Strategické řízení podniku 4. konzultace 2011 Strategické řízení podniku 4. konzultace 2011 Katedra podnikové ekonomiky doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D. Ing. Jarmila Ircingová

Industriální společnost Procesní řízení XXI. století Společnost znalostí XIX. – XX. století procesní organizace; laterální řízení; znalostní člověk. Industriální společnost kapitál; půda; práce. Posun paradigmatu je charakterizován nespojitým přechodem od operačního řízení podniku k procesnímu řízení

Struktura kapitálu organizace ve znalostní ekonomice Tržní hodnota firmy Finanční kapitál Intelektuální kapitál Lidský kapitál Strukturální kapitál Organizační kapitál Zákaznický kapitál Inovační kapitál Procesní kapitál Intelektuální dispozice Nehmotná aktiva

Model znalostního řízení ve firmě Znalostní potenciál Strategické řízení intelektuálního kapitálu Obchodní strategie OCEŇOVÁNÍ Růst hodnoty firmy STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Tvorba přidané hodnoty Analýzy tržní pozice a konkurenceschopnosti technologie Inovační kapitál vědy a výzkumu Nákup technologie Technologické investiční plány INVESTICE

Základní filosofie přechodu na procesní řízení Rethinking Definice nového smyslu podniku, nastartování nové podnikové kultury; Redefinition Přehodnocení kompletního systému řízení podniku (návrh procesní mapy, definice nových podnikatelských strategií, nová organizační struktura); Redesign Přeprojektování procesů, odstranění duplicit, inovace činností, příprava podmínek pro zavedení do praxe.

Procesní řízení v praxi vstupy výstupy - výchozí zdroje - dodavatelé Proces - výstupy - zákazníci hodnota pro zákazníka cena kvalita služby čas Projektování podnikových procesů je zaměřeno na vyloučení zbytečných činností, nastolení efektivního uspořádání nového procesu, outsourcing, integrace dodavatele a zákazníka do procesů výrobce.

Operační vs. procesní management Operační management Procesní management Zaměření na důsledky příčiny Organizace práce dělba integrace Podnikatelská filosofie cílovost pružnost Dynamika poznání dovednosti znalosti Organizační struktura hierarchická horizontální Strategické řízení dlouhodobé přizpůsobení realitě změn

PROCESNÍ ŘÍZENÍ Proces je integrovaná skupina činností poskytujících ve formě výstupů užitek pro zákazníka, případně pro jiný proces, pro který jsou vstupem. U jednotlivých činností každého procesu je kladen zřetel na: jak daná činnost přidává hodnotu pro zákazníka; jaký je přírůstek užitku v relaci s náklady na jeho dosažení. Přínosy procesního řízení Pro zákazníka Pro zaměstnance Pro vlastníka rychlejší implementace strategie; získání konkurenční výhody; snížení nákladů; zvýšení produktivity; odstranění organizačních barier; lepší komunikace. vyšší motivace; seberealizace; méně stresů, plynulost pracovních činností; efektivnější využití pracovní doby; snížení konfliktů; rozvoj osobního potenciálu. větší péče o jeho potřeby; kvalita a rychlost; uspokojení požadavků; lepší informovanost; větší zájem o řešení problémů 8

Reengineering (Hammer, Champy 1993) Předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí Customers Rozhodujícím aspektem je vnímání kvality, ceny, značky. Zákaznická segmentace trhů. 2. Competition Superkonkurence je trvalým fenoménem. 3. Changes Rychlost změn podporuje globalizaci trhu. Uplatňují se měkké i tvrdé prvky řízení organizace., Nová technologie + Stará organizace = Drahá změna Stará technologie + Nová organizace = Neefektivní změna Nová technologie + Nová organizace = Efektivní změna

