Softwarové inženýrství II Oldřich Trenz Softwarové inženýrství II Řízení projektů v IT

Projekt Řízená skupina činností vyvolaná za účelem dosažení předem určených cílů v daných termínech, ceně s přidělenými zdroji.

Projekt IS/ICT Řízená skupina činností vyvolaná za účelem pořízení nebo adaptace (změny) IS/ICT, směřující k dosažení předem určených cílů. Projekt končí předáním produktů do užívání.

Delegování a motivování Řízení Hodnocení a kontrolování Řízení projektů Plánování Organizování Delegování a motivování Řízení Času, zdrojů,peněz, kvality, změn, ... Hodnocení a kontrolování

Delegování Správný výběr úkolů zadáváme úkoly rutinní, opakované, operativní nezadáváme jednorázové úkoly (čas s vysvětlováním) Výběr vhodného pracovníka vybíráme pracovníka, který má čas, motivaci, je motivován v kariérním postupu Příprava k delegování na delegování se musíme připravit, abychom mohli vysvětlit delegovaný úkol Odpovědnost a kontrola

Vlastnosti projektu Unikátní Přesné cíle Dané termíny Danou cenu Omezené zdroje

Stadia řídícího postupu projektu Příprava Naplánování Provedení Ukončení

Role informační strategie Všechny projekty IS/ICT musí vycházet z informační strategie Jedná se o dlouhodobý plán vytvořený k dosažení cílů organizace v oblasti nakládání se znalostmi, informacemi, či daty Podcenění strategie = finanční ztráty

Organizace řízení projektu IS/ICT

Organizace řízení projektu IS/ICT Řídicí komise projektu Zástupce sponzora Zástupce uživatele Zástupce dodavatele Vedoucí projektu Tým akceptace Tým kvality Tým změn Sekretář Vedoucí etapy Vedení projektu Vedoucí týmu 1 Člen týmu Vedoucí týmu 2 Člen týmu

Zástupce sponzora Organizuje a řídí schůzky kontrolní komise Rozhoduje o změnách základních parametrů ze strany sponzora Schvaluje rozpočet

Zástupce uživatele Zajišťuje účast uživatelů v týmech Rozhoduje o změnách parametrů za uživatele Podílí se na akceptačním řízení

Zástupce dodavatele Zajišťuje dodržení povinností dodavatele Zastupuje zájmy dodavatele

Vedoucí projektu Vytváří plán projektu Určuje odpovědnosti, přiděluje a kontroluje úkoly Řídí postup projektu Kompletuje změnové požadavky

Tým kvality Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Plán kvality Průběžná kontrola kvality Kontrola kvality milníků

Tým akceptace Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Zástupci všech tří rolí! Vypracovává plán akceptace Zodpovídá za provedení akceptačního řízení

Tým řízení změn U některých větších projektů Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Zástupci všech tří rolí Připravuje podklady pro změnové řízení

Řídicí x věcné postupy (dle MMDIS) Řídicí postupy Příprava Naplánování Provedení Ukončení Věcné postupy Úvodní studie GAN DAN Implementace Zavedení http://www.scservis.cz/sluzby/rizeni-projektu/ GAN – globální analytický návrh z pohledu business DAN – detailní analýza a návrh MMDIS (Multidimensional Management and Development of Information Systems) – metodika přístupu k vývoji IS

Základní dokumenty Příprava Naplánování Provedení Ukončení Projektový záměr Naplánování Plán projektu Provedení Věcné výstup, změnový protokol, předávací protokol, akceptační protokol, deník, zpráva o průběhu Ukončení Vyhodnocení projektu

Projektový záměr Nezpracovává vedoucí projektu Důvody, cíle, metriky, přínosy Co není předmětem projektu Náklady, požadované zdroje

Plán projektu Plán obsahu a výstupů Plán čerpání zdrojů Časový plán Plán rizik Plán kvality

Plán projektu – obsah Struktura prací Výstupy Organizace Harmonogram Potřeba zdrojů Rizika projektu Projektové metriky Rozpočet Procedury zjištění kvality

Plánování pracnosti – zdroje Kvalifikovaný odhad Analogické projekty Znalostní databáze organizace Speciální techniky

Plánování pracnosti – typy přesnosti Řádová Na začátku projektu (– - 25 % – +75%) Předběžná Specifikace požadavků (- 10 % – + 25 %) Realistická Podrobná znalost výstupů (- 5 % – + 10 %)

Plánování pracnosti – techniky Delfská věštírna Analogie Gantt Chart (Úsečkové diagramy) Síťové diagramy Critical Path Method (CPM) http://levne.lhota.zpovednice.info/images/big/1124/delfy-vestirna.jpg

Gantt Chart Trhání zubu

Gantt Chart Výhody Nevýhody Délky činností Předstih či zpoždění Zobrazení kritické cesty Nevýhody Závislosti Sledování průběhu Procentuální zobrazení stavu ukončenosti

CPM 1: 4 5: 8 4 2 3 1 2 5: 6 10:10 5 4 1 4 7 2 2: 3 5: 5 5 2 5 6 Kritická cesta: 1  4  6  7

Provedení projektu Zahájení projektu Budování a formování týmu Sledování postupu prací Úprava parametrů Kontrola kvality Akceptační řízení Ukončení projektu

Kontrola projektu Procento dokončenosti nespolehlivé Předmětem kontroly dokončené výstupy Kontrolní schůzky (body) projektu

Náklady Sledují se odchylky od plánu Nutnost určit důvody odchylek Vždy je nutno brát v úvahu dosažené výstupy

Změnové řízení Postup pro uplatnění, posouzení a řešení změny obsahu, rozsahu, cílů termínů a rozpočtu projektu Požadavek kdokoli vedoucímu projektu Změnu schvaluje řídící komise

