15.-16.2.2013 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. FEK ZČU vacekj@kpm.zcu.cz Řízení projektů 1 15.-16.2.2013 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. FEK ZČU vacekj@kpm.zcu.cz

Úvod Projekt jako nástroj řešení problému Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Kritická cesta, kritický řetěz Softwarová podpora

Projekt jako nástroj řešení problému

Identifikace problému Problémová situace: vyžaduje řídící zásah Manažer za ni nese zodpovědnosti (zcela nebo dílčí) Jednoznačné – splnění termínovaného úkolu v daném rozsahu, kvalitě, nákladech) Nejednoznačné co do obsahu či pravomoci a zodpovědnosti – hrozby a příležitosti Kladno, 15.-16.2.2013

Příklad – snížení výkonnosti změna plánovaná výkonnost nepříznivá odchylka skutečná výkonnost čas Kladno, 15.-16.2.2013

Rozpoznání a identifikace zpracování přehledu odchylek, hrozeb a příležitostí sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům vnímání hrozeb a příležitostí hledání možných zlepšení stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera Kladno, 15.-16.2.2013

Zeptejte se … V jakých oblastech se neplní stanovené cíle? Které problémy zůstávají nevyřešeny? Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme pracovat v blízké budoucnosti? Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit? Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být realizována? Nedojde ke konfliktu s již běžícími projekty? Které významnější projekty, procesy, plány je třeba realizovat? Kladno, 15.-16.2.2013

Stanovení priorit kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů: velikost zdrojů ovlivněných problémem vážnost negativních dopadů časová naléhavost řešení problému odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování) číselné hodnocení, preferenční uspořádání dodržet stanovené priority Kladno, 15.-16.2.2013

Popis problému CO? - identita, nositel problému KDE? – lokalizace objektu nebo jeho části KDY? – čas, kdy došlo k poruše, v jaké části životního cyklu, … KOLIK? – rozsah: podíl zmetků, počet reklamací, trendy, … Kladno, 15.-16.2.2013

Vydělení jedinečných rysů srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale nedošlo)? KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)? KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v jakém sledu se mohla projevit? KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale nebyl)? výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému Kladno, 15.-16.2.2013

Specifikace pravděpodobných příčin prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu které relevantní změny nastaly před identifikací problému? výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému?  vytvoření seznamu pravděpodobných příčin pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn Kladno, 15.-16.2.2013

Charakteristiky projektu

Charakteristiky projektu Jedinečný Specifický výstup Termín dokončení “Časově vymezené úsilí k vytvoření unikátního produktu (výrobku nebo služby” Project Management Institute, 2000 Kladno, 15.-16.2.2013

Rozporné cíle projektu Přínos (výkonnost, kvalita) Požadovaný přínos CÍL Náklady Rozpočtové omezení Čas Termín dokončení Kladno, 15.-16.2.2013

Analogie - zdravotnictví Pro všechny Vysoce kvalitní Zadarmo (téměř) Je to možné? Kladno, 15.-16.2.2013

Životní cyklus projektu 100% Pomalý konec Procento dokončení Rychlý růst Pomalý start čas Kladno, 15.-16.2.2013

Fáze projektu obvykle rostou náklady a snižuje se neurčitost Kladno, 15.-16.2.2013

VÝBĚR PROJEKTU

Výběr projektu – kvalitativní postupy Nutnost (provozní, konkurenční) Porovnání přínosů Soulad se strategií Vyváženost Kladno, 15.-16.2.2013

Výběr projektu – kvantitativní postupy Finanční hodnocení čistá současná hodnota diskontované peněžní toky doba návratnosti Bodové hodnocení Multikriteriální rozhodování - kritéria, váhy Kladno, 15.-16.2.2013

Čistá současná hodnota kde I0 = počáteční investice Ft = čistý tok hotovosti v období t k = diskontní míra Kladno, 15.-16.2.2013

Přijatelnost projektu Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 U mnoha nepodnikatelských projektů není splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefit analysis) – budeme probírat později Kladno, 15.-16.2.2013

Bodové hodnocení kde Si = výsledné hodnocení projektu i sij = hodnocení projektu i podle kritéria j wj = váha (důležitost) kritéria j Kladno, 15.-16.2.2013

Vyváženost V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku. Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost Kladno, 15.-16.2.2013

Diagram riziko - výkonnost PERLY ÚSTŘICE BÍLÍ SLONI CHLÉB Kladno, 15.-16.2.2013

Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc. Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové. Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů. Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné. Kladno, 15.-16.2.2013

Soulad se strategií Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle: Projekty jsou v souladu se strategií. Všechny projekty přispívají k dosažení cílů stanovených ve strategii. Alokace zdrojů odráží stanovené strategické záměry. Kladno, 15.-16.2.2013

Nejistota a řízení rizik

Co je v projektu nejistého? Všechno, ale zvláště: Čas potřebný pro dokončení projektu Dostupnost klíčových zdrojů Náklady na zdroje Načasování řešení technologických problémů Aktivity konkurentů “Svého šéfa nesmíte překvapovat - hlavně ne špatnými zprávami” Kladno, 15.-16.2.2013

Analýza rizik Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit, být na ni připraven Vypracujte model (analytický, simulační, …) Analyzujte výstupy modelu Dvě nejčastější dimenze rizika: pravděpodobnost Závažnost Registr rizik Kladno, 15.-16.2.2013

