7. – 8. TEORIE ŘÍZENÍ Motivace.

Prezentace na téma: "7. – 8. TEORIE ŘÍZENÍ Motivace."— Transkript prezentace:

1 7. – 8. TEORIE ŘÍZENÍ Motivace

2 Základní pojmy Řízení … Vedení … Motivace … Stimulace …
Úvod do managementu

3 Řízení a vedení Podstatnou a současně dynamizující složkou řízení je vedení lidí. Realizují je manažeři na jednotlivých úrovních řízení ve spolupráci s personalisty. Jaký je rozdíl mezi manažerem a leaderem? Úvod do managementu

4 Vedení Vedení lidí lze chápat jako „vytváření a účinné využívání schopností, dovedností a umění manažerů vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce“ (Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management – Teorie a praxe pro 90. Léta, Praha Management Press, 1996). Úvod do managementu

5 Motivace a stimulace Motivací rozumíme vnitřní proces (vnitřní pohnutky člověka) utváření cílů. Je ovlivňována okolím (vnější-společnost, normy, morální kodex, … a vnitřní – osobní cíle, sebehodnocení, životní zkušenosti…) Stimul představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit. Úvod do managementu

6 Hierarchie potřeb (A. Maslow)
+ Potřeba seberealizace - plné využití vlastních schopností, osobní růst, tvůrčí uspokojení Potřeba být vážený - sebeúcta, úcta k jiným, status, moc, autonomie, kompetence, prestiž, uznání Sociální potřeby - příznivé přijetí, náklonnost, přičlenění ke skupině, láska, interakce Potřeba bezpečí - stabilita, ochrana, život beze strachu, zajištěná budoucnost Fyziologické potřeby - přežití, dostatek potravy, obydlí, oblečení, tělesné potřeby Úvod do managementu

7 Trénink Řešení konkrétních řídících situací lze do určité míry modelovat, neexistuje však žádný univerzální recept. Mnoho obvykle záleží na kolik se dokáží manažeři odprostit od svých subjektivních pocitů a nepříznivých zkušeností. Dále je třeba si uvědomit, že model představuje přesně, ale zjednodušeně definovanou situaci, tedy dodání dalšího prvku může modelovanou situaci a její řešení zcela změnit! Úvod do managementu

8 Delegování Motto: “Nemůžete všechno zvládnout sami. Nechejte ostatní, ať Vám pomohou.” Většina vedoucích pracovníků se cítí přetížena. - Jak zvýšit výkonnost a spoluzodpovědnost pracovníků? Častěji než s delegováním, se setkáte s výroky vedoucích pracovníků typu: ”Nejjednodušší by bylo, kdybych všechno udělal sám, ale nemám čas” a ”Stejně to nejlépe udělám já”. Pracovní tým vedený takovým typem vedoucího pracovníka, je na něm časem zcela závislý. Snižuje se samostatnost týmu a zároveň se zvyšuje fyzické a psychické zatížení vedoucího pracovníka. Úvod do managementu

9 Zásady efektivního delegování
Objasněte úkol. Specifikujte rozsah volnosti v jednání podřízeného. Umožněte podřízenému participovat. Informujte ostatní o tom, co bylo delegováno. Vytvořte kontrolu prostřednictvím zpětné vazby. Pokud se objeví problém, trvejte na tom, aby podřízený navrhl jeho řešení. Úvod do managementu

10 Chyby při delegování Když manažeři neumějí správně delegovat.
Manažeři rozdělují kompetence až, když jim práce přerůstá přes hlavu. Pak nemají čas na přípravu delegování ani na kontrolu plnění předaných povinností. POZOR! Negativní výsledek jim potom potvrdí jejich názor, že jen oni to umějí nejlépe, a že není na koho delegovat. Úvod do managementu

11 Chyby při delegování Komu tedy lze delegovat?
Pracovníkovi, který má pro zadaný úkol odborné předpoklady, zkušenosti a který chce úkol převzít. Co lze delegovat? Nelze úplně všechno, například důvěrné záležitosti nebo nové a výjimečné úkoly. Manažer by neměl delegovat politicky a strategicky citlivé nebo životně důležité úkoly. Nutná podmínka pro smysluplné a úspěšné delegování je formální uznání práva dělat chyby; každý může udělat chybu a možnost ji dělat se zvyšuje s přibývající iniciativou a odpovědností. Proč je důležitá tato podmínka? Úvod do managementu

12 Co brání správnému delegování
Ztráta pocitu uspokojení z přímo vykonávané odborné práce. Absence pocitu úspěšnosti na základě hmatatelných výsledků práce. Ztráta kontroly a orientace v problému. Obava ze ztráty prestiže v oboru. Úvod do managementu

