A. Řízení projektů Projekt (základní pojmy) Kritéria úspěšného projektu Statistika projektů Základní příčiny neúspěchu Rizika projektu Projektová omezení Kritické faktory úspěchu projektu Životní cyklus projektu Procesy na projektech Zadávání projektu Plánování projektu Komunikace na projektu Organizace projektu Projektový tým Řízení projektů Řízení projektového týmu Projektová jednání Dokumentace průběhu projektu Změnové řízení Ukončení projektu Metodika řízení projektu

Projekt - 1 Projekt časově omezené úsilí, jehož cílem je vytvoření jedinečného produktu nebo služby (PMBOK Guide) řízená činnost, při které je prováděna řada různorodých koordinovaných aktivit za účelem vyvinutí nového procesu, produktu, služby, resp. jejich modifikace Cílené podnikání k dosažení požadovaného výsledku Řízení projektu proces plánování a řízení zdrojů za účelem dosažení požadovaných výstupů (s využitím technik a nástrojů, které umožňují projektovým manažerům úspěšně splnit cíle projektu)

Projekt - 2 Projekt má definované konkrétní cíle (zadavatelé?) specifikované hranice a vazby na okolí jasně definované dodávky (v přiměřené kvalitě) (klíčoví uživatelé výstupů?) specifikované přínosy (zvýšení zisku … úrovně pracovníků …) stanovený termín zahájení určený termín ukončení stanovená akceptační kriteria Vlastností projektu je jeho neurčitost (nutnost předpokladů,měnící se vnější prostředí) - řešení se vypracovává postupně měřitelné vše stanovené na počátku projektu

změny ze stávajícího stavu do nového stavu Projekt - 3 Projekt je souhrn koordinovaných aktivit za účelem změny ze stávajícího stavu do nového stavu v rámci předem daných omezení za průběžného působení rizikových faktorů Každý projekt je jedinečný výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen ne pro tohoto zadavatele ne těmito lidmi (v konkrétní organizaci projektu) ne při těchto podmínkách a omezeních 4

Kritéria úspěšného projektu - 1 Úspěšný projekt je podle časového plánu je v rámci rozpočtu realizuje všechny kontrahované funkce (požadavky) produkty jsou dostatečně kvalitní je akceptován zákazníkem t.j. splní jeho očekávání přání, tužby požadavky očekávání 5

Statistika projektů IS zrušeno díky nerealizo- vatelnosti OK Doba realizace o 6 měsíců více Cena o 60 - 190 % vyšší Funkcionalita < 70 % proti smlouvě [“1999 survey of 150 IS project managers”, Center for Project Management, San Ramon, Calif.]

Základní příčiny neúspěchu - 1 Pohled zákazníka zadávání požadavků, neodpovídajících skutečným potřebám stále se měnící požadavky nerealistické doby na řešení podcenění projekčních nákladů nesprávný výběr dodavatele

Základní příčiny neúspěchu - 2 Pohled dodavatele nesprávná identifikace počátečních požadavků nedostatečné řízení subdodavatelských týmů neadekvátní vyhodnocení rizik při začátku projektu nedostatečné zapojení zákazníka do projektu

Základní příčiny neúspěchu - 3 Nepodařilo se odpovědné pracovníky zákazníka (vrcholové vedení ... provoz) zahrnout do všech etap projektu konečného uživatele zainteresovat na schvalování specifikací a testování specifikovat výsledné produkty v potřebné podrobnosti definovat způsob dosažení požadovaných vlastností a jejich měření (akceptační kritéria) určit a řídit všechny nutné aktivity dostatečně odhadnout potřebná úsilí pro činnosti (zdroje, spolupráce..)

Základní příčiny neúspěchu - 4 Nepodařilo se eliminovat přerušování práce a ne-projektové aktivity uřídit veliké množství požadavků na změny exaktně definovat ukončení projektu (akceptační kritéria) nalézt společné chápání cílů a výstupů projektu

Rizika projektu - 1 Příčiny rizik nejasné cíle projektu nerealistické cíle nejasné požadavky nejasné dodávky nevyjasněné zodpovědnosti nevýrazné vztahy osob k přiděleným rolím, úkolům… slabá podpora vedení rušivé okolí (správní rada...parlament) specifické vlivy nutnost odhadů “přehnaný komfort”

Rizika projektu - 2 ? ? riziko nejistota výhoda Zmírnění nejistoty Definovat rozsah projektu a požadavky důkladně Odhadnout čas a náklady realisticky Prověřit kontrakt z hlediska srozumitelnosti (jednoznačnost, terminologie..) potenciálních zdrojů nedorozumění Nehledat objevitelská, ale praktická a standardní řešení Ověřit své předpoklady spolu s partnery (zákazník, subdodavatel..)