Pravděpodobnost vs. závažnost rizika Kladno, 15.-16.2.2013

Není-li to možné, zvážit, zda vůbec projekt realizovat Vysoká pravděpodobnost – vysoká závažnost: nepřijatelné, eliminovat: snížit buď frekvenci nebo závažnost Není-li to možné, zvážit, zda vůbec projekt realizovat Nízká frekvence – nízká závažnost: můžeme tolerovat Ostatní: připravit nápravná opatření Kladno, 15.-16.2.2013

Analýza nezdarů a následků (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA) Udělejte seznam možných příčin nezdaru projektu Určete závažnost (Z) každého nezdaru Určete pravděpodobnost (P) výskytu každého nezdaru Určete možnost detekování každého nezdaru (D) Vypočtěte priority rizik (RPN = Z*P*D) Seřaďte potenciální nezdary podle RPN Též Ishikawův diagram, diagram rybí kostry Kladno, 15.-16.2.2013

Příčiny a následky LIDÉ ŘÍZENÍ ORGANIZACE FINANCE Nerozvinuté manažerské techniky Nedostatky týmové práce Nízká motivace k výkonu Nedostatky v komunikaci Zastaralá metodika Projektového řízení Uspořádání mezinárodní konference bylo drahé Nejasná pravidla pro poskytování služeb účastníkům Nedostatečné operativní informace Špatné určení zodpovědností a pravomocí schopnost a struktura přehledů Špatná vypovídající Náklady konference nevyčleněny z celkových nákladů organizace Nedostatečná podpora IT Plánování a rozpočtování zastaralé Nákladné prezentace ORGANIZACE FINANCE Zdroj: Pártl J., Řízení procesu projektového cyklu NNO Kladno, 15.-16.2.2013

Paretova analýza Také: pravidlo 80:20, ABC analýza Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých Kladno, 15.-16.2.2013

Kroky Paretovy analýzy Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) Vypočtěte kumulativní podíl příčin Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B Oddělte významné příčiny od méně významných Kladno, 15.-16.2.2013

Paretova analýza - skupiny Skupina položky hodnota A 10 – 20% 80% B 30 – 50% 15% C 45 – 50% 5% Příklad Kladno, 15.-16.2.2013

Paretova analýza – př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky. Kladno, 15.-16.2.2013

Paretova analýza – př. 2, řešení Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. Kladno, 15.-16.2.2013

ROLE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

Podmínky efektivního řízení projektu Řešení konfliktů Kreativita a flexibilita Přizpůsobivost změnám Dobré plánování Vyjednávání win-win vs. win-lose Kladno, 15.-16.2.2013

Facilitátor Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním Manažer-jako-nadřízený vs. manažer-jako-facilitátor Systémový vs. analytický přístup Musí zajistit, aby členové týmu měli potřebné znalosti a zdroje Kladno, 15.-16.2.2013

Komunikátor vrcholový management klient projektový tým PM Externí stakeholdeři Kladno, 15.-16.2.2013

Stakeholders (zájmové skupiny) http://www.dtostrava.cz/volko/downloads Stake = sázka, holder – držitel Pozor – neplést se shareholders = akcionáři Kladno, 15.-16.2.2013

Virtuální řízení projektu Komunikace Email Web Telefon Videokonference Kolaborativní nástroje (Zoho, Google Docs) Kladno, 15.-16.2.2013

Tři hlavní zodpovědnosti projektového manažera Zajištění zdrojů Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je klíčové Pozor na iracionální optimismus Překonávání překážek, hašení požárů Vedení (leadership), vyjednávání, řešení konfliktů, nalézání kompromisů, vytváření podmínek pro práci týmu Kladno, 15.-16.2.2013

Klíčová kritéria pro výběr projektového manažera Důvěryhodnost , kompetence technická administrativní Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů Vedení, styl, etika – schopnost řídit projekt etickým způsobem Kladno, 15.-16.2.2013

PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

Dva extrémy “Ke střelbě připravit - pal” “Paralýza z analýzy (Paralysis by Analysis)” Kladno, 15.-16.2.2013

Prvky projektového plánu - 1 Souhrn Stručný popis projektu Výstupy Milníky Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost Cílová skupina : vrcholový management Cíle Podrobný popis výstupů Mise projektu Kladno, 15.-16.2.2013

Prvky projektového plánu - 2 Celkový přístup k řešení technické a manažerské aspekty vztah k jiným projektům odchylky od standardních přístupů Smluvní aspekty souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery) požadavky na reporting technické specifikace kontrolní dny Kladno, 15.-16.2.2013

Prvky projektového plánu - 3 Harmonogram Časový průběh, milníky Požadavky na zdroje Odhadované náklady Režie, fixní náklady Personál Speciální kvalifikační požadavky Potřebný výcvik Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …) Kladno, 15.-16.2.2013

Prvky projektového plánu - 4 Metody hodnocení Postupy a standardy hodnocení Postupy monitorování, sběru a ukládání dat týkajících se výkonnosti projektu Potenciální problémy Seznam pravděpodobných potenciálních problémů, analýza rizik Kladno, 15.-16.2.2013

Akční plán projektu Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních) Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost Předchůdci a doba trvání každé činnosti Stanovení milníků Přidělení jednotlivců nebo týmů pro provedení všech činností Kladno, 15.-16.2.2013

STRUKTURA ROZPISU PRÁCE (THE WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS)

Jednoduchý postup vytvoření WBS Shromážděte projektový tým Rozdejte členům týmu samolepící poznámkové lístky Členové týmu zapíší všechny úkoly, které je napadnou Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na tabuli Kladno, 15.-16.2.2013