13 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP
Teorie byrokracie (Max Weber) Klasické řízení (Henri Fayol) Vědecké řízení (Frederick W. Taylor) Úvod do managementu

14 Teorie byrokracie - 1 Organizace může efektivně fungovat, opírá-li se o odborné dovednosti svých členů a striktně dodržuje základní pravidla: Pravidelné aktivity jsou jednoznačně přiděleny Princip hierarchie Stálý systém abstraktních pravidel, která určují postup pro výkon každého úkolu Úvod do managementu

15 Teorie byrokracie - 2 Formalistická neosobnost – bez vášní, sympatií a antipatií Jmenování na základě schopností a vědomostí – délka praxe, osobní výkonnost Přísné oddělení příjmů Potlačuje osobní iniciativu a tvořivost, nedokáže se vyrovnat s nečekanými změnami Úvod do managementu

16 Klasické řízení Organizační schémata Zásada jediného vedoucího
Vertikální řetězení Rozpětí kontroly Štáb a linie Autorita a odpovědnost Disciplína Slušnost Stabilita personálu Úvod do managementu

17 Vědecké řízení Určení nejlepšího způsobu vykonávání práce (časové a pohybové studie) Vědecký výběr pracovníků Výcvik pracovníků Sledování dodržování postupů a dosahování výsledků Úkolová mzda Přesun odpovědností na manažery Úvod do managementu

18 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ E. Mayo – sledování faktorů, které ovlivňují produktivitu práce Interpersonální vztahy jsou důležitým motivačním faktorem, často silnějším než individuální zájmy Úvod do managementu

19 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP léta 20. století, za hlavní pracovní stimul považuje uspokojení rozvoje jednotlivce -Škola mezilidských vztahů: Teorie X a Y (Douglas McGregor); Hierarchie potřeb (A. Maslow); Pracovní motivace (Frederick Herzberg). Úvod do managementu

20 DOUGLAS McGREGOR 1906 – 1964 Kniha „Lidská stránka podniku“.
Představuje zde své chápání manažerského myšlení jako teorii X a teorii Y. Kniha se dále zabývá oblastmi jako je zkoumání nových dovedností, typy učení významných pro manažera. Obecnou námitkou proti jeho teoriím X a Y je, že vlastně tvoří dva okraje nekonečného spektra. Začátkem padesátých let pomohl McGregor navrhnout továrnu Procter&Gamble ve státě Georgia, která byla založena na modelu teorie Y. Úvod do managementu

21 Teorie X Lidé jsou v podstatě líní.
Protože neradi pracují, musí být k práci nuceni a při práci kontrolováni. Pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechají řídit. Existuje jen malá skupina těch, pro které to neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby řídili a kontrolovali ostatní… Úvod do managementu

22 Teorie Y Práce je přirozenou aktivitou člověka.
Člověk rád přijímá samostatnost a odpovědnost. Spousta lidí je schopna se samostatně rozhodovat. Současné organizace nevyužívají potenciál jednotlivců, snaží se je kontrolovat a dirigovat. Úvod do managementu

23 ABRAHAM MASLOW „Motivace a osobnost“ (Motivation and Personality), „Psychologie vědy“ (The Psychologie of Science, 1967) a „Další obzory lidské podstaty“ (The Farther Reaches of Human Nature, 1971)… Kniha „Motivace a osobnost“ je nejznámější: hierarchie potřeb – koncepci, kterou Maslow poprvé uveřejnil v roce 1943. Obhajuje v ní existenci škály potřeb, kterým je třeba porozumět, pokud chceme motivovat lidi. Jakmile dojde k uspokojení základních fyziologických potřeb, objeví se jiné, které začnou být dominantními. Úvod do managementu

24 Hierarchie potřeb (A. Maslow)
Fyziologické potřeby - přežití, dostatek potravy, obydlí, oblečení, tělesné potřeby Potřeba bezpečí - stabilita, ochrana, život beze strachu, zajištěná budoucnost Sociální potřeby - příznivé přijetí, náklonnost, přičlenění ke skupině, láska, interakce Potřeba být vážený - sebeúcta, úcta k jiným, status, moc, autonomie, kompetence, prestiž, uznání Potřeba seberealizace - plné využití vlastních schopností, osobní růst, tvůrčí uspokojení Úvod do managementu