Rizika projektu - 3 Analýza příčin vzniku neovlivnitelné příčiny čas okolí Plán následné činnosti Preventivní akce zmírnění dopadů vyskytnutého se rizika (škod) eliminace příčin snížení pravděpodobnosti výskytů rizik Riziko s pravděpodobností 100 % = omezení projektu

Proces řízení rizik - 1 Identifikace (hledání) rizik Analýza rizika Zjištění zranitelných oblastí (druh zdroje..) Zjištění “nebezpečných” činností (kritická cesta, neověřené postupy...) Identifikace konkrétních rizik Analýza rizika určit, co by se mohlo stát nepříznivého (škodlivého) pro projekt odhadnout pravděpodobnost výskytu rizika nalézt symptomy (“semafor”) počínajícího vzniku rizika odhadnout dopad uskutečněného rizika např. náklady, které bude nutné vynaložit na odstranění důsledků vzniku rizikové situace a jejího působení

Proces řízení rizik - 2 Stanovení odezvy – reakce na riziko, tj. rozhodnutí o způsobu řešení Předcházení Eliminace hrozby rizika Zmírnění Snížení pravděpodobnosti výskytu rizika Akceptace (neovlivnitelného rizika) Zmírnění dopadů výskytu rizika Akceptování důsledků Dokumentace Vypracování plánů „Řízení rizik“ (pro každé sledované riziko) plán preventivních akcí plán “záchranných“ (následných) akcí

Proces řízení rizik - 3 Položky plánu akcí pro řízení rizika název události zdroj rizika (HW, SW, zákazník...) strategie řešení rizika pravděpodobnost výskytu kvantifikace škodlivosti rizika (hodnota *pravděpodobnost) symptomy výskytu rizika („semafor“) popis akcí náklady, termíny

Rizikové oblasti na projektu - 1 Zákazník / zadavatel Vlastní projekt Interní rizika Dodavatel / subdodavatel Obchodní rizika Smlouvy

Rizikové oblasti na projektu - 2 Příklad: oblast dodavatel / subdodavatel - rizika z pohledu zákazníka, který by si měl ověřit potřebné know-how ? reference v příslušné oblasti ? kvalifikovaný personál v dostatečném počtu ? spolehlivý dodavatel kvalitních a stabilních výkonů ? schopnost podporovat další rozvoj systému ? je finanční situace subdodavatele rizikem pro realizaci ? postavení dodavatele / subdodavatele (možná náhrada v průběhu projektu ?) zkušenosti z minulé spolupráce ? doporučený partner dodavatele ?

Projektová omezení mohou ohrozit úspěšnost (realizaci) projektu Příklady projektových omezení předem stanovené termíny (ukončení projektu, nová služba bude nabízena nejpozději ...- nejsou logickým výsledkem plánování) limitované finance lokalita nasazení limitované zdroje (max. kapacita zahraničních specialistů 50 čld) speciální požadavky (zákazníka) integrace speciálních zařízení do dodávky dodržení specifických postupů začlenění stávajícího SW účast vlastních programátorů zapojení konkrétních partnerů vazby dodávek a aktivit probíhajícího projektu na ostatní činnosti v podniku Projektová omezení mohou ohrozit úspěšnost (realizaci) projektu

Kritické faktory úspěchu projektu - 1 Skutečné sponzorství jasné cíle a dodávky Sledování (obchodního) cíle Projekt profesionální řízení projektů Gartner: Účinné projektové řízení v podniku tvoří 40 % úspěchu dodávek externích firem (včetně outsourcingu)

Kritické faktory úspěchu projektu - 2 Podmínky pro úspěch projektu Zapojení uživatelů Reálná podpora vedení Jasné specifikace požadavků Účinné plánování Realistická očekávání Standish Group 1997 21

Kritické faktory úspěchu projektu - 3 Je nutné se vyvarovat situacím, resp. přístupům Nedostatečné obchodní zaměření projektu, nutno klást otázky jsou obchodní uživatelné zapojeni do projektu? jaké budou skutečné přínosy nového systému (pro koncové uživatele, provoz..)? jaký je dopad na organizaci, znalosti lidí a procesy? Přílišné zaměření na technologické otázky zaměření na výběr a implementaci zanedbání celkové efektivnosti a dopadů systému naivní předpokládání, že dobrý systém povede ke zlepšení (sám od sebe) Dodávky jsou nekvalitní trvají dlouho jsou obtížně srozumitelné, těžko ovladatelné rychlé a plné chyb jsou příliš velké – podnik je těžko „vstřebává“

Životní cyklus projektu - 1 sekvence logických fází projektu od jeho začátku až po ukončení. Většinou stanoveny dle Typu projektu rozsahu projektu Potřeb jeho řízení, event. dalších požadavků zúčastněných organizací Každá fáze obsahuje popis CO - práce, které mají být vykonány KDY - výstupů, vytvořených v průběhu fáze (včetně jejich hodnocení a akceptace) KDO - Potřebných zdrojů a jejich zapojení JAK - kontroly a řízení průběhu fáze (+ podmínky pro přechod do následující fáze)

Životní cyklus projektu - 2 Projektové výstupy Řídící výstupy Zprávy, zápisy, hodnocení stavu projektu, změnová řízení Technické výstupy Technické specifikace HW konfigurace Komunikační síť atd. Projektové dodávky Výsledné produkty projektu požadované zákazníkem

Životní cyklus projektu - 3 Převzetí do provozu Akceptace integr. testů 100 % Smlouvy % dokončení Výběr řešení Fáze IV Fáze III Schválení projektu Vyhodno- cení proj. Fáze II Fáze I čas Iniciace projektu Plánování a návrh řešení Zavádění do provozu Realizace řešení

Životní cyklus projektu - 4 Fáze I – Zahájení (iniciace) projektu Vypracování a odsouhlasení business case Validace potřeb projektu Propojení se strategickými cíli podniku Vypracování definičního dokumentu projektu („Zadání projektu“) Rozsah projektu (cíle, hlavní výstupy) Způsoby schvalování výstupů Klíčové termíny Koncepce řešení Odhady zdrojů Globální plán (harmonogram) Obsazení klíčových rolí projektu (Studie proveditelnosti) Projednávání a schvalování projektu koordinace s ostatními podnikovými aktivitami schválení/neschválení projektu (+ zavedení monitorování: sledování kapacit, nákladů atd.)