Reengineering – 7 zásadních změn Změny v okolí podniku Prosazuje se filosofie VBM; 2. Změny v podnikové filosofii Chování organizace se mění podle potřeb zákazníků; 3. Změny v dynamice poznání Permanentní učení, řízení znalostí, open book management 4. Změny v dělbě práce Paralelizace činností, snaha integrovat zákazníka do procesu výzkumu a vývoje. 5. Změny v pojetí výroby Tailor – made technology, mass customization. 6. Změny v organizační architektuře Typické jsou ploché struktury 7. Změny v přístupu ke strategickému řízení Kumulace činností podle procesů, flexibilita cílů a strategií, decentralizace

Priority reengineeringu Podnikové procesy Kultura firmy Organizační struktura Systém řízení a hodnocení Procesy určují organizační strukturu. Systém řízení organizace a hodnocení pracovníků je podřízen organizační struktuře. Zjistitelné závěry jsou přenositelné do kultury organizace, což zpětně ovlivní zajišťování samotných procesů.

Výběr, rozmisťování a hodnocení pracovníků Plán zajištění a umístění pracovníků Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: profesní (popis práce); kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); časový (čas pro přijetí); organizační (umístění do organizační struktury). Posláním managementu je pracovníka dobře poznat, využít, motivovat a spravedlivě ocenit.

Zapojení pracovníků Plán zajištění a umístění pracovníků Prověřit, zda nelze danou práci zvládnout stávajícími pracovníky [organizační řešení]; Prověřit, zda jde o potřebu krátkodobou či dlouhodobou; Prověřit, zda nelze danou aktivitu outsourcovat [nákup služby]; Stanovit, zda je nárůst mzdových nákladů (včetně povinných odvodů) přijatelný. Plán zajištění a umístění pracovníků Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: profesní (popis práce); kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); časový (čas pro přijetí); organizační (umístění do organizační struktury). Podpory rozšiřování pracovních míst – [v působnosti ÚP] 13

Vedení pracovníků – princip moci donucovací; odměňovací; zákonná; odborná; komunikace závěrů s cílem porozumění a ztotožnění se Úroveň a způsob vedení závisí na skutečných poměrech pracoviště, řešených úkolech apod.

Vedení pracovníků – manažerská mřížka Orientace na výkon Orientace na lidi 4 5 2 3 1 1. – nezájem manažera; 2. – zaměření se na plnění úkolu; 3. – přílišná vstřícnost k pracovníkům; 4. – vyvážený přístup k řízení; 5. – vysoká efektivnost.

Vzdělávání pracovníků Povinné ze zákona (kvalifikační školení [elektrikáři, jeřábníci, svářeči, řidiči], bezpečnost práce, požární ochrana); Fakultativní v rámci karierního plánu; Školení zvyšující pracovní kompetence; Rekvalifikace. Mzdová politika Vyhlášená úroveň minimální mzdy; Mzdová hladina a diferenciace na lokálním trhu práce; Ekonomické možnosti a zájmy firmy: mzda tarifní; mzda smluvní; bonusy a odměny; Odstupné. 16

Manažerské rozhodovací modely autokratické - vedení podle vlastních informací - vedení s použitím informací podřízených konzultativní - manažer konzultuje s podřízenými jednotlivě - manažer konzultuje s týmem týmové - řešení formuluje manažer v týmu. Podle této teorie lze pro efektivní dosažení cílů zvolit tyto styly: direktivní; podporující podřízené; participativní (s využitím názorů podřízených); orientace na dosažení cílů (vytváření dílčích cílů pro podřízené).

Leadership – Role manažera Manažer stráví až 80 % času strategickými činnostmi; Manažer je personifikací strategie, jeho osobnost symbolizuje věrohodnost komunikované strategie směrem k podřízeným; Manažer představuje důležitý zdroj pro vyjasnění, poradenství a zpřesňování strategie během implementace; Úspěšná implementace strategie je přímo spjata s vlastnostmi, zaměřením a činnostmi vedení organizace. Zásadní a časté změny strategie jsou obvykle následovány i změnou managementu.