Paralelizace činností Některé kroky mohou probíhat paralelně místo postupně Klíčové výhody Zkrácení doby trvání projektu Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné návraty Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi v týmu Kladno, 15.-16.2.2013

Matice odpovědností Zodpovědnost WBS Projektová kancelář Terénní operace podprojekt činnost manažer projektu admini-strátor proj. spec. obor. spec. terénní manažer … určení potřeby A1 A2 vyhodnocení nabídek B1 vydání specifikací C1 C2 C3 podpora zodpovídá informuje schvaluje Kladno, 15.-16.2.2013

Zodpovědnosti a pravomoci Za každý dílčí podprojekt musí někdo zodpovídat – v každé řádce musí být Pokud někdo nese zodpovědnost, musí být vybaven i příslušnými pravomocemi; jakmile jsou zodpovědnosti a pravomoci odděleny (zodpovědnost bez pravomoci nebo pravomoc bez zodpovědnosti), je to špatně a takovým situacím se vyhýbejte (jako nadřízení i jako podřízení) Kladno, 15.-16.2.2013

Delegování, zmocnění Participativní management Předání pravomocí a zodpovědností Kladno, 15.-16.2.2013

Výhody zmocnění Kvalitní řešení Není nutný mikromanagement Tým nese zodpovědnost za část výstupů Řešení využívá synergií Průběžné hodnocení Zahrnutí zpětných vazeb Kladno, 15.-16.2.2013

HARMONOGRAM PROJEKTU

Terminologie PERT/CPM - 1 Činnost úkol nebo soubor úkolů spotřebovává čas a zdroje Událost stav, který nastane po dokončení jedné nebo několika činností nespotřebovává zdroje ani čas předchozí činnosti musí být dokončeny Kladno, 15.-16.2.2013

Terminologie PERT/CPM - 2 Milník Událost vyznačující významný pokrok Síť Graf s uzly a spojnicemi Zobrazuje vazby mezi činnostmi Cesta Řada propojených činností mezi dvěma událostmi Kladno, 15.-16.2.2013

Terminologie PERT/CPM - 3 Kritická cesta Cesta složená z činností, při jejichž zpoždění dojde ke zpoždění celého projektu Příklad, v MS Project Kritická doba Doba potřebná k provedení všech činností na kritické cestě Kladno, 15.-16.2.2013

Síťový graf Kladno, 15.-16.2.2013

Vazby mezi činnostmi (úkoly) V MS Project lze zadávat předstih či opoždění zahájení činnosti (např. SS+2d znamená, že následující činnost bude zahájena 2 dny po zahájení předchůdce a pak budou probíhat současně) Kladno, 15.-16.2.2013

Ganttův diagram jednoduchého projektu – metoda CPM Kladno, 15.-16.2.2013

Ganttův diagram jednoduchého projektu – metoda PERT Kladno, 15.-16.2.2013

PŘIŘAZENÍ (ALOKACE) ZDROJŮ

Úvod Úkoly a projekty spolu soutěží o zdroje Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití omezených zdrojů Je třeba kompromisů časová omezení zdrojová omezení Kladno, 15.-16.2.2013

Využití softwaru Vypracujte harmonogram Pert/CPM Analyzujte činnosti podle času a zdrojů Tam, kde požadavek na zdroje převyšuje možnosti (přetížení zdrojů), jsou zdroje přiřazovány podle priorit (viz dále), v případě nutnosti je třeba předefinovat plán projektu nebo přiřadit dodatečné zdroje. Na kritické cestě lze využít zdrojů, které jsou přiřazeny úkolům neležícím na kritické cestě Kladno, 15.-16.2.2013

Přetížení zdrojů K přetížení zdrojů nejčastěji dochází, pokud je stejný zdroj využíván v několika paralelně probíhajících činnostech – často se to stává u projektového manažera. Možné řešení: přiřadit projektového manažera jako zdroj souhrnného projektu; jinak musíte přiřazovat jeho (její) dílčí úvazky po jednotlivých činnostech. Přetížení lze řešit manuálně nebo automaticky, při automatickém obvykle dojde k prodloužení celkové doby trvání projektu. Kladno, 15.-16.2.2013

Pravidla priorit Při přetížení se zdroje postupně přiřazují činnostem, které Začínají co nejdříve Končí co nejpozději Nejdříve nejkratší úkoly Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou Úkoly s nejkritičtějsími následníky Úkoly s největšími požadavky na zdroje Kladno, 15.-16.2.2013

Teorie omezení. Goldratův kritický řetězec

Standish Group, 1998: tradiční řízení projektů – pouze 44% projektů končí včas, v průměru spotřebují 222% původně plánovaného času, náklady dosahují 189% plánovaných, 70% nesplní plánovaný rozsah a 30% je ukončeno předčasně. Kladno, 15.-16.2.2013

Úvod Při práci na projektech trápí lidi podobné problémy: Nerealistické termíny Příliš mnoho změn Nedostupnost zdrojů, nedostatek času Nerealistický rozpočet Jsou nutné kompromisy Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny rozhodnutími a postupy? Kladno, 15.-16.2.2013

Obvyklé příčiny - 1 Podcenění času potřebného pro dokončení projektu Členové projektového týmu „nafukují“ odhady potřebného času a zdrojů Práce zabere tolik času, kolik je ho k dispozici studentský syndrom předčasné dokončení se neohlašuje Kladno, 15.-16.2.2013

Obvyklé příčiny - 2 Špatné zacházení s časovými rezervami vede k nedodržování termínů a komplikuje stanovení priorit projektových činností Nedostatečně jasné priority vedou ke špatnému multitaskingu Špatný multitasking prodlužuje trvání činností Kladno, 15.-16.2.2013