Životní cyklus projektu - 5 Fáze II – Plánování a návrh řešení Vytvoření projektových týmů a projektové organizace (Výběrové řízení) Návrh řešení Rozpočet, harmonogram Smluvní zajištění, kontrakty (technické a obchodní podmínky externích dodávek) Detailní projektové plány

Životní cyklus projektu - 6 Fáze III – Realizace řešení Tvorba (vývoj) komponent, subsystémů, systémů Nákup komponent Integrace komponent Testování Školení

Životní cyklus projektu - 7 Fáze IV – Zavádění do provozu (implementace) Provozní (výkonnostní) testy Zkušební provoz Pilotní provoz Předání do provozu (rutinní provoz) Údržba Dohoda o dalším rozvoji (podpoře) systému

Životní cyklus projektu - 8 v s t u p y Myšlenka Vyřazení zdrojů z projektu Projektový tým Zapojení relevantních zdrojů zahájení Střední fáze realizace ukončení Plán Postup Schválení Definice Předání do užívání Záměr Akceptace v ý s t u p y (řídící) Podle PMBOK Guide, PMI, 2004, ANSI/PMI 99-001-2004

Procesy na projektech - 1 Řídící procesy popisují, organizují a kompletují činnosti na projektu Procesy řízení projektů platí pro každou fázi projektu i pro celý projekt Produktové procesy specifikují a vytvářejí projektové výstupy (produkty) Probíhají v závislosti na životním cyklu produktu Řídící a produktové procesy se v průběhu projektu překrývají a mají četné interakce. (Např. není možné stanovit rozsah projektu bez (základních) znalostí jak budou projektové výstupy vytvářeny)

Procesy na projektech - 2 Druhy procesů (procesních skupin) Iniciační procesy – zahajují a schvalují projekt, resp. fázi Plánovací – definují a upřesňují projektové výstupy, vybírají nejvhodnější aktivity (a zdroje) pro splnění cílů projektu Výkonné (řídící) – koordinují pracovníky a další zdroje podle plánu Kontrolní – monitorují průběh projektu, dosažení projektových výstupů, identifikují odchylky od plánu Závěrečné (ukončovací) – shromažďují akceptace, formalizovaným způsobem ukončují fázi

Procesy na projektech - 3 Průběhy řídících procesů Výkonné (řídící) procesy Množství aktivity Plánovací procesy Ukončovací procesy Iniciační procesy Kontrolní procesy začátek fáze čas konec fáze

Procesy na projektech - 4 Informační toky mezi řídícími procesy Iniciační procesy Plánovací procesy Kontrolní procesy Výkonné procesy Závěrečné procesy

Procesy na projektech - 5 Platí pro celý projekt i jednotlivé fáze Fáze II Iniciační procesy Plánovací procesy Fáze I Kontrolní procesy Výkonné procesy Iniciační procesy Plánovací procesy Závěrečné procesy Kontrolní procesy Výkonné procesy Závěrečné procesy

Procesy na projektech - 6 Zahájení Plánování Kontrola Ukončení Provádění

Zadávání (vznik) projektu - 1 je cesta (často strastiplná) od nápadu / myšlenky / požadavku až ke schválení projektu vedením organizace v jeho průběhu se provádí konkretizace a upřesňování zdůvodňování, zdůvodňování, zdůvodňování… přesvědčování o potřebnosti dosažení cílů (projektu) – interní marketing Někdy též boj proti zahájení neefektivních a nesmyslných projektů

Zadávání projektu - 2 Význam formalizovaného zadání Definuje projekt Umožňuje navrhovaný projekt vidět v kontextu ostatních projektů a podnikových aktivit (podklad pro koordinaci projektů - multiprojektové řízení) Je prostředkem, umožňujícím zúčastněným stranám projekt stejně chápat Pomáhá předcházet nedorozuměním Je to základní materiál pro manažerské rozhodnutí, zda projekt realizovat Při procesním řízení podniku je zadání projektu dílčím výstupem z procesu řízení změn Používané názvy pro zadání projektu - Zadávací list projektu, Project Charter, Rámec projektu

Zadávání (vznik) projektu - 3 Procesní přístup Podniková strategie Zadání projektu realizace změny Marketingový výzkum Obchodní požadavky vytvořit - modifikovat - zrušit Řízení změn Řízení portfolia produktů a služeb Procesní controlling IT

Návrh řešení a analýza dopadů Zadávání projektu - 4 RFC Request owner Přijetí, kontrola a monitorování Zadání projektu je dílčím výstupem procesu řízení změn Fáze I Návrh řešení a analýza dopadů Koordinace aktivit zajištění zdrojů realizovat po úpravě Request owner Evaluation & Decision odložit na … Rozhodovací subjekt Sponzor RFC realizovat odmítnuto Change manager Řízení implementace změny Implementace změny Project Manager Request owner Protokol o předání Projekt

Zadávání projektu - 5 CO - název, rámcový popis Zadání projektu se v průběhu zadávací fáze upřesňuje, předělává, ruší, rozšiřuje, zužuje…Postup je ukončen formalizovaným zpracováním následujících bloků CO - název, rámcový popis cíle, hlavní výstupy kdo požaduje, vazba na strategické cíle podniku očekávané přínosy ( + včetně co se stane v podniku v případě, že projekt nebude realizován) KDY – zahájení a ukončení JAK – koncepce řešení, hlavní milníky a aktivity ZDROJE (odhad) – rozpočet, projektový tým, spolupracující strany (interní, externí) + OKOLÍ – vazby (např. na ostatní projekty), dopady (na stávající produkty a služby, významné aktivity organizačních útvarů) omezení, rizika, podmínky realizace atd. KDO náklady zaplatí (komu to půjde do nákladů..) KDO výstupy převezme do rutinního provozu