Výběr klíčových manažerů Výběr klíčových manažerů znamená zajistit, aby správní manažeři byli ve správných pozicích, které jsou v souladu s implementovanou novou strategií. Přitom je neustále zapotřebí konfrontovat dvě zásadní otázky: Jaké osoby jsou na těch vedoucích místech, jež jsou zvláště kritická pro naplnění strategie? Mají tyto osoby vlastnosti potřebné pro efektivní implementaci strategie? Důvěra v jedince, kterým byly přiděleny manažerské pozice je přímo úměrná s očekáváním vrcholového vedení, že přijatá strategie může být úspěšně naplněna.

Motivace pracovníků – obecné schéma Účelem je, aby manažer propojil vnitřní orientaci jednotlivce na cíl s možností realizovat se při plnění úkolů, potom dojde k uspokojení a posílení jednotlivce.

Hodnota odměny pro pracovníka Bariéry motivace Nedostatek znalostí Špatná tvorba cílů Špatná koordinace a komunikace Nedostatek pracovních nástrojů Špatné pracovní prostředí Chybějící prostor pro vyšší úsilí Direktivní vedení Bylo dosaženo maxima možností Prostředí již nemotivuje Snaha pracovníka Výkonnost pracovníka Hodnota odměny pro pracovníka Odměny nejsou doceněním Nevhodně zvolené motivátory Konflikty s ostatními motivátory Motiv vedení není respektován Špatné měření výkonnosti Nedostatek finančních zdrojů Špatné chování vedení Odměna S rozvojem znalostní ekonomiky se stal lidský kapitál klíčovým faktorem při dosahování konkurenčních výhod.

Motivace pracovníků - teorie Zaměřené na obsah Maslowova hierarchie potřeb; Herzbergova dvoufaktorová teorie; Teorie potřeb (McClelland) Zaměřené na proces Teorie spravedlnosti (J.S. Adams); Teorie očekávání (V.H. Vroom) Stimulační teorie (B.F. Skinner) S vyšším stupněm decentralizace roste význam sebemotivace účastí pracovníků na rozhodování.

Motivace zaměřená na obsah – Maslowova teorie potřeb pokud není předcházející hierarchický stupeň dosažen, nemůže být jednotlivec motivován stupněm vyšším; pokud je motivační stupeň dosažen, přestává motivovat.

Motivace zaměřená na obsah – Herzbergova teorie Hygienické faktory Jistota práce; Vztahy na pracovišti; Pravidelný příjem; Teplo a světlo. Motivační faktory Splnění úkolu; Uznání; Povýšení; Přidělení odpovědnosti.

Motivace zaměřená na obsah – Teorie potřeb (D. McClellend) – hierarchicky uspořádané úrovně motivací Potřeba sounáležitosti; Potřeba moci; Potřeba úspěchu.

Motivace zaměřená na proces – Teorie spravedlnosti (J.S. Adams) – porovnání mezi pracovníky Pracovník A Pracovník B Výnos (odměna) A Vklad (vynaložené úsilí) A Výnos (odměna) B Vklad (vynaložené úsilí) B

Motivace zaměřená na proces – Stimulační teorie (B.F. Skinner) – promítnutí dřívějších zkušeností do postojů zaměstnanců při plnění úkolů: Pozitivní motivace (odměna); Negativní motivace (postih); Tlumení aktivity – demotivace; Motivační síla Úsilí promítnuté do naplnění hodnot cílů násobeno pravděpodobností jejího dosažení

Kultura organizace Co opravdu poutá lidstvo k sobě je kultura – ideje a standardy, které společně sdílejí.“ (Ruth Benedictová). Kultura poskytuje standardy, hodnoty a neformální řády, které vychovávají a motivují zaměstnance při implementaci strategie. Dobře řízené společnosti využívají svoji specifickou kulturu jako účinný nástroj při řízení a zvyšování své výkonnosti Podmínkou je inspirující a podporující interní prostředí organizace

