Základy managementu Trojí význam slova management: Specifická aktivita (profese) Skupina řídících pracovníků (personifikace pojmu) Vědní disciplína "Management je orgán institucí. Je to orgán, který proměňuje chaos v organizaci a lidské úsilí ve výkon„ [ Peter Drucker] E.Antušák

Co je management? Souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba. Umění rozdělit práci jiným. Soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení cílů organizace (podnikatelských záměrů). Management je tedy kombinace vědeckých poznatků a praktických zkušeností, zobecněných metod a postupů a postupně se stal samostatným vědním oborem a disciplínou. E.Antušák

Manažerské funkce Pracovníci Procesy Pracoviště Lidské zdroje Výkony Organizace Efektivita Účinnost V.K.Vyskočil

Manažerské funkce Kdo Co a jak Kde Plánování, vedení Strategie. Definice cílů Koordinace vedení motivace organizování Kde monitorování aktivit procesu V.K.Vyskočil

Úrovně managementu Manažeři první linie Střední manažeři předáci, mistři, vedoucí dílen apod. Střední manažeři manažeři závodů, vedoucí různých útvarů (prodej, nákup, personální oddělení, ...). Vrcholoví (TOP) manažeři (TOP management) reprezentují firmu koordinují všechny činnosti, vytvářejí strategie a koncepce zodpovídají za výsledky podniku E.Antušák

Typické manažerské činnosti pro jednotlivé úrovně E.Antušák

Základy managementu Systém managementu – inspirace 3 pilířů: Ucelený soubor nástrojů a metod (technik) jehož účelem je zabezpečit dosahování vytýčených cílů organizace; Osobní management Všeobecný management – manažerské komponenty; respektuje interní kulturní zázemí a situaci v okolním prostředí, orientace na výkon poslání – dělání věcí správným způsobem; Vůdcovství – posun od managementu lidských zdrojů k principiálnímu vedení založeného na: vysoké úrovni os. mngm. prověřeného praxí; zabezpečení „dělání věcí správným způsobem“; niterném vůdcovství; dlouhodobém úspěchu; formování budoucnosti na základě reality 21. století; energetizaci disponibilního lidského potenciálu. V.K.Vyskočil

Základy managementu Obsahové roviny a vybrané členění managementu Rozhodování Působnost vlastníci Strategické záměry Hodnocení ek. ukazatelů Sledování výkonnosti Koncepce rozvoje Zabezpečení finančního zdraví manažeři Řízení provozu, práce s lidmi; zlepšování Realizce úkolů operativa, tech. znalosti Poskytování Informací pro řízení zaměstnanci V.K.Vyskočil

Historický vývoj Většina autorů se shoduje v tom, že se management utvářel ve třech etapách a v současnosti prožívá etapu čtvrtou. 1. etapa – vědecký (klasický) management s psychologicko-sociálními přístupy, období od počátku 20. století do počátku 30. let 2. etapa – management 30. – 70. let 20. století 3. etapa –management 80. let až konce 20. století 4. etapa - soudobý management – tj. management 21. století E.Antušák

Historický vývoj GLOBALIZATION KLASICKÉ PŘÍSTUPY SOUČASNÉ PŘÍSTUPY PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY Historický vývoj KLASICKÉ PŘÍSTUPY SOUČASNÉ PŘÍSTUPY Znalostní management, učící se organizace GLOBALIZATION 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Procesní přístup Mc Kinsey „7 S“ Management práce „Vědecký“ management Byrokratický management Administrativní management, m.organizace Sociálně (lidský) orientovaný management Kvantitativní management Interpersonální, behavioristický management Systémové přístupy Krizový management Kontingenční situační management Reengineering; management kvality (TQM) E.Antušák

Historický vývoj E.Antušák

Současné manažerské směry 10 rolí managementu dle H. Mintzberga Oblast mezilidských vztahů Oblast pro předávání informací Oblast rozhodování Manažer s autoritou, vůdce (leader), budovatel vztahů; Monitorování, rozšiřování, mluvčí; Podnikatel, krizový manažer, alokátor zdrojů, vyjednávač.