Zadávání projektu - 6 Pozn.: Měřitelné parametry Cíle a výstupy musí mít měřitelné parametry (jinak nelze zjistit jejich dosažení!) U měřitelných parametrů se definuje Metrika – množství, čas Způsob zjištění a zdroj dat (z existujících reportů např. denní výkaz, nutné udělat zvláštní sestavy, přímé měření, zpráva z objednaného průzkumu spokojenosti zákazníků..) Náklady a potřebné zdroje na zjišťování indikátorů je nutné zahrnout do rozpočtu projektu Nelze-li indikátor vyhodnotit (nebo jeho vyhodnocování je příliš drahé) je nutné ho změnit

Koncept “plánování” ...nejdříve myslet, pak dělat... Plánování projektu - 1 Koncept “plánování” ...nejdříve myslet, pak dělat... Plánování je klíčová aktivita na projektu – vytváří se nové produkty, služby, procesy stálá aktivita v průběhu projektu strukturovaný proces, při kterém se hledají odpovědi na základní (“jednoduché”) otázky KDE jsme nyní ? situační analýza KAM bychom měli jít ? formulace cílů JAK se tam dostaneme ? definice postupu, určení zdrojů a pak lze kontrolovat Směřujeme tam ? kontrola postupu

Plánování projektu - 2 Smysluplný plán musí obsahovat Plány CO chceme Plánované cíle Plánované výstupy (dodávky) Plány aktivit (činností), WBS Ganttův graf Harmonogramy Plány nákladů Plán čerpání rozpočtu Nakupované výkony investice CO chceme Dekompozice cílů Popis výstupů (produktů) JAK toho dosáhneme Specifikace aktivit a činností + aktivity z oblasti řízení rizik KOHO potřebujeme, resp. CO Určení potřebných zdrojů Přiřazení vhodných personálních zdrojů (interních i externích) KDY Odhady časové náročnosti KOLIK to bude stát Určení nutných nákladů (včetně nákladů na ošetření rizik)

Plánování projektu - 3 Plánovací proces Požadavek Cíle Zdroje Technika dekomposice cílů specifikace výstupů Zdroje dodavatelský model role proj.organizace Technika metody techn. prostředky spec. školení kdo Harmonogram termínové plány aktivit a nasazení zdrojů Aktivity projektové aktivity rizika Milníky WBS Pracovníci konkrétní pracovníci počty specialistů odpovědnost co Cena náklady cena ???

Projektové aktivity a zdroje - 1 pracovní den den pevná počítaná (kapacity) stanovený termín doba trvání Milník A k t i v i t a rezerva ES LS EF LF Výstup = dodávka zařízení - programový modul - specifikace - dokumentace - protokol - zpráva ES (Early Start) nejdříve možný začátek EF (Early Finish) nejdříve možný konec LS (Latest Start) nejpozději nutný začátek LF(Latest Finish) nejpozději nutný konec

Projektové aktivity a zdroje - 2 Příklad individ. zdroj, částečný úvazek Jarmila [0,5] A Jarmila [0,5]; Hynek B Jarmila [0,2]; ATM konzul. [2] C skupinový zdroj, role Kartotéka zdrojů obsahuje osoby skupiny (role -> skupina -> konkrétní jedinec) je možné ji provázat na databáze personálního úseku, DB řízení zdrojů apod.

Plánování nákladů Základem jsou náklady na úlohu Druhy nákladů pevné (materiál, speciální zařízení..) časově závislé (pracovní doba, přesčasy, svátky..) Způsob výpočtu náklady za množství vykonané práce se v průběhu úlohy propočítávají náklady za materiál se přiřadí při zahájení úlohy ukončení úlohy Struktura rozložení nákladů – úrovně sledování projekt projektová fáze/etapa/subprojekt ….. úloha

Plánování projektových výstupů Pro každý výstup musí být stanoveno Specifikace výstupu Způsob testování Kritéria akceptace výstupu (jaké parametry musí být splněny, kategorizace SW chyb) Způsoby zjišťování měřitelných parametrů Dokumentace a způsob její aktualizace Provozní podmínky Převzetí do rutinního provozu (způsob převzetí, zodpovědné osoby, resp. útvar)

Komunikace na projektu Komunikační proces Naslouchající Hovořící sdělení / zpětná vazba - krátkodobých potřebách dlouhodobých cílech odbornosti zkušenostech psychickém a fyzickém stavu kultuře vzdělání jeho očekávání je založeno na jeho přístup je založen na srozumitelnost sdělení úroveň sdělení - slovní - hlasová - visuální (řeč těla) … až 30 procent problémů vzniká špatnou komunikací

Principy účinné komunikace - 1 Poskytování pravdivých a srozumitelných informacích Rozpoznat komunikační bariéry (technické, sémantické, psychologické) Průběžně rozvíjet schopnosti naslouchání a vnímaní partnerů aktivně naslouchat („kdo neumí aktivně naslouchat nemůže ničemu rozumět“) akceptovat partnera být tolerantní a trpělivý dávat zpětnou vazbu Dbát na efektivní vyjadřování v písemných projevech Zvolit vhodný komunikační kanál (e-mail, fax, i-net, telefon aj.) Vyjadřovat se jednoznačně, srozumitelně a stručně Kritizovat konstruktivně