Kultura organizace Typ kultury Apatický slabý nízká Anarchistický Stupeň prosazování strategie Síla motivace Apatický slabý nízká Anarchistický vysoká Odcizený silný Ascendentní …víc než 50% lidské energie je zmařeno nebo není využito při práci v běžných podnicích efektivně…

Korelace kultury organizace a strategie Formální vyjádření filosofie organizace (viz vize), kréda, charty, včetně nástrojů použitých pro výběr, rozřazení a socializaci pracovníků. Jednotný vizuální styl včetně budov. Promyšlený přístup k učení se, koučingu, leadershipu. Explicitní systém odměn, kriteria propagace. Historky a legendy o klíčových činitelích a jejich osudech Co vše je sledováno, měřeno a hodnoceno. Popis mimořádných událostí, krizových jevů v organizaci a reakce na jejich řešení a zvládání. Jak funguje organizační struktura. Jak funguje nastavení procesů. Kritéria používaná při profesním růstu úpracovníků včetně odchodu do důchodu a vyčlenění z kolektivu organizace.

Řízení vztahu kultury organizace a její strategie Reformulace strategie, případně důkladné příprava její změny Soulad s posláním a organizačními předpisy Značné Změny v klíčových organizačních faktorech, které jsou nezbytné pro implementaci nové strategie Maximalizace synergie – zaměření na posílení kultury Řízení mimo kulturu – změny nejsou se stávající kulturou konzistentní Nepatrné Vysoký Nízký Potenciální soulad změn se stávající kulturou v organizaci

SOULAD INFRASTRUKTURY ORGANIZACE A KULTURY MANAŽERSKÉ ZPŮSOBILOSTI (MC - Management Competencies) jsou funkcí tří faktorů: podnikatelské etiky (E - Ethic), emocí (Emotion) a ekonomiky (E - Economy): MC = E3. EMOCIONÁLNÍ STRÁNKA SPRÁVY A ŘÍZENÍ je zaměřena na dosažení maximálně možného souladu mezi: Infrastrukturálními funkcemi (fungováním) společnosti Kulturou společnosti - zajištěním souladu a tvorbou prostředí pro zajištění souladu: Organizační struktura Rozhodovací procesy Podpůrné systémy Zaměstnanci Standardy a normy chování Sdílené hodnoty a cíle Způsoby dosažení cílů Aspirační úroveň cílů - organizační struktura (kompetence vnitřních subjektů a jejich jasná pozice v řetězci tvorby hodnoty) - operační a rozhodovací procesy (organizace, vstupy, vazby, kritéria, akce, výstupy a jejich formalizace) - podpůrné systémy (data, informace, jejich „ošetření“, motivace, sebereflexe, kontrola) - zaměstnanci (jejich úlohy, orientace, zájmy, aspirace, výběr pracovníků, tvorba klíčových způsobilostí a rozvoj intelektuálního kapitálu) - sdílených hodnot a cílů (poslání, vize a strategické cíle - - „o co společnosti především jde“) - způsobů dosažení cílů („jak cíle zajistíme“) - aspirační úrovně cílů a termínů jejich dosažení (“kdy a co považujeme za uspokojení strategických cílů“) - norem a standardů chování společnosti, jejích vnitřních složek a zaměstnanců („jak se budeme chovat při dosahování cílů“ - charta/kodex či firemní kultura v užším slova smyslu).

Etické chování organizace PODNIKOVÁ KULTURA Silná nebo slabá kultura Podporující nebo demotivující kultura OSOBNÍ CHARAKTERISTIKY Osobní aspirace Síla egoismu sebeovládání ETICKÉ CHOVÁNÍ ORGANIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Systém odměn Pravomoci a kompetence Vyvíjené tlaky Corporate identity – obraz organizace tak, jak je viděna a hodnocena.