Obvyklé příčiny - 3 Ke špatnému multitaskingu vedou i nerovnoměrné požadavky na zdroje Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se více projektů Více projektů dále znesnadňuje multitasking Kladno, 15.-16.2.2013

Obrácení cyklu Snižte počet projektů přiřazených každému jednotlivci Plánujte zahájení nových projektů na základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností a převeďte je do projektového zásobníku (buffer) Kladno, 15.-16.2.2013

ROZPOČTOVÁNÍ PROJEKTU

Úvod Rozpočet je plán přidělení zdrojů na provedení činností projektu. Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy, náklady Rozpočet propojuje projekt s ostatními cíli organizace. Rozpočet je nástrojem vrcholového managementu pro monitorování a vedení projektů. Kladno, 15.-16.2.2013

Rozpočtování shora dolů Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu. Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů Výhody Přesnost odhadu celkového rozpočtu Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování méně důležitých úkolů. Kladno, 15.-16.2.2013

Rozpočtování zdola nahoru Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním plánem Osoby zodpovědné za provedení činností odhadnou požadavky na zdroje Výhoda Přesnější odhady pro všechny (i méně důležité) činnosti Nevýhoda Riziko přehlédnutí některé činnosti Kladno, 15.-16.2.2013

Odhad nákladů činností Určete požadavky na zdroje a pak náklady pro každou činnost Náklady (např. materiálové, subdodávky) Pracovní doba lidí Vytížení pracovníků Pracovní doba strojů Vytížení strojů Režie (nepřímé náklady) Kladno, 15.-16.2.2013

Další faktory Změny v nákladech na zdroje (analýza citlivosti) Změňte všechny odhady o stejné procento Určete změny celkových nákladů a identifikujte vstupy, na něž jsou celkové náklady nejcitlivější Odpad, zmetky Fluktuace členů týmu Organizační klima Kladno, 15.-16.2.2013

MONITORÓVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU

Úvod Výběr a plánování je základem rozhodování, co monitorovat určuje, co kontrolovat Monitorování je sběrem, záznamem a reportováním informací Kontrola používá monitorovaných informací pro sladění skutečného průběhu s plánem Kladno, 15.-16.2.2013

Cyklus plánování-monitorování-kontrola Uzavřená smyčka, iterace Plánování-monitorování-kontrola se často věnuje málo času, aby ho více zbylo na „skutečnou práci“, ale to se může vymstít Kladno, 15.-16.2.2013

Návrh systému monitorování Určete veličiny, které je třeba kontrolovat (výkonnost, náklady, čas, …) pro každou úroveň projektu Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a porovnávat s plánovanými hodnotami Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají snadno Kladno, 15.-16.2.2013

Reportování Zprávy o stavu projektu o čase a nákladech o odchylkách Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné informace – plán komunikace, řízená dokumentace Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií Informační systém projektu by měl být propojen s informačním systémem organizace Kladno, 15.-16.2.2013

Řízená dokumentace Každý dokument musí mít strukturovaný název, číslo verze a datum vytvoření. Musíte udržovat distribuční seznam – kdo, kdy a co dostal; pozor – některé dokumenty existují ve více verzích určených pro různé cílové skupiny – nepoplést!!! Při změnách dokumentů vytvořit změnový list, na němž jsou uvedeny provedené změny, změny pokud možno vyznačit i přímo v dokumentu (nikdo nechce číst desítky stránek a hledat, kde jsou rozdíly ve srovnání s předchozí verzí). Kladno, 15.-16.2.2013

Porady Porady by se měly soustředit na týmové rozhodování Rozešlete program porady předem Zajistěte, aby byli všichni účastníci na poradu připraveni – musí dostat podklady k jednání předem Kladno, 15.-16.2.2013

Porady – pokrač. Začněte kontrolou úkolů Pokud některé úkoly nebyly splněny, jaké závěry budou přijaty Pochvalte za splnění úkolů Nová agenda Úkoly na příští období Kladno, 15.-16.2.2013

Porady – pokrač. Vedoucí porady zodpovídá za zápis (určí, kdo bude zapisovatelem, případně ověřovatelem zápisu) Nebuďte příliš formální Pokud se má na poradě řešit určitá krize, omezte se jen na příslušné body. Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba, omezte délku diskusních příspěvků Kladno, 15.-16.2.2013

Důvod kontroly Identifikace a redukce rozdílů mezi plánem a skutečností Obtíže: vliv chování lidí problémy často nejsou jasně vymezeny Kladno, 15.-16.2.2013

Návrh systému kontroly Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání viníků Náklady na kontrolu mají snižující se návratnost Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a inovace Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů Kladno, 15.-16.2.2013

Typy systémů kontroly Pokračovat / zastavit Následná kontrola Aby bylo povoleno pokračování projektu, musí být splněny předem stanovené požadavky Následná kontrola Po dokončení projektu Účel: učení se, uplatnění získaných zkušeností v dalších projektech Kladno, 15.-16.2.2013

HODNOCENÍ

Úvod Hodnocení projektu porovnává průběh a výkonnost projektu ve srovnání s původním nebo revidovaným plánem. Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli stanovenými při výběru projektů Projekty by měly být hodnoceny v kritických bodech Účelem je zlepšit proces provádění projektů. Kladno, 15.-16.2.2013

Kritéria hodnocení Původní kritéria pro výběr a financování projektů Dosažené úspěchy Budoucí potenciál Příspěvek k dosažení cílů organizace Příspěvek k dosažení cílů členů týmu Kladno, 15.-16.2.2013