Projektová změna Popis navrhované změny Odůvodnění Návrh úpravy parametrů projektu

Deník projektu Činnosti Problémy Poznámky Podklad pro zpracování zpráv

Popis akceptovaného výstupu projektu Seznam kritérií Akceptační protokol Popis akceptovaného výstupu projektu Seznam kritérií Připomínky k výstupu Vyjádření AKCEPTOVÁNO BEZ VÝHRAD AKCEPTOVÁNO S VÝHRADAMI NEAKCEPTOVÁNO Termín pro odstranění nedostatků

Protokol o ukončení prací na projektu Zhodnocení výsledků projektu Zjištěné výhrady a připomínky Seznam odchylek od Projektového záměru Seznam souvisejících dokumentů

Portfolio projektů

Projektové portfolio Kolekce projektů, které sdílí stejné strategické cíle společnosti a využívají stejné zdroje (navzájem o ně soutěží) Portfolio je využito projektovým manažerem k párování projektů

Základní východiska Projekty nelze řídit jako nezávislé entity Vždy víc projektů než zdrojů

Cíle Propojení portfolia se strategickými cíli Správný výběr projektů Maximalizace hodnoty portfolia

Hodnotící matice projektů vysoké Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Riziko projektu Přínosy projektu nízké vysoké

Kvadrant I Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu vysoké Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu Výrazný vliv na způsob práce, ale nezvyšují výkonnost Neověřené technologie Malý počet uživatelů nebo malý dopad Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Riziko projektu Přínosy projektu nízké vysoké

Kvadrant II Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu vysoké Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu Neověřené technologie Nařízené projekty Velký dopad na celkovou oblast podnikání Riziko projektu Přínosy projektu nízké

Kvadrant III Krátkodobé projekty v realizační fázi Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Malé projekty, osvojené technologie Malý počet uživatelů Výstupy statického charakteru (realizace semináře) Riziko projektu Přínosy projektu nízké vysoké

Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Ověřené technologie Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Ověřené technologie Platné trendy Významné zvýšení výkonnosti Riziko projektu Přínosy projektu nízké vysoké

Nízké riziko, nízký přínos (asi zamítnuto) Zhodnocení projektů Odstranění vysoké Riziko projektu Vysoké riziko i přínos (asi přijato) Nízké riziko, nízký přínos (asi zamítnuto) Portfolio Přínosy projektu nízké vysoké

Hodnotící kritéria Riziko Přínos

Hodnotící kritéria – riziko Riziko dokončení projektu včas Organizační riziko Technologické riziko Riziko neudělání projektu Riziko spojených nákladů

Hodnotící kritéria – přínos Počet uživatelů Dopady napříč funkcionálními oblastmi Vliv na zlepšení firemní kultury Vliv na služby zákazníkům Poměr přínos/náklady

Sociálně psychologické aspekty

Sociálně psychologické aspekty Zvyšuje se podíl manažerských dovedností na dosahování úspěchu projektů Teoretické zázemí: psychologie, sociologie Emoční inteligence Vůdcovství

Techniky budování týmů – nové Výběr členů týmu Potřebné technické a komunikační schopnosti (charakterové rysy) Formující seminář Poznání ostatních, své i jejich role, co se od něj a ostatních očekává Komunikační, týmové hry, osobnostní testy Seznámení s plánem projektu

Techniky budování týmů – existující Diagnostické schůzky Umožnit členům veřejně ventilovat svůj pohled na problémy Plán k odstranění problémů Plán pro každého člena týmu, aby se problémům předešlo

Osobnostní typy Analytický Řídící Podporující Expresivní Logický, systematický, uvážlivý Chce vědět jak, přesný, statistiky Bojí se ztrapnění, introvert nedává najevo emoce Řídící Výkonný, rozhodný, pragmatický Chce vědět co, výsledky, po jeho Strach, že ztratí kontrolu, extrovert, nedává průchod emocím Podporující Loajální, kooperativní, trpělivý Chce vědět proč, vztahy, podpora Bojí se ztráty důvěry, introvert, ale emoce Expresivní Nadšený, otevřený, přesvědčivý Chce vědět kdo, má rád ocenění Strach z odmítnutí, extrovert, emoce

EQ označuje schopnost rozumět lidem 5 oblastí Emoční inteligence EQ označuje schopnost rozumět lidem 5 oblastí Znalost vlastních emocí Zvládání emocí Schopnost sebemotivace Empatie Umění mezilidských vztahů

Leader „Je to člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi.“ H. S. Truman Vede, rozhoduje, jde v čele Musí Vědět, co je pro tým důležité Mít vizi Riskovat Kontrolovat Postoje + Chování = Výsledky http://petercanthony.com/leadership/eight-hallmarks-of-a-great-leader/ http://www.jobjasoos.com/blog/become-a-true-leader/ Leadership popisován jako "proces sociálního vlivu, jehož prostřednictvím je člověk schopen zajistit si pomoc a podporu druhých k dosažení společného úkolu". Zdroj: http://finance.idnes.cz/leadership-v-personalistice-bezne-pouzivane-slovo-ale-co-vlastne-znamena-1rm-/podnikani.aspx?c=A090521_175709_firmy_rady_sev

Groupthink Skupinové myšlení (skupinová hloupost) Příčiny Následky Jedna osoba dominuje Chybí autorita Následky Přestane uvažovat o alternativách Přestane zkoumat rizika Lhostejná k negativním důsledků Výběrové zkreslení

Groupthink – příznaky Iluze nezranitelnosti Racionalizace chybných rozhodnutí Iluze, že skupina ví víc než jedinec Sdílení myšlenkových stereotipů Iluze jednomyslnosti a nejrychlejší shody