Konflikty na pracovišti Rady R. Iacoccy pro vedení spolupracovníků: 1. Najmi si ty nejlepší. 2. Vytyč jasné priority činnosti. 3. Řekni vše jasně a stručně. 4. Peníze (zisk) zajišťuje jen řízení. 5. Vyměř jasně pole působnosti vedoucích pracovníků. 6. Měj kolem sebe nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické spolupracovníky. 7. Uměj se postavit do čela i operativní akce. 8. Nezapomeň na základní pravdy řízení (poslání firmy, kultura, kvalita práce).

Prostředí podporující implementaci Balanced Scorecard VIZE (PODNIKATELSKÁ PŘEDSTAVA, STRATEGICKÉ ZAMĚŘENÍ ČINNOSTÍ SPOLEČNOSTI) Tržby/výnosy Náklady/aktiva Hodnoty požadované cílovými zákazníky a nabídka způsobu jejich uspokojení Podpora tvorby hodnoty pro cílové zákazníky Zlepšování vnitřních podnikatelských procesů FINANČNÍ HLEDISKO „Jaká jsou finanční očekávaní akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Strategické cíle INTERNÍ „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání zákazníků a vlastníků?“ PERSPEKTIVA INTERNÍHO POTENCIÁLU „Jak získáme. udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, zákazníků a vnitřních procesů ?“ ZÁKAZNICKÉ „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali Jejich vyhledávaným Partnerem a splnil očekávání vlastníků?“ BSC

PRINCIPY BSC The Balanced Scorecard (Vyvážený pohled na výsledky či Vyvážená karta výsledků): zachovává dominantní pozici finančního pohledu na podnikatelskou činnost společnosti a tento rozšiřuje i o nefinanční („měkké“) aspekty; rozšiřuje tradiční pohled na organizaci tím, že identifikuje faktory v dalších třech podnikatelských hlediscích, které mají rozhodující vliv na tvorbu její ekonomické hodnoty; v současné době se považuje za metodiku řízení výkonnosti a zahrnuje se do systému strategického řízení organizace. BSC je účelově strukturovaný model strategie společnosti a nástroj její implementace, který s využitím finančních a nefinančních strategických cílů, ukazatelů výkonnosti, příslušných indikátorů a strategických iniciativ: promítá poslání a vize do akcí postupem „shora-dolů“; vytváří předpoklady pro shodné vnímání strategie v celé organizaci; zabezpečuje plnění dlouhodobých strategických cílů v podnikatelském plánu či rozpočtech; koncentruje úsilí na provádění změn, které podporují tvorbu přidané hodnoty vnitřních/provozních procesů; zajišťuje zpětnou vazbu postupem „zdola-nahoru“ a trvalou aktualizaci strategie.

Metoda BSC v průmětu do strategie organizace znamená: PRINCIPY BSC Metoda BSC v průmětu do strategie organizace znamená: výběr specifických strategických cílů pro rozhodující oblasti vlivu na trvale udržitelnou úspěšnost podnikání: ve vnějším prostředí se jedná o akcionáře a zákazníky ve vnitřním prostředí o provozní procesy, znalosti a růst firmy provedení výběru měřitelných ukazatelů výkonnosti, které nejtěsněji vyjadřují příslušné strategické cíle a zajišťují jejich vzájemně provázané a vyvážené vazby (charakteru „příčina-účinek/výsledek“); stanovení indikátorů, které odpovídají požadované cílové (aspirační) úrovni ukazatelů výkonnosti a jejich průmět do konkrétních opatření a úkolů podnikatelského plánu/rozpočtu; vymezení rozhodujících strategických iniciativ a způsobu jejich zahrnutí do podnikatelských procesů, resp. klíčových postupů, jim příslušných činností a dílčích akcí.