Limitující mantinely pro management počátku 21. století Jsme na konci cesty – budoucnost bude jiná než minulost. Není snadné odvyknout minulosti ani na ni zapomenout, je to však nezbytné, i když za tím účelem budete muset čelit skutečným či imaginárním krizím ! Nová doba vyžaduje nové organizace – pro úspěch budete potřebovat organizační nástroj zcela nového typu, pomoci kterého se dokážete vyrovnat s drsnou a nejistou budoucnosti. Nástroj, který akceptuje podmínky informačního věku. Hledání nového obrazu budoucnosti – budete-li chtít vymanit se z gravitačního tahu minulosti, budete muset být ochotní zpochybnit ortodoxní pravdy, regenerovat stěžejní teorie a přehodnotit předpoklady konkurenčního nasazení! E.Antušák

Šest kroků k vytvoření nového obrazu budoucnosti Nové pojetí principů managementu Nové pojetí konkurence Nové pojetí řízení organizací Nové pojetí vedení Nové pojetí trhů Nové pojetí světa Reengineering, benchmarking, nepřetržité zdokonalování, úplné řízení jakosti, zeštíhlená výroba, využívání faktoru času jako konkurenčního nástroje – to vše se ukázalo být životně důležitými podmínkami přežití - chceme-li ale vyhrát, budeme muset předstihnout konkurenci, rozhodnout se , kam bychom se měli dostat, a postarat se o to, abychom tam dorazili první ! E.Antušák

Manažerská odpovědnost Základní povinností řadového pracovníka je pracovat a základní povinností vedoucího je zařídit, aby práce byla udělána. Vedoucí pracuje prostřednictvím svých podřízených. Mezi hlavní faktory úspěšného vůdcovství patří schopnost tvořivého a kritického řešení problémů. E.Antušák

Styly řídící práce Forma vztahu manažera ke spolupracovníkům autoritativní styl řízení – je založen na příkazech a jejich bezpodmínečném dodržování, vedoucí se minimálně radí s podřízenými, dává přednost strohému, formálnímu postupu demokratický styl řízení – vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu a motivující styl pro podřízené liberální styl řízení - vedoucí pracovník nechává své podřízené rozhodovat příliš – ovlivňuje je minimálně byrokratický styl řízení – vedoucí pracovník se opírá o směrnice, o „nařízení shora“, které rozpracovává a ukládá svým podřízeným, sleduje, jak se nařízení dodržují

Manažerské role E.Antušák Politický činitel Nadřízený Rozhodčí prosazuje legitimním způsobem a v souladu s obecně platnými etickými zásadami zájmy a požadavky jím vedeného kolektivu Nadřízený může a také musí uplatnit přidělené pravomoci odměňovat i trestat projevy pracovního chování vůči členům jím vedeného pracovního kolektivu Rozhodčí řeší zákonitě vznikající konflikty a spory mezi členy jím vedeného pracovního kolektivu Symbol kolektivu je představitelem pracovního kolektivu, který svou osobou prezentuje vůči jeho okolí Mluvčí pracovní skupiny, jejíž oprávněné zájmy a požadavky musí tlumočit těm, kteří jsou schopni jim vyhovět Vzor když svým osobním příkladem představuje pro každého člena pracovní skupiny názorný příklad očekávaného pracovního chování a jednání Odborník musí umět poradit a pomoci členům jím vedeného pracovního kolektivu v situaci, kdy si sami nevědí jak provádět uložené pracovní úkoly Obětní beránek ochotný převzít odpovědnost za chyby a omyly, kterých se členové pracovního kolektivu pod jeho vedením při plnění svých pracovních úkolů dopustili E.Antušák