Principy účinné komunikace - 2 Účinná komunikace vyžaduje i Plánovitě řídit vytváření projektové dokumentace, kontrolovat aktualizovaný stav Efektivně řídit projektová jednání (řídit jednání na projektu s cílem dosažení jednoznačných závěrů) Asertivní způsob komunikace (zdravé prosazování, není agresivní !) vstřícné jednání s cílem pochopení druhého a porozumění jeho názorům a potřebám zachovává respekt k sobě samému

Komunikační plán - 1 Účel - zachycuje proces tvorby, sběru, distribuce, uchovávání a vyhledávání projektových informací a podporuje tak efektivní řízení komunikace Obsah plánu Organizace projektu (sponzor..člen týmu) Příslušní vedoucí liniové struktury, kterých se projekt dotýká Kontaktní osoby zúčastněných stran (dodavatelé, poradenské firmy…) Použité nástroje pro komunikaci (formuláře, šablony, příklady..) Forma komunikace (e-mail, I-net, osobní kontakt..)

Komunikační plán musí být aktuální Vstupy Projektové informace zápisy projektových týmů zápisy řídící komise požadavky na změny eskalace problémů zprávy (měsíční zprávy o projektu, hodnocení, akceptace) ostatní relevantní informace (např. části zápisů z porad liniových vedoucích) Výstupy Komunikační procesy, popisující cílová místa (kontakty – komu budou informace distribuovány) formu komunikace Komunikační plán musí být aktuální

Organizace projektu

Role - 1 Role Pojem role Proces, aktivita Požadavky Konkrétní člověk vědomosti zkušenosti vlastnosti hodnoty Proces, aktivita Požadavky má vykonává Role anonymní zdroj Konkrétní člověk musí splňovat Příklad R: Zpracovatel faktur P: SEŠ ekonomického směru, min. 3 roky praxe ve všeobecné účtárně Č: Eulalie Čubírková působí

Role - 2 Dodavatel Dodavatel Zákazník Cíle projektu Dodavatel Partnerství 1 + 1 = 3 sdílení síly, společné potřeby a cíle Spolupráce 1 + 1 = 2 síla v rovnováze, vyvážené zisky Konkurence 1 + 1 = 0,5 používání síly, vítěz nebo poražený Dodavatel Subdodavatel Subdodavatel Subdodavatel

Role - 3 Cíle projektu Majitel Management Zadavatel Uživatelé Top mngt. - Linioví vedoucí .. - Manažer BU - Správce produktu / služby - Vlastník procesu .. Koncoví uživatelé - Provoz a údržba - Rozvoj systému .. Promotoři Cíle projektu Externisté Šedé eminence Výsadní postavení.. Úřady - Média - Jiné organizace - Vlivné osobnosti .. Dodavatelé Zodpovědní za projekt Lidé na projektu Produktů - Služeb - Know-how - Sponzor projektu - Projektový vedoucí - Vedoucí týmů… Stálí -Dočasní .. Subdoda- vatelé

Organizace projektu - 1 Project Sponsor Steering cometee Advisory team Line Manager Project Manager Project office Member of Project team Compulsory role Managing relations Facultative role Communication

Organizace projektu - 2 Project Sponsor Head of 3rd party) Steering cometee Project office Advisory team(s) Line Manager Project Manager 3rd party) Technical and administrative services Member of Project team Compulsory role Managing relations Facultative role Communication

Organizace projektu - 3 Projektové role Top management Sponzor projektu Řídící výbor Organizační vedoucí Externí dodavatel Vedení projektu Project Manager Project Manager Quality manažer Člen týmu Člen týmu Člen týmu Projektový tým Smlouva s firmou „X“ Firma „X“ Pracovní tým A Pracovní tým B

Organizace projektu - 4 Sponzor projektu - Je to většinou předseda řídícího výboru - reprezentant podniku, zodpovědný za to, že projekt bude realizovat konkrétní změnu, požadovanou vedením organizace zadává základní cíle a termíny projektu stanovuje přínosy realizace projektu, provádí jejich kontrolu uvolňuje finanční prostředky samostatně řeší problémy vzniklé v průběhu projektu v období mezi zasedáními řídícího výboru projektu Zajišťuje v průběhu projektu dostatečnou autoritu pro PM, aby mohl plně rozhodovat v rámci rozsahu projektu, jeho rozpočtu a termínů Pomáhá PM řešit eventuálně nejasné cíle projektu a jeho výstupy Naslouchá nepříjemným zprávám a situacím a pomáhá najít řešení Je připraven konzultovat klíčové body na projektu, neoddaluje svá rozhodnutí

Organizace projektu - 5 Projektový manažer Zajišťuje dodání požadovaných výstupů projektu se získanými zdroji v rámci dohodnutého času, nákladů a kvality specifikuje výstupy, dodávky, omezení a rizika projektu koordinuje návrh řešení a dodávku jeho komponent Je klíčovým článkem pro komunikaci se všemi rolemi na projektu, s vrcholovým managementem, liniovými vedoucími, externími dodavateli Řídí projektové zdroje Předvídá a odstraňuje problémy Řeší neodkladně konflikty a výjimky, vtahující se k projektu činí preventivní opatření k zamezení problémů eskaluje problémy k řešení je zodpovědný za projekt jako celek