BSC – systém strategického řízení strategie je referenčním bodem celého procesu řízení; sdílená vize je základem strategického myšlení; KPI vyjadřují finanční a nefinanční výstupy aktivit organizace; komunikace je základnou kreativity zaměstnanců; motivační systém je propojen se strategií; zpětná vazba testuje hypotézy, na kterých je založena strategie; týmové řešení problémů; připravenost a kompetence zdrojů; rozvoj strategie je trvalý proces; POCHOPENÍ VIZE ORGANIZACE KOMUNIKACEA PROPOJENÍ CÍLŮ BSC ZPĚTNÁ VAZBA A UČENÍ SE PODNIKATELSKÝ PLÁN ambiciózní indikátory musí být odůvodněná a akceptované; strategické varianty/scénáře jsou jasně identifikovány; Investice mají logické vazby na strategii; roční rozpočty jsou propojeny s podnikatelským plánem

BSC – podmínky úspěšného uplatnění ve strategickém řízení PŘEVEDENÍ STRATEGIE DO PROVOZNÍCH POJMŮ: STRATEGICKÉ MAPY BALANCED SCORECARD VNITŘNÍ USPOŘÁDÁNÍ PRO PODPORU STRATEGIE: ÚLOHA/ROLE SKUPINY SYNERGIE PROVOZNÍCH JEDNOTEK SYNERGIE SDÍLENÝCH SLUŽEB STRATEGIE JE KAŽDODENNÍ ZÁLEŽITOSTÍ PRO KAŽDÉHO: STRATEGICKÉ UVĚDOMĚNÍ OSOBNÍ CÍLE A ÚKOLY ODMĚNY PODLE PLNĚNÍ CÍLŮ PODPORA/MOBILIZACE ZMĚN AKTIVNÍM VŮDCOVSTVÍM: PODPORA NÁVRHŮ NA INOVACE SPRÁVNÍ A ŘÍDÍCÍ PROCESY STRATEGICKÝ LEADERSHIP UČINIT ZE STRATEGIE TRVALÝ A SOUSTAVNÝ PROCES: PROPOJIT ROZPOČTY A STRATEGII ANALYTICKÉ A INFORMAČNÍ SYSTÉMY STRATEGICKÉ UČENÍ/POZNÁVÁNÍ STRATEGIE Účinný systém strategického řízení, založený na principech BSC, zajišťuje výkonnostní požadavky ze všech podnikatelských hledisek (akcionáři/vlastníci, zákazníci, vnitřní procesy a klíčových způsobilostí). Včas, adekvátně a efektivně reaguje na změny v podnikatelském prostředí. Strategické mapy, tj.logický a úplný popis architektury strategie. Jedná se o grafický nástroj, který pro jednotlivá strategická témata popisuje způsob vytváření hodnoty pro akcionáře pomocí jednoznačně vymezených vztahů „příčina-účinek“ mezi strategickými cíli, stanovenými pro každé podnikatelské hledisko. Tím: propojuje východiska strategie a podnikatelská hlediska v oblasti strategických výstupů; zajišťuje soudržný, celistvý a systematicky uspořádaný pohled na strategii organizace, která je zaměřena na naplnění její vize prostřednictvím strategických cílů a způsobů jejich dosažení (strategií).

BSC – model komplexního řízení výkonnosti Formulace strategie Strategický plán, perspektivy BSC, strategické mapy Převedení strategie do akčních cílů, měřítek, indikátorů Testování a přizpůsobení strategie výkonnostní metriky výsledky Operační plán, rozpočty, procesy a projekty Tvorba podnikatelských plánů Monitoring a reporting výkonnostní metriky