Měření Měření výkonnosti ve srovnání s plánovaným rozpočtem a harmonogramem Analýza přidané hodnoty – složitější Kladno, 15.-16.2.2013

UKONČENÍ PROJEKTU

Způsoby ukončení projektu Zánik projektu Činnosti projektu skončí Projekt je buď úspěšně dokončen nebo je vysoce pravděpodobný jeho neúspěch Ukončení připojením Přechází do nové části organizace Ukončení integrací Stává se integrální součástí organizačních systémů Ukončení „vyhladověním“ Jde o projekt jen podle jména Kladno, 15.-16.2.2013

Proces ukončení Rozhodnutí přijaté vrcholovým managementem Proces by měl být stanoven v plánu projektu Kladno, 15.-16.2.2013

Závěrečná projektová zpráva Výkonnost projektu Čeho bylo (a nebylo) dosaženo, důvody Administrativní výkonnost Posouzení administrativních postupů Organizační struktura Identifikace modifikací, které mohou pomoci budoucím projektům Techniky projektového managementu Doporučení pro zlepšení v budoucích projektech Kladno, 15.-16.2.2013

Nové trendy PM Agilní projektové řízení – inkrementální metoda, zahrnutí zákazníka do procesu vývoje Kladno, 15.-16.2.2013

Stavba pyramidy (prof. Bárta: Takto se skutečné pyramidy nestavěly – pokuste si to představit ve 3D) Kladno, 15.-16.2.2013

Pevné základy Kladno, 15.-16.2.2013

REFERENCE

Knihy, příručky Základní Doporučená Svozilová A., Projektový management, Grada Publishing, Praha, 2006, ISBN 80-247-1501-5 Dvořák D., Řízení projektů, Computer Press, Brno, 2008, ISBN 978-80-251-1885-6 Doporučená Hyndrák K., MS Office Project – Hotová řešení, Computer Press, Brno, 2008, ISBN 978-80-251-1681-4 Fiala P., Projektové řízení – modely, metody, analýzy, Professional Publishing, Praha, 2004 ISBN 80-86419-24-X Project management, http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management Kladno, 15.-16.2.2013

Logický rámec Studie proveditelnosti Analýza přínosů a nákladů

Metoda logického rámce

Co je logický rámec Prostředek pro Nástroj hodnocení projektu identifikaci a analýzu problémů definování cílů a stanovení konkrétních aktivit k řešení těchto problémů Nástroj hodnocení projektu z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému z hlediska jeho proveditelnosti a trvalé udržitelnosti Kladno, 15.-16.2.2013

K čemu je logický rámec Dílčí proces řízení projektového cyklu Usnadnění komunikace mezi zájmovými skupinami (stakeholders) Identifikace zájmových skupin a problémů, se kterými se setkávají Logická identifikace cílů, účelu, výstupů a činností vedoucích k řešení problému Kladno, 15.-16.2.2013

Logický rámec - sloupce čtyři sloupce, které vyjadřují: cíle a činnosti projektu objektivně ověřitelné ukazatele zdroje (informací) k jejich měření rizika/předpoklady, které podmiňují dosažení výsledků a cílů projektu Kladno, 15.-16.2.2013

Logický rámec - řádky Strategický cíl – obecnější PROČ Účel – PROČ Cíl vyššího stupně, k jehož dosažení je projekt jen jednou z předběžných podmínek. Účel – PROČ Čeho hodláme projektem dosáhnout, „opravdový či zásadní“ motiv a vliv projektu. Výstupy – CO Specifické výstupy, dosažené řízením jednotlivých částí. Co se skutečně zrealizovalo. Aktivity - JAK Činnosti patřící k jednotlivým výstupům, které mají být vykonány spolu se zdroji, které musí být dostupné pro vytvoření těchto výstupů. Kladno, 15.-16.2.2013

Logický rámec Kladno, 15.-16.2.2013

LOGICKÝ RÁMEC - příklad Jiný příklad: http://www.dtostrava.cz/volko/downloads šablona logického rámce

Postup tvorby logického rámce INTERNÍ EXTERNÍ Kladno, 15.-16.2.2013

CÍL Kladno, 15.-16.2.2013

ÚČEL Kladno, 15.-16.2.2013

VÝSTUPY Kladno, 15.-16.2.2013

ČINNOSTI Kladno, 15.-16.2.2013

OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE Kladno, 15.-16.2.2013

PROSTŘEDKY OVĚŘENÍ Kladno, 15.-16.2.2013

VNĚJŠÍ PŘEDPOKLADY Kladno, 15.-16.2.2013

V čem je logika? HOTOVO BUDE-LI SPLNĚNO PAK BUDE Kladno, 15.-16.2.2013

(objektivně ověřitelné ukazatele) (rizika/předpoklady) Sloupec 1 Sloupec 2 Sloupec 4 (objektivně ověřitelné ukazatele) (rizika/předpoklady) Celkový cíl měřený čím vedou ke splnění Účel /záměr a předpokládající co Výstupy měřené čím Aktivity Prostředky (vstupy) za předpokladu, že Předběžné podmínky Pokud jsou splněny předběžné podmínky, lze zahájit realizaci aktivit projektu Kladno, 15.-16.2.2013

Analýza problému Utvořte seznam všech problémů, které se vztahují k projektu Identifikujte klíčový problém, který budete v projektu řešit Zapište příčiny klíčového problému Zapište důsledky klíčového problému Vytvořte strom problému (viz příští snímek) Vnější okénka popisují příčiny a důsledky s menším vlivem Čím blíže je okénko ke klíčové příčině, tím má větší vliv Kladno, 15.-16.2.2013