25 FREDERICK HERZBERG – – Článek (1968) „Ještě jednou: Jak motivujete zaměstnance?“ (KITA –„kick in the ass“ – slušněji - vyhodit z práce). Kniha „Pracovní motivace“ - dotazování 203 inženýrů a účetních z Pitzburgu na jejich práci. Výsledek: Herzberg rozdělil pracovní motivační prvky do dvou skupin: ty, které slouží k uspokojení „živočišných“ potřeb (hygienické faktory). ty, které uspokojují výlučně lidské potřeby (motivační faktory). Pravá motivace vyvěrá z pocitu úspěchu, osobního rozvoje, spokojenosti s prací a uznání. Úvod do managementu

26 Herzberg - model motivace
Hygienické faktory - externí, např. mzda, vedení; motivátory - interní, uspokojení, uznání dobrého výkonu; hygienické faktory neovlivňují motivaci k postupu na vyšší úroveň, motivátory ano. Neuspokojivé vnější faktory způsobují snížení výkonnosti, ale jejich přítomnost nestačí ke zvýšení motivace (záporné motivátory). Úvod do managementu

27 Srovnání: Maslow vs. Herzberg
Herzbergův model motivace Potřeba seberealizace a uspokojení Práce, úspěšnost, možnost růstu, zodpovědnost Potřeba být vážený Postup, uznání, status Sociální potřeby Interpersonální vztahy: nadřízení, podřízení, kolegové, technický dozor Potřeba bezpečí Vedení firmy, bezpečnost zaměstnání Fyziologické potřeby Pracovní podmínky, plat, osobní život Úvod do managementu

28 Nutnost změny Chris Argyris: reakce na nadměrnou kontrolu a direktivní řízení: Ztráta zájmu o práci, demotivace a frustrace Orientace na jiné aktivity, negativní reakce, pasivní resistence Vedení se brání zintenzivněním kontroly Bludný kruh lze rozetnout pouze zásadní změnou organizační filozofie Úvod do managementu

29 KISS – Keep It Simple and Short
MODERNÍ NÁZORY KISS – Keep It Simple and Short Obecná teorie systémů (Ludwig v. Bertalanffy) Teorie kontingence Teorie Z (William Ouchi) Postmoderní organizace (Stuart R. Clegg) Učící se organizace (Peter Senge) Úvod do managementu

30 Teorie kontingence Neexistuje jediný správný způsob řízení; způsob řízení, který je efektivní v určité situaci, může být za jiných okolností naprosto nevhodný Organizační typy: Mechanistický – rutinní technologie, neměnné postupy, direktivní řízení Organický – flexibilní, otevřený Úvod do managementu

31 Teorie Z Spojení hlavních výhod americké (A - individuální odpovědnost) a japonské (J - kolektivní rozhodování) organizační kultury Příležitost pro účast pracovníků Odpovědnost za realizaci skupinového rozhodnutí Evropa, USA: vnitřní motivace slabší, doplnění systémem vnější kontroly Úvod do managementu

32 Teorie A Teorie J Teorie Z Zaměstnání krátkodobé celoživotní
Dlouhodobé Rozhodování individuální konsensuální Odpovědnost Kolektivní Povyšování rychlé pomalé Pomalé Kontrola Vnější, formální Vnitřní, neformální Vnitřní, doplněná formální Kariéra specializovaná Nespecializo-vaná částečně specializovaná Pracovník zaměstnanec Člen rodiny člověk Úvod do managementu

33 Učící se organizace Nepřetržitá změna – pružnější organizace, pohotová reakce na trh, inovace Podpora sebevzdělávání objevování a napravování nedostatků Týmová práce – různorodost, mezioborovost Nová role manažerů – leader, kouč, facilitátor Úvod do managementu

34 Nástroje učící se organizace
Systémové myšlení – integrace různých přístupů Osobní mistrovství - odborné i „měkké“ Změna myšlenkových modelů Sdílení vizí – jasná představa budoucnosti Týmové učení Úvod do managementu

35 Literatura F. Bělohlávek, P. Košťan, O. Šuleř: Management, Rubico, Olomouc, 2001 P. Lebeda: Základy k modernímu managementu, FEK ZČU, Cheb, 1996 O. Šuleř: Manažerské techniky, Rubico, Olomouc, 1995 O. Šuleř: Manažerské techniky II, Rubico, Olomouc, 1997 J. Vacek, Z.Vostracký, J.Skalický: Integrovaný management inovací, Vydavatelství ZČU, Plzeň, 1999 M. Umlaufová: Management a trendy jeho vývoje, Dům techniky ČSVTS, České Budějovice, 1990 Úvod do managementu

36 Videovýuka Motivace 1 Motivace 2 Úvod do managementu