Vize, cíle, strategie – startovací bod BSC Hlavní komponenty vize: Zákazníci dotyčného strategického záměru. Produkt a jeho výjimečnost. Popis trhu a jeho segmentů. Technické, technologické a užitné přednosti produktu. Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). Veřejná image. Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.). Při uplatnění metodiky BSC se pro vyvození dlouhodobých cílů doporučuje následně strukturovat formulovanou vizi do 4 úrovní: Finanční, zaměřené na ziskovost, ale také na růst prodeje, cash-flow apod. Zákaznické, které zkoumá spokojenost a loajalitu zákazníků, konečný zisk realizovaný u zákazníka, podíl na cílových tržních segmentech apod. Interních procesů, jejich těžištěm jsou inovace, provoz (výroba, obchod), servis, předvídání potřeb zákazníků aj. Učení se a růst – perspektiva potenciálů, zaměřující se na lidský kapitál, systémy, procedury, obecně schopnosti vytvářet hodnoty.

Strategické cíle jednotlivých perspektiv Zásady použití: 1. Před implementací musí být zpracován strategický plán. 2.Vizi a cíle rozdělit do 4 perspektiv Strategické cíle Varianty plnění strategických cílů Konkrétní cíle BSC Finanční perspektiva Zvýšení hodnoty podniku Produktivita Růst Snížení nákladů Zvýšení využití aktiv Zvýšení EBIT Optimalizace nákladů kapitálu Zákaznická perspektiva Spokojenost zákazníků Loajalita zákazníků Zvyšování objemů tržeb Ziskovost u jednotlivých zákazníků Podíl na segmentech trhu Noví zákazníci Udržení stávajících zákazníků Ziskovost zákazníků Cena, kvalita, dodací lhůta Komunikace se zákazníky, doba odezvy Image značky, propagace, nadstandardní služby Interní procesy Plnění úkolů v interních procesech pro zajištění zákaznických a finančních cílů Plán procesů: provozních obchodních inovačních regulačních a sociálních Úkoly v jednotlivých procesech pro zajištění: realizace produktů uspokojujících zákazníky dosažení optimálních výnosů a nákladů Perspektiva interního potenciálu Zkvalitnění složek interního potenciálu pro zvýšení kvality interních procesů Optimální využití: lidských zdrojů informačních zdrojů organizačních zdrojů Zvýšení znalostního potenciálu Zvýšení parametrů IS a technologie Ztotožnění interních sil se strategickou vizí

Typy měřítek pro splnění cílů v modelu BSC Princip: Použití vztahu příčina-důsledek Přínos BSC: Převedení plnění strategického plánu na plnění cílů BSC a jejich měřítek Indikátory splnění jednotlivých měřítek Výstupy (zpožděné indikátory) Hybné síly výkonnosti (předstižné indikátory) Finanční perspektiva Růst tržeb Zvýšení provozního zisku Snížení nákladů kapitálu (Capital Charge) Kontrola tržeb u jednotlivých produktů Kontrola provozních nákladů Optimalizace objemu aktiv, kontrola financování Zákaznická perspektiva Tržní podíly na jednotlivých segmentech Podíl spokojených zákazníků Přínosy z produktů u jednotlivých zákazníků Plán obchodně-technických parametrů produktu Zavedení pravidelných pohovorů se zákazníky Průzkum u zákazníků (cena, technologie, kvalita) Interní procesy Dosažení požadovaných parametrů inovovaných produktů Parametry nákladovosti produktů Milníky inovačních plánů produktů Rozbor a analýza provozních a kapitálových nákladů Perspektiva interního potenciálu Výsledky plnění plánu zvýšení kvalifikace zaměstnanců Produktivita týmů při plnění interních procesů Program zvyšování kvalifikace zaměstnanců Zavedení metod řízení nákladů ABC

Prostředí podporující implementaci - EFQM Předpoklady 500 bodů (50%) Výsledky 500 bodů (50%) Vůdcovství 100 bodů (10%) Personální řízení 90 bodů (9%) Procesy 140 bodů (14%)v Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Politika a strategie 80 bodů (8%) Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%) Zdroje a partnerství 90 bodů (9%) Vliv na společnost 60 bodů (6%) Inovace a vzdělávání se EUROPEAN FOUNDATION OF QUALITY MANAGEMENT