Strom problému Příčiny KLÍČOVÝ PROBLÉM Důsledky Kladno, 15.-16.2.2013

Analýza zájmových skupin Identifikujte všechny zájmové skupiny (stakeholders) Rozhodněte, které z nich jsou primární – cílové skupiny, které budou mít z projektu užitek Porovnejte strom problému s analýzou zájmových skupin Které problémy ovlivňují vaše primární zájmové skupiny? Stanovte priority jejich řešení http://www.dtostrava.cz/volko/downloads Kladno, 15.-16.2.2013

Účel Nyní můžete vyplnit řádek „účel“ Použijte analýzu problému a analýzu zájmových skupin Formulujte účel, který se vztahuje ke klíčovému problému a bere v úvahu vaše primární zájmové skupiny Kladno, 15.-16.2.2013

Účel Pozitivní způsob řešení problému Dlouhodobější výsledek projektu Ukazuje užitek, který budou mít z projektu primární zájmové skupiny Je měřitelný Je ověřitelný Jaké jsou předpoklady jeho dosažení? Jaká jsou rizika a jak na ně reagovat? Kladno, 15.-16.2.2013

Indikátory Hodnoty, které budou ovlivněny Jak budou ovlivněny Jak budeme hodnoty měřit? Jsou kvantifikovatelné? Kdy k tomu dojde Ptejte se: Které zájmové skupiny budou ovlivněny? Jaká bude podstata změn? Kdy ke změnám dojde? Kladno, 15.-16.2.2013

Ověření Zápisy z jednání Zpětné vazby od zájmových skupin Přehledy a zprávy Projektové zprávy Zprávy externích hodnotitelů Prezenční listiny Srovnávací studie Kvalitativní výzkum Kladno, 15.-16.2.2013

Cíl Cíl stručně říká, jak váš projekt ovlivní okolí Můžete říci, jak projekt zapadá do národní strategie nebo jaký má dlouhodobý vliv ve vaší lokalitě, regionu, … Kladno, 15.-16.2.2013

Výstupy Výstup: Přispívá ke splnění účelu (dlouhodobějšího výstupu) Přináší uživatelům něco nového Může být výsledkem skupiny činností Je měřitelný a ověřitelný Kladno, 15.-16.2.2013

Zdroje Přispívají k vytvoření výstupu Samy o sobě nejsou výstupem, pouze jejich kombinací vzniká výstup Obvykle jsou měřitelné a ověřitelné Kladno, 15.-16.2.2013

Monitorování a evaluace Na základě logického rámce proveďte základní analýzu projektu Určete datové struktury, které budete používat pro monitorování Monitorujte výstupy a činnosti Provádějte vlastní hodnocení výkonnosti a sledujte náklady Identifikujte silné stránky a příležitosti ke zlepšení Kladno, 15.-16.2.2013

STUDIE PROVEDITELNOSTI

Studie proveditelnosti se používá v rámci předprojektové etapy ke zjištění, zda je projekt z technického a ekonomického hlediska proveditelný. Na základě závěrů této studie řídící výbor projektu rozhodne o realizaci nebo zamítnutí projektu Kladno, 15.-16.2.2013

Studie příležitosti studie příležitosti (Opportunity Study) slouží především pro identifikaci možností uplatnění projektu a pro vyhledávání priorit příležitostí. Např. se zabývá: rozborem přírodních zdrojů, možností jejich dalšího zpracování a využití, budoucí poptávkou po daném druhu zboží, možností dovozů a vývozů, analýzou daného odvětví v sousedních zemích, na kontinentu a ve světě, atd. Kladno, 15.-16.2.2013

Předběžná studie proveditelnosti předběžná studie proveditelnosti (Pre-feasibility Study) se vypracovává, pokud technicko-ekonomická studie proveditelnosti je nákladná a dlouhodobá záležitost. V této předběžné studii se hodnotí projekt a studie může mít tyto závěry: projekt je tak průhledný a jasný, že je o něm možno již v této fázi rozhodnout kladně, projekt vyžaduje podrobnou analýzu ve studii proveditelnosti, některé části projektu jsou kritické a vyžadují hlubší zkoumání pomocí funkcionálních nebo podpůrných studií, informace vedou k negativnímu rozhodnutí o projektu. Kladno, 15.-16.2.2013

Studie proveditelnosti Studie proveditelnosti (Feasibility Study) je jednou z nejdůležitějších část celého projektového cyklu. Musí poskytnout technickou, ekonomickou a komerční základnu pro rozhodnutí o projektu. Studie proveditelnosti u projektu investiční výstavby může například obsahovat: Cíl, strategie a historie projektu Analýza trhu a marketingová strategie Suroviny, materiálové vstupy a energie Umístění projektu a jeho vliv na prostředí Technologie a technické zajištění projektu Rizikové aspekty projektu Pracovní síly Plán realizace projektu Ekonomické hodnocení projektu Kladno, 15.-16.2.2013

Kladno, 15.-16.2.2013

Cíl studie proveditelnosti Prozkoumat předem, zda vlastní projekt má naději na úspěch a zda a jak se zhodnotí vložený investiční kapitál Vybere se nejvhodnější varianta projektu a na závěr studie proveditelnosti se rozhodne, zda: projekt přijmout podle vybrané varianty studii dopracovat – vypracovat další variantu, vypracovat ještě podpůrnou studii nebo analýzu apod. projekt zamítnout Kladno, 15.-16.2.2013