Nutný soulad mezi profilem PM a projektem (rozsah, důležitost) Organizace projektu - 6 Odborné znalosti navrhnout /koordinovat optimální řešení, předvídat a řešit rizika Organizační dovednosti efektivní řízení činností, využívání synergických efektů Sociální schopnosti udržovat motivaci, schopnost vyjednávat a přesvědčovat, řídit členy týmu Osobní motivace možnost růstu, plnění osobních cílů, finance Profil PM Nutný soulad mezi profilem PM a projektem (rozsah, důležitost)

Organizace projektu - 7 Rozložení činností PM 100 % Koncepce, vnější komunikace vytížení Práce s lidmi Odborná činnost počet podřízených pracovníků

Vedoucí organizačního útvaru, který se podílí na projektu Organizace projektu - 8 Vedoucí organizačního útvaru, který se podílí na projektu podílí se na kapacitních odhadech práce pracovníků svého útvaru a schvaluje je je podrobně informován o průběhu a stavu projektu (dostává zápisy z projektových týmů, měsíční zprávy o projektu) zodpovídá za realizaci dohodnutých výstupů a činností svých podřízených pracovníků, pracujících v projektovém týmu (nejsou-li uvolněni na 100 % pro projekt) provádí řízení zdrojů ve svém útvaru tak, aby nebyl ohrožen postup projektů předchází event. skluzům v dodávkách, např. řešením kapacitních problémů (nasadí do týmu více pracovníků nebo navrhne jiné opatření) je finančně nebo jinak motivován na projektových výstupech a jejich kvalitě (např. část jeho platu je závislá na akceptaci projektových výstupů, na kterých spolupracovali jeho podřízení)

Organizace projektu - 9 Řídící výbor projektu (ŘVp) je nejvyšší řídící orgán projektu, který rozhoduje o záležitostech týkajících se projektu (s výjimkou pravomocí, jež náleží v souladu se stanovami a organizačním řádem statutárním orgánům podniku) Rozhoduje zejména o (a schvaluje jejich případné změny) obsahu projektu harmonogramu projektu rozpočtu případech přesahujících kompetence projektového vedoucího, resp. projektových vedoucích (při externí dodávce) Řeší problémy a rozhoduje spory, které mohou vzniknout v průběhu projektu zejména mezi dotčenými organizačními útvary, resp. mezi podnikem a externími dodavateli

Organizace projektu - 10 Rozpory mezi projektovým řízením liniovým vedením mohou být způsobeny chybami, kterých se vedení projektu dopouští,např. přecenění vlastních sil přílišné sebeuspokojení a arogance neschopnost vytvořit dostatečnou koalici, která má prosadit změny nechoponost dosahovat krátkodobá vítězství příliš často vyhlašované úspěchy (nevýznamné) nedotažení výsledků projektu do podnikových řídících dokumentú (do rutiny)

Projektový tým - 1 Cíl týmu způsob komuni- kace zvládání pravidla chování zvládání konfliktních situací Cíl týmu vedení týmu sebevě- domí skupiny struktura skupiny

Projektový tým - 2 Předpoklady výkonného týmu Stanovení jasného cíle, který je přijat členy týmu Vytvoření pocitu sounáležitosti se spolupracovníky Bez týmové práce se cíl nedá realizovat Tým mne potřebuje a oceňuje Připravenost ke společné práci Praktická zkušenost členů týmu s týmovou prací (způsob a rytmus práce, předávání mezivýstupů..) Tolerance Cílený výběr členů týmu obsazení dle požadavků rolí eliminace řídících střetů eliminace potenciálních konfliktů - charakterové, osobnostní (vyloučení destruktivních typů )

Projektový tým - 3 Postup sestavení Zadání projektu Cíle Výstupy řídící akt vedení podniku Zadání projektu Cíle Výstupy Aktivity Project manager (dohoda zákazník – dodavatel) Jmenování návrhy Projektový tým (vedoucí pracovních týmů, členové…) návrhy Členové pracovního týmu

Projektový tým - 4 Jmenování členů týmu Administrativní část Jmenovací dopis „Zadání“ projektu - cíl, zaměření, hlavní výstupy, délka projektu Pracovní náplň člena týmu Zahájení a ukončení činnosti v týmu Změna pravomocí a zodpovědností Způsob odměňování Změna pracoviště Předávací protokoly (předání rozdělané práce..) Osobní jednání PM jedná s každým členem týmu Odpověď na otázku: Co se stane s mým stávajícím místem?

Vývojové fáze týmu Fáze hledání identity krystalizace formování (jaký je vlastně úkol?) – opatrnost, rozpaky, nejistota… krystalizace (zpochybňování dosažitelnosti úkolu) - konflikty, zpochybňování kompetentnosti vedoucího, prosazování pouze svých myšlenek … formování (začátek spolupráce) - smíření, akceptování standardů, navázání nových vztahů, začátek spolupráce … realizace (efektivní spolupráce) - nastavení vztahů a struktury, nejlépe vyhovující řešení úkolu, solidarita, ochota pomáhat … Zkrácení doby neefektivních fází vysvětlení průběhu fází charta týmu

ŘP je způsob jak, realizovat představy jedněch řízeným úsilím jiných Řízení projektů - 1 Řízení projektů je proces plánování a řízení zdrojů za účelem dosažení požadovaných výstupů v souladu se zadanými nebo uznávanými principy standardy metodami a postupy obchodní etikou ŘP je způsob jak, realizovat představy jedněch řízeným úsilím jiných