Základní cyklus řízení EFQM Vize, cíle. strategie Samohodnocení, zavedení metrik Rozvoj, růst, využití poznatků a zkušeností Stanovení krátkodobých cílů, organizace zdrojů Ohodnocení procesů a měření; Implementace měření

EFQM – Přístup RADAR R – Results – organizace si stanovuje cíle; A – Approach – organizace si volí vhodné přístupy k naplnění cílů; D – Deployment – přístupy se musí dále rozvíjet; A – Assessment- hodnocení na základě zvolených metrik; R – Review – přezkoumání zjištěných výsledků.

EFQM – Kritérium 1 - Vůdcovství Určuje směr vývoje organizace; Rozvíjí a komunikuje vizi, cíle do organizace; Vůdcovství 100 bodů (10%) Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Rozvíjí a implementuje systémy pro řízení organizace; Navrhuje relevantní metriky; Ovlivňuje výsledky Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%) Motivuje zaměstnance; Vliv na společnost 60 bodů (6%) Komunikuje cíle a potřeby organizace mezi „stakeholders“;

EFQM – Kritérium 2 – Politika a strategie Controllingové činnosti; Ovlivňuje výsledky Implementace strategie a tvorba realizačních plánů pro celou organizaci; Výběr KPI; Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Politika a strategie 80 bodů (8%) Rozpracování strategií do strategických plánů; Výběr a posouzení metrik; Výběr informací, které mají souvislost se současnými a budoucími potřebami „stakeholders“;

EFQM – Kritérium 3 – Personální řízení Komunikace se zaměstnanci; Controlling lidského kapitálu; Ovlivňuje výsledky Identifikace, výběr a rozvoj individuálních i týmových kompetencí zaměstnanců v souladu s cíli organizace; Personální řízení 90 bodů (9%) Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Plánování, řízení a zlepšování kvality lidského kapitálu s ohledem na strategii a plán;

EFQM – Kritérium 4 – Zdroje a partnerství Implementace klíčových vztahů s partnery; Rozvoj klíčových vztahů s partnery; Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Ovlivňuje výsledky Implementace klíčových vztahů se zákazníky; Rozvoj klíčových vztahů se zákazníky; Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Řízení znalostí; Audit znalostí; Zdroje a partnerství 90 bodů (9%) Finanční řízení; Finanční controlling Řízení majetku a aktiv; Controlling majetku a aktiv;

EFQM – Kritérium 5 – Procesy a změny Stanovení klíčových procesů; Rozvoj klíčových procesů; Řízení procesů; Controlling procesů; Optimalizace procesů; Procesy 140 bodů (14%)v Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Rozvoj služeb a produktů s postupným včleňováním zákazníků do plánovacích procesů; Plánování a řízení inovací; Implementace inovací;

EFQM – Kritérium 6 – Hodnocení spokojenosti zákazníků 200 bodů (20%) Controlling marketingu organizace Výsledky měření spokojenosti zákazníků; Ukazatele a indikátory pro měření spokojenosti zákazníků ;

EFQM – Kritérium 7 – Hodnocení spokojenosti zaměstnanců 90 bodů (9%) Controlling human resources Výsledky měření loajality zaměstnanců; Výsledky měření motivace zaměstnanců; Ukazatele a indikátory pro měření motivace a loajality zaměstnanců ;

EFQM – Kritérium 8 – Hodnocení pozice organizace Vliv na společnost 60 bodů (6%) Externí audity, public relations Hodnocení úspěšnosti organizace; Ratingy, image, impact factor ;

EFQM – Kritérium 9 – Hodnocení výkonnosti organizace Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Finanční controlling Hodnocení dosažení finančních strategickýách cílů, shoda KPI; Finanční analýza, KPI, VBM ;