22 Základní kroky k úspěšnému turnaroundu (1. část)
Neexistuje žádný standardní model, na základě kterého by bylo možné reagovat na úpadek podniku. Skutečně takový model nemůže existovat, protože každá situace je unikátní. Lze tedy postupovat různými způsoby a záleží na tom, jak silné má podnik potíže.

23 Základní kroky k úspěšnému turnaroundu (2. část)
Někdy stačí pouze restrukturalizovat funkce uvnitř podniku a vyvést tak podnik z potíží. Např. při zaostávání technické úrovně výrobků, je nutno posílit funkci vědeckotechnického rozvoje. V mnoha případech ovšem uvedená opatření nestačí a potom je nutné zahájit tzv. turnaround, jehož smyslem je obrátit podnik k novému získání silné konkurenční pozice.

24 Základní kroky k úspěšnému turnaroundu (3. část)
Společnými rysy turnaroundu jsou: a) změna vedoucích pracovníků, b) předefinování záměrů strategie podniku, c) prodej nebo vyřazení nepotřebného majetku, d) zvýšení efektivnosti jednotlivých podnikových funkcí, e) přehodnocení a změna podnikatelských aktivit.

25 Změna vedoucích pracovníků
Jestliže staré vedení nese odpovědnost za úpadek, potom nové vedení je v podstatě nositelem změn při turnaroundu. Nové vedení je odpovědné za vyřešení krize, do které se podnik dostal. Mělo by tedy být schopné dělat závažná rozhodnutí, motivovat vedoucí pracovníky na nižších úrovních, naslouchat názorům jiných a vhodně delegovat pravomoci.

26 Předefinování záměrů strategie podniku
Pro podniky s jednou podnikatelskou aktivitou předefinování záměrů strategie zahrnuje přehodnocení strategie. Jestliže selhala strategie nízkých nákladů, musí se přeorientovat např. na diferenciační strategii. U diverzifikovaného podniku předefinování záměrů strategie znamená nalézt takové portfolio podnikatelských aktivit, které budou z dlouhodobého hlediska nejziskovější a zajistí tak úspěšný rozvoj podniku.

27 Prodej nebo vyřazení nepotřebného majetku
Při změně strategie by měl podnik nepotřebný majetek prodat, pokud se najde kupec, nebo ho postupně likvidovat. Majetek, který neodpovídá nové strategii a který lze prodat, může podniku přinést hotové peníze. Takto získané peníze je potom možné investovat do zlepšení podnikatelských aktivit, které v podniku zůstanou.

28 Zvýšení efektivnosti jednotlivých podnikových funkcí
je zvláště aktuální po prodeji části majetku. V tomto případě je nutné provést některá zásadní opatření, mezi která patří: a) rozlišení dobrých a špatných pracovníků, b) investování do zařízení, která šetří pracovní sílu, c) při změnách organizační struktury - pokud jsou nezbytné, provést určení odpovědnosti jednotlivců a vnitropodnikových útvarů na tvorbě zisku, d) zpřísnění finančního řízení.

29 Přehodnocení a změna podnikatelských aktivit
Při turnaroundu je nutné především posílit konkurenční pozice těch podnikatelských aktivit, které v podniku ještě zbyly. Tak např. firma Champion International Corporation měla silně diverzifikovanou výrobu, která zahrnovala široký sortiment výroby papíru a papírenských výrobků. Po několika letech snižování výroby v polovině 80. let 20. století se společnost rozhodla zaměřit se pouze na výrobu ziskového novinového papíru a papíru pro tisk časopisů.

30 Riziko spojené s rozvojem podniku
Rozvoj podniku může vést k dosažení vysokého zisku. Přesto však může z mnoha důvodů dojít k tomu, že podnik bude směřovat k úpadku. Podnik pak ale musí zahájit turnaround, jehož smyslem je obrátit podnik k novému získání silné konkurenční pozice.