Řízení projektů - 2 Hlavní činnosti Průběžné vyhodnocování a korekce průběhu projektu kontrola cílů, výstupů, dodávek řízení rizik kontrola termínů a dosahování milníků sledování čerpání rozpočtů monitorování využití zdrojů Řešení konfliktů a nečekaných situací (vzniklých následkem chybných předpokladů, neúplných znalostí, neovlivnitelných událostí, vlastních chyb…) Změnové řízení Eskalace problémů na “vyšší úrovně” s dostatečným časovým předstihem

Řídit projekt znamená řídit lidi Řízení projektů - 3 Hlavní činnosti – pokrač. Řízení tvorby dokumentace projektové (zápisy, přehledy o stavu projektu, akceptační protokoly…) produktové (dodavatelské) Koordinace postupné integrace systému, kontrola činnosti subdodavatelů Ukončení a závěrečné vyhodnocení Řídit projekt znamená řídit lidi Co neměřím to neřídím

Řízení projektů - 4 Kontrola věcného a časového plnění ! milník časová osa projektu aktuální fáze X projektu fáze Y celkový plán projektové cíle projektové dodávky (činnosti) projekt. org. zdroje: -personál -pomocné prostředky termíny milníky náklady skutečnost: sběr informací řídící zásahy aktuální plán informace o celkovém plánu podrobný plán fáze Y aktuální plán informace o celkovém plánu podrobný plán fáze X VYHODNOCENÍ ZKUŠENOSTÍ navržená opatření porovnání plánu a skutečnosti, analýza odchylek promítnutí zkušeností ŘÍZENÍ periodická činnost úpravy plánù ! rozhodovací kritéria a zákl. data pro následné fáze 77

Řízení projektů - 5 P l á n o v á n í R e a l i z a c e projektu Produkt X P l á n o v á n í SMLOUVA výkaz- nictví rozhodování porovnání plánu a skut. Rámcové zadání změnové řízení změna smlouvy interní změna sběr údajů Dílčí zadání kontrola Produkt Y realizace rozhodnutí R e a l i z a c e projektu 78

Řízení projektového týmu - 1 Volba vhodného stylu řízení Rostoucí důležitost úkolu, časový stres UPLAŇOVÁNÍ AUTORITY OBLAST VOLNOSTI 1 7 Kvalita pracovního týmu (znalosti, zkušenosti) Manažer 1. rozhoduje a vyhlašuje svá rozhodnutí 2. rozhodnutí prodává 3. předkládá nápady a vyzývá k dotazům 4. předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit 5. předloží problém, shromáždí návrhy a rozhodne 6. určí omezení a požádá o návrh rozhodnutí tým 7. poskytne podřízeným volnost jednat v určeném rámci

Řízení projektového týmu - 2 Řešení konfliktů Včasné řešení konfliktů Neřešený konflikt ohrožuje týmovou spolupráci, vede až k neslnění cílů týmu konflikt řešit vyřešením problému, který ho vyvolává pozor na zakrývání skutečných příčin konfliktu (konflikt v emociální rovině bývá zakryt věcnými argumenty)

Řízení projektového týmu - 3 Preventivní opatření (k omezování konfliktů, pro podporu efektivní spolupráce) Charta týmu Pravidelné projednávání způsobu práce týmu, kontrola dodržování „pravidel chování“ Znalost vývojových fází týmu Hledání identity: jaký je vlastně úkol? (opatrnost, rozpaky, nejistota…) Krystalizace: zpochybňování dosažitelnosti úkolu (zpochybňování kompetentnosti vedoucího, prosazování pouze svých myšlenek …) Formování: začátek spolupráce (akceptování standardů, navázání nových vztahů) Efektivní spolupráce

Jednání jsou naplánována a zahrnuta do harmonogramu projektu Projektová jednání - 1 Druhy jednání jednání o nabídce kontraktační jednání jednání představenstva řídící komise (Steering Committee review meeting) projektový tým, týmy jednotlivých subprojektů řešitelské (technické, pracovní) týmy „kontrolní dny“, jednání o stavu projektu (MPR) předávání výstupů, akceptace ukončení projektu Jednání jsou naplánována a zahrnuta do harmonogramu projektu

Projektová jednání - 2 Fáze řízeného jednání (příprava, průběh, dokumentace výsledků) Příprava jednání návrh programu cíl porady (námět, věc) kontrola úkolů jednotlivé body připravované porady výběr účastníků pravidelní účelově zvaní pronájem místnosti a techniky pro presentace rozeslání pozvánek program podkladové materiály

Projektová jednání - 3 Řízený průběh jednání odsouhlasení návrhu programu – různé ? kontrola úkolů projednávání jednotlivých bodů zadávání (specifikace) úkolů – formou shrnutí: kód úkolu, CO, KDO, KDY, PRO KOHO určit program a termín příští porady, resp. navazujících porad Zásady držet se tématu motivovat účastníky předcházet konfliktům cíleně informovat o všeobecně zajímavých výsledcích Zápis (dokumentace výsledků)

Dokumentace průběhu projektu - 1 Zápis Struktura zápisu Identifikační část: projekt (název/kód), druh jednání, místo a čas jednání, zapsal Distribuční list Seznam účastníků Seznam předaných dokumentů Program jednání (1. Kontrola úkolů... Z. Různé, místo a čas dalšího jednání) Seznam úkolů (číslo úkolu, název, zodpovídá, termín splnění) Záznam průběhu jednání (I – informace, A – akce, R – rozhodnutí, N - námitka)

Dokumentace průběhu projektu - 2 Měsíční zpráva o průběhu projektu Administrativní údaje Projekt, zákazník, termíny zahájení a ukončení Projektový vedoucí, representanti zúčastněných stran … Stav dodávek (indikátor zelená, žlutá, červená), resp. projektu. Dodávky mohou být dále členěny, např. HW, aplikace, služby aj. Přehled problémů eskalované (co, kdy, komu, do kdy vyřešit, zodpovídá) potenciální Následující období akce milníky Náměty, nové možnosti