Zlaté myšlenky managementu Základní manažerské pravidlo zní: … chceš-li být dobrým manažerem – musíš se obklopit lidmi, kteří jsou chytřejší než jsi sám(a) … nepřekonáš-li skrytý komplex méněcennosti a z toho vyvěrající obavu, aby tě někdo nezastínil, obklopíš se spolupracovníky s výrazným deficitem inteligence, u nichž toto nebezpečí nehrozí… …v tom případě pamatuj - že podle zákona padajícího kamene jsou pak spolupracovníci těchto spolupracovníků ještě hloupější a ty jsi jako manažer ztracen… E.Antušák

Mechanismy učící se organizace (P. M. Senge) Transformační a inovativní vůdcovství; Vlastnictví procesů; Vůdcovství na všech úrovních organizace; Koučing (radit, pomáhat, povzbuzovat); Mentoring; Sebeřízení; Mechanismy, procedury a nástroje sebepřeměn organizace; Řízení rizik E.Antušák

Další přístupy Philip Kotler – Marketing Management Michael E. Porter – problematika hledání a využívání konkurenční výhody podniku či národů J. A. Schumpeter, John Kotter – Management změny T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence (Hledání dokonalosti) E.Antušák

Manažerské funkce SEKVENČNÍ FUNKCE PARALELNÍ FUNKCE plánování analyzování řešených problémů organizování organizování výběr a rozmístění pracovníků výběr a rozmístění pracovníků rozhodování vedení lidí realizace, implementace vedení lidí kontrola kontrola E.Antušák In: Vodáček, L. – Vodáčková, O.: Management teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, Praha 1996

Cíle Cíle Priority cílů Časový rámec cílů: Cíle podle důležitosti: jsou specifikované budoucí stavy, které mají být dosaženy: - je to určitý stav, o kterém manažer předpokládá, že může být dosažen ve stanoveném čase. Priority cílů ukazují, že v daném čase je dosažení některého z cílů důležitější než dosažení ostatních cílů. Časový rámec cílů: krátkodobé – mohou být dosaženy do jednoho roku – zpravidla představují operativní řízení a tvoří základ rozpočtování; střednědobé – jejich dosažení vyžaduje dobu 2 – 6 let – prezentuji je různé taktiky a tvoří základ pro programování; dlouhodobé – jsou dosahovány za dobu delší než 5 let (10 – 15 let) – tvoří základ pro strategie (strategické plánování); vize – dlouhodobé strategie (15 – 20 i více let) Cíle podle důležitosti: hlavní, vedlejší (pomocné), alternativní, abstraktní, závislé, nezávislé, Kriterium SMART = Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Timed) konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické, správně načasované E.Antušák

Organizování Pravomoc Odpovědnost Kompetence Delegování Centralizace právo využívat v určitém daném rozsahu volnosti v rozhodování, vynucení lze použít pod hrozbou určitých sankcí Odpovědnost ručení za svěřený úsek, úkol, útvar, splnění cíle, případně tzv. odpovědnost hmotná či právní Kompetence rozsah, určující šíři pravomoci a odpovědnosti Delegování svěření části kompetence na zvolenou osobu či útvar Centralizace přenášení kompetencí na vyšší organizační úroveň, soustředění kompetencí do jednoho bodu, vše je řízeno z centra organizace Decentralizace přenášení kompetencí na nižší stupně řízení, tj. některé úkoly jsou řízeny bez zásahů z vyšších složek organizace E.Antušák

Delegování Proces přenosu určitých činností z řídicího pracovníka na pracovníka řízeného, a to při současném přenosu části rozhodovacích pravomocí. Delegování může mít buď jednorázovou, nebo trvalou platnost. Rozeznáváme dvě stránky delegování: věcnou – „komu a co“ delegovat a formální, tj. jak delegovat. Výhody delegování: odlehčuje vyšším stupňům řízení rozhodování je přeneseno blíže problémům, má motivační přínos, učí nižší stupně řízení managementu Nevýhody delegování: nezaručuje jednotný přístup v podobný či stejných aktivitách zvyšuje nároky na koordinaci podřízených složek zvyšuje nároky na počet a kvalifikace manažerů na nižších stupních řízení Co by se nemělo delegovat: závažná strategická rozhodnutí oblasti vyžadující jednotný postup organizace E.Antušák