NE ANO Kladno, 15.-16.2.2013

Podrobný návod P. Sieber: Studie proveditelnosti – metodická příručka Kladno, 15.-16.2.2013

ANALÝZA PŘÍNOSŮ A NÁKLADŮ CBA – COST / BENEFIT ANALYSIS

Veřejně prospěšné projekty veřejně prospěšné (nepodnikatelské ) projekty: cílem není maximalizace zisku, ale zvýšení užitku cílových skupin realizace projektu by měla přinést více pozitiv (přínosů, benefits) než negativ (nákladů, costs) efekty jsou často nefinanční, někdy nehmotné a nekvantifikovatelné Kladno, 15.-16.2.2013

Základní pojmy efekty – veškeré dopady na cílové skupiny náklady (újmy, costs) – negativní přínosy (benefits) – pozitivní beneficient – subjekt, cílová skupina, na kterou dopadají efekty projektu Kladno, 15.-16.2.2013

Návratnost investic (ROI) porovnání investovaných zdrojů a vytvořených hodnot kritérium proveditelnosti podnikatelských projektů porovnání nulové (projekt nebude realizován) a investiční (projekt bude realizován) varianty – přírůstková metoda Kladno, 15.-16.2.2013

Nulová a investiční varianta Kladno, 15.-16.2.2013

Sociální návratnost investic (SROI) rozšíření konceptu ROI: okruh těch, pro které jsou hodnoty vytvářeny (komunita, cílová skupina, beneficient) co budeme považovat za vytvořené hodnoty (monetární – úspora veřejných nákladů, snížení cen sociálních služeb, zvýšení příjmů v komunitě; nemonetární – zvýšení sebevědomí, snížení kriminality, zlepšení prostředí, …) Kladno, 15.-16.2.2013

Tvorba hodnot v neziskovém sektoru finanční finančně - ekonomická ekonomická Kladno, 15.-16.2.2013

Finanční hodnota finanční návratnost investic – standardní poměrové indikátory jako v podnikatelském sektoru Kladno, 15.-16.2.2013

Finančně - ekonomická hodnota kvantifikace a snaha o vyjádření finančních efektů činností – substituční efekty snížení veřejných výdajů (sociální podpora), zvýšení veřejných příjmů (dodatečné daňové příjmy) Kladno, 15.-16.2.2013

Sociální provozní náklady mzdové náklady v sociálním sektoru jsou často vyšší než v podnikatelském, protože záměrně zaměstnává méně kvalifikované nebo jinak rizikové nebo znevýhodněné osoby náklady na dodatečnou podporu a asistenci náklady na dodatečnou spotřebu materiálu v důsledku zaměstnávání rizikových nebo nezkušených zaměstnanců Kladno, 15.-16.2.2013

Dodatečné přínosy - 1 Zaměstnávání rizikových skupin: zlepšený přístup ke zdravotní péči, prevence zlepšení psychického stavu snížení kriminality a drogových závislostí snížení nákladů na právní služby stabilizace bydlení Pozor – mohou vzniknout i dodatečné náklady – lidé např. začnou čerpat veřejné služby, které by jinak nečerpali Kladno, 15.-16.2.2013

Dodatečné přínosy - 2 doprava: snížení počtu nehod zkrácení doby dojíždění zlepšená přístupnost ale i negativa: zvýšení hluku, emisí, … Kladno, 15.-16.2.2013

Hypotetické ceny stínové ceny - náklady obětované příležitosti př.- rekonstrukce komunikace  snížení počtu úrazů; přínos = počet úrazů, k nimž nedojde * průměrné náklady na léčení úrazu stínová mzda – nejvyšší možná odměna, kterou by pracovní síly zaměstnané na projektu mohly vydělat jinde (může být nižší než skutečná) náhražkové trhy – analogie s tržně ocenitelným efektem př. – snížení hlučnosti ohodnotíme možným zvýšením tržního nájemného v dané lokalitě Kladno, 15.-16.2.2013

Ekonomická hodnota využití zdrojů ke zlepšení kvality života jednotlivců, komunity či celé společnosti činnosti, které mají velkou hodnotu, ale obtížně měřitelnou (např. psychologický dopad na rodinu, kterou se podařilo převést ze sociální podpory do zaměstnání) Kladno, 15.-16.2.2013

Postup určení CBA Určete finanční hodnotu postupy používané v podnikatelském sektoru Určete finančně – ekonomickou hodnotu identifikace finančně-ekonomických faktorů: přímé, prokazatelné úspory nákladů, přínosy vyplývající ze zaměstnání lidí v NNO, úspory nákladů na sociální podpory apod. tyto úspory a příjmy vyžadují dodatečné náklady Určete kombinovanou hodnotu a odpovídající poměrové ukazatele Kladno, 15.-16.2.2013

Diskontní sazba výnosová míra, kterou nabízejí z hlediska rizika srovnatelné alternativy finanční část – závislá na odvětví, 12 – 18% finančně – ekonomická: obvykle nižší, na úrovni municipálních obligací, pro projekty SF cca 5%, obvykle určená výzvou Kladno, 15.-16.2.2013

Důsledky na účetní systém Odděleně sledovat finanční a finančně-ekonomické toky (dotace, sociální provozní náklady) Kladno, 15.-16.2.2013

Proveditelnost projektu hodnotí se na základě ukazatelů založených na diskontovaných peněžních tocích i když podnikatelsky je projekt nepřijatelný, mohou převážit sociálně-ekonomické benefity vždy je třeba vzít v úvahu i nehmotné a nekvantifikovatelné efekty Kladno, 15.-16.2.2013