Změnové řízení - 1 Změnové řízení v projektu je průběžný formalizovaný proces (popsaný ve smlouvě,resp. smlouvách) Účel a význam začíná zahájením projektových dodávek reaguje na rozpor mezi schválenými specifikacemi a představami a potřebami zákazníka (vyjádřenými formou přání, požadavků, dotazů, specifikovaných problémů) je formou promítnutí návrhů zúčastněných stran k probíhajícím projektovým dodávkám je i nástrojem projektového vedoucího, pomocí kterého kontroluje průběh projektu

Změnové řízení – 2 Druhy „problémů“ Prvotní impuls – zákazníka, dodavatele, subdodavatelů… Dotaz Přání Problém Off - spec = odchylka od specifikace Evidovat ! Požadavek na změnu ???

Sběr a evidence problémů Změnové řízení – 3 Znázornění průběhu Problem report/ Popis problému Sběr a evidence problémů Posouzení realizace požad. realiz. požad. vlastní změnové řízení Požadavek na změnu r.p. realizace požadavku realiz. požad. Stav řešení požadavků na změnu

Změnové řízení – 4 Proces řešení problémů zákazník dodavatel subdodavatel Problém Proces řešení problémů Popis Evidence DB Analýza Upřesnění popisu kdo, co, termín Klasifikace

Změnové řízení – 5 Proces řešení problémů Off-spec report Klasifikace přání - chyba - nový požadavek Off-spec report Klasifikace Off-spec RFC Změna Analýza Návrh řešení Mimo zadání Chyba Vlastní změnové řízení Rozhodnutí Opravit Opravit nechat Realizace upravená specif. asap později Testování a akceptace

Ukončení projektu - 1 Účel Nepřipouští zastavení projektu „na půli cesty“ Vyhodnocuje celý projekt - pomáhá vytěžit z projektu a jeho průběhu maximum pro organizaci Eliminuje nebezpečí vzniku dalších nových požadavků na projektový tým nebo jeho část POZOR různé projektové role nemají na ukončení projektu stejný zájem umělé prodlužování projektu ztráta zájmu o ukončení projektu

Ukončení projektu - 2 Zpracování vyhodnocení projektu - Závěrečná zpráva projektu Pro jednotlivé projektové výstupy (dodávky) uvést Plánovaný výstup, termín dodávky, rozpočet Skutečný výstup, termín dodávky, náklady Vysvětlení rozdílů Uvedení relevantní dokumentace (požadavek na změnu, příloha smlouvy, rozhodnutí řídící komise apod.) Porovnání dosažených cílů projektu a jeho skutečné přínosy s plánovanými Zhodnocení původní „case study“, která byla součástí schvalovacího řízení projektu – audit finančního efektu projektu Zhodnocení využití zdrojů Hodnocení řízení projektu (Výčet neuzavřených položek a plán jejich uzavření)

Ukončení projektu - 3 Administrativní uzavření projektu, výsledek všechny dodávky jsou dodané (a akceptované) aktualizovaná DB evidence projektů projektová dokumentace archivována účetní uzavření projektu (včetně převedení ukončeného projektu (projektových výstupů) do majetku organizace, faktury proplacené …) projektové struktury (týmy) zrušeny - převedení project managera na jiný projekt, převedení projektových pracovníků

Metodika řízení projektu - 1 Metodika pro řízení projektu je pracovní nástroj, který pomáhá dosáhnout cílů projektu tím, že Všechny požadavky jsou řádně analyzovány a jednoznačně definovány Uživatelé (i vedoucí) jsou zapojeni do projektu ve správný čas a dostatečným způsobem Rizika jsou odhadnuta již v počátku projektu a průběžně „řízena“ Průběh projektu je předvídatelný / ovladatelný Standardními postupy se vytváří nestandardní řešení

Metodika řízení projektu - 2 obsahuje definovaná pravidla a postupy Závazné Doporučené konkrétní vzory spoluvytváří jednotnou “pracovní základnu” (společný jazyk všech stran (partnerů), účastnících se na projektu) platformu pro spolupráci umožňuje podobný přístup k řešení snazší zastupitelnost CPLC, PRINCE2, PRIMAVERA, FocusPM, PMI, GlobalMethods

Metodika řízení projektu - 3 Forma Tištěný manuál Elektronický manuál Implementovaný SW nástroj pro řízení projektů (sada šablon, formulářů, metrik, konkrétních příkladů aj.), který respektuje určitou metodiku (včetně workflow) Aktualizace a rozvoj (zodpovídá určený útvar) Periodická Průběžná Hlavní přispěvovatelé (oponenti) projektoví vedoucí vedoucí pracovních týmů

Metodika řízení projektu - 4 Struktura metodiky – vychází z životního cyklu projektu Postup realizace projektu, tj. popis činností v jednotlivých fázích projektu, rozdělené na fáze (několik, nejvyšší úroveň) činnosti (aktivity) úkoly (task) pracovní instrukce - někdy Úkol má Vlastníka (zodpovědného pracovníka) Vstupy (dokument, informace, produkt nutné pro tvorbu výstupů) Výstupy (výsledek úkolu) Nástroje (pomocné nástroje, např. šablony, formuláře, kontrolní seznamy, příklady, SW aplikace aj.) Popis procesů na projektu (plánování, řízení..)