Řízení změn 1. Posílení pocitu naléhavosti změny. 2. Sestavení vůdčího týmu. 3. Formulace správné vize. 4. Šíření vize a získávání jejích stoupenců. 5. Uvolnění prostoru pro jednání a jeho podpora. 6. Vytvářet příležitosti k rychlým úspěchům 7. Nepolevovat. 8. Upevnit dosažené změny. J.P.Kotter

Řízení lidských zdrojů Umění zajistit správný výběr kvalitních a dlouhodobě loajálních spolupracovníků Jejich rozmístění podle profesních a kvalifikačních předpokladů i potřeb organizace Jejich objektivní hodnocení Průběžný kvalifikační rozvoj (řízení pracovní kariéry) Pojetí personální práce, která nechápe lidský faktor pouze jako zdroj vhodný k využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení jak kvantitativní stránky lidských zdrojů (počet, věková a profesní struktura, kvalifikace) tak také kvalitativní stránky (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s firmou) E.Antušák

Řízení lidských zdrojů Plánování, resp. zjišťování potřeby vhodných spolupracovníků; Zajištění, výběr a umístění spolupracovníků; Hodnocení práce spolupracovníků a jeho důsledky – změny pracovního zařazení; Řízení profesní kariéry spolupracovníků (postup, sestup, převod, uvolnění či propuštění); Zvyšování kvalifikace a rekvalifikace; Odměňování spolupracovníků; Stanovení optimálních pracovních podmínek (hodnocení práce a popis pracovních míst); Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání; Zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví; Sociální péče a aktivity volného času; Personální informační systém E.Antušák

Poslání velké nemocnice Krajská nemocnice je určena především svou pozicí ve zdravotně-sociálním systému státu a kraje. V tomto systému je nemocnicí krajskou, což znamená, že kromě specializované a superspecializované akutní lůžkové a ambulantní zdravotní péče a služeb se jako vrcholové krajské pracoviště věnuje rozvoji a aplikaci zdravotnické vědy a výzkumu a výukové činnosti zejména v oblasti celoživotního vzdělávání pracovníků ve zdravotnictví.

Širší poslání Dalším významným systémem, jehož je tato organizace součástí, je obec (město), ve které má dlouhodobě pozici jednoznačně největšího zaměstnavatele. Pozice stálého velkého zaměstnavatele, opírajícího se navíc o vzdělané a trvale se vzdělávající zaměstnance, je bezpochyby natolik významnou, že ji lze považovat za součást poslání organizace.

Příklad strategie shora Základní strategické materiály nemocnice jsou např.: v Příručce jakosti, resp. systému řízení: vize motto politika jakosti s prioritami, cíli a kritérii rozdělenými podle Balanced Scorecard

Tradiční strategie nemocnice Vize MN před rokem 2006 zněla: „Dominantní postavení v kraji, s vyrovnaným stabilním hospodařením, se spokojenými pacienty a s nejlépe placenými zaměstnanci.“ Tato vize nemocnice reflektuje kromě výše popsané snahy o fixaci a rozvoj role ústřední nemocnice v kraji jako zdravého hospodářského subjektu také její vztah k hlavní skupině zákazníků – k pacientům a její odpovědnost významného zaměstnavatele, odpovědnost k zaměstnancům a jejich rodinám.

Inovovaná strategie Vize Strategie (priority) Usilujeme o vznik nemocnice univerzitního typu jako moderní instituce, propojující vysoce kvalitní zdravotní péči se vzděláváním, výzkumem a inovacemi. Chceme být zákaznicky orientovanou organizací, opírající se o všestranně erudované, vnitřně motivované a se strategií firmy ztotožněné zaměstnance. Strategie (priority) Orientace na zákazníka Vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje Univerzitní nemocnice Finanční stabilita