Kladno, 15.-16.2.2013

Podrobný návod P. Sieber: Analýza přínosů a nákladů – metodická příručka Kladno, 15.-16.2.2013

SOFTWAROVÁ PODPORA PŘÍPRAVY A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

MS Project Asi nejrozšířenější nástroj, pokrývá potřeby řízení běžných projektů Zkušební verzi programu MS Project 2010 je možné stáhnout z www stránky http://www.microsoft.com/project/en/us/project-professional-2010.aspx Ukázka práce s MS Project Kladno, 15.-16.2.2013

OpenProj Bezplatná alternativa programu MS Project, je k dispozici i v češtině. Lze vytvořit hierarchickou strukturu činností (WBS), plánovat posloupnost úkolů (harmonogram, Ganttův diagram) a přidělovat úkolům zdroje. Lze stáhnout z http://www.openproj.cz/ Kladno, 15.-16.2.2013

Myšlenkové mapy

Myšlenkové mapy Mozek nepracuje lineárně, ale v asociacích, přeskakuje mezi myšlenkovými proudy. Myšlenkové mapy jsou asociativním způsobem záznamu myšlenek Počítačová podpora: Mindmanager Kladno, 15.-16.2.2013

Kladno, 15.-16.2.2013

Co je myšlenková mapa Technika, která používá přirozený způsob vizuálního myšlení k organizaci, strukturování a reprezentaci informací a myšlenek v grafické podobě Využívá větvení, slova, obrázky, barvy a jiné grafické prvky Kladno, 15.-16.2.2013

Od papíru k obrazovce (a zpět) Dříve se používala tužka a papír, flipchart apod. Softwarová aplikace zvyšuje inovativní a kreativní potenciál pracovníků, umožňuje zachycení a sdílení znalostí. Velké mapy – na obrazovce se stávají nepřehlednými, tisknout a slepit Kladno, 15.-16.2.2013

Co je vizuální myšlení? Koncept založený na výzkumu fungování mozku. Stimulace smyslů (zrak, hmat) a emocí zvyšující kreativitu Zkrácení doby, snížení námahy a stresu, růst produktivity. Kladno, 15.-16.2.2013

Levá a pravá mozková hemisféra Levá - lineární, logické, analytické, kvantitativní, racionální a verbální myšlení Pravá - nelineární, holistické (celostní), intuitivní, imaginativní a neverbální myšlení Zapamatování a kreativita se posilují, pokud stimulujeme obě strany mozku. Tradiční, na textu založené postupy, využívají „levý“ mozek, „pravý“ se zapojuje, pokud užíváme hierarchické struktury, prostorové prvky, symboly, barvy. „Visuální těsnopis“ – stimuluje a zjednodušuje komunikaci, podněcuje kreativní myšlení  lepší projekty, výrobky, služby, rozhodnutí Kladno, 15.-16.2.2013

Omezenost myšlení Schopnost logického uspořádání informací a znalostí je podmínkou úspěchu v informační a znalostní společnosti Mozek umí mnohem účinněji pracovat s vizuální informací Tradiční lineární způsob myšlení zleva doprava, shora dolů má svá omezení. Schopnost porozumět psanému textu není totéž jako jeho „našprtání“ – je třeba se naučit „vytáhnout“ to, co je důležité, hledat vztahy mezi myšlenkami. Kladno, 15.-16.2.2013

Kladno, 15.-16.2.2013

Výhody myšlenkových map Nejvhodnější způsob organizace myšlenek, používá celostní reprezentace. Přirozeným způsobem zvyšuje aktivitu duševních činností Přirozeným způsobem posiluje paměť, koncentraci, kreativitu, inovativní myšlení. Usnadňuje pochopení souvislostí Usnadňuje strukturální a teoretickou analýzu složitých problémů. Podporuje rychlejší a snazší absorbování a zpracování informací. Kladno, 15.-16.2.2013

Kladno, 15.-16.2.2013

Použití MM v podnikání Tvorba různých typů zpráv Organizace myšlenek při psaní zpráv Analýza vztahů mezi prvky podnikatelského plánu. Efektivní plánování projektů Lepší příprava jednání Příprava poznámek pro projev, referát Stanovení priorit činností v projektu Kladno, 15.-16.2.2013

Použití MM v podnikání – pokr. Vytvoření strukturální mapy podniku Navrhování projektů Prezentace výsledků projektu Organizace počítačových souborů podle kategorií Propojení různých projektových dokumentů s mapou Plánování událostí (schůzky, návštěvy, cesty, …) Mapa může být názornější než tradiční dokument Kladno, 15.-16.2.2013

Použití MM při studiu Eliminace ztrát času vznikajících při lineárním zápisu Zvýšení efektivity studia, organizace studijních materiálů pomocí map Výcvik schopnosti porozumění (čtení textů, vytváření map) Tvorba mapy může podpořit brainstorming při hledání nápadů Zapamatování lze podpořit organizací velkých množství informací s pomocí map Komplexní informace jsou přehlednější, jsou-li uspořádány do mapy Lepší pochopení posiluje rozvoj kreativní a systematické dedukce Mapa usnadňuje strukturování obsahu práce (diplomové, referátu, článku, zprávy, …) Kladno, 15.-16.2.2013

Mindmanager Uspořádání myšlenek do vrstev, možnost přehledných a detailních pohledů Hyperlinky na jiné elektronické objekty (dokumenty, obrázky, webové stránky, email) Přetahování (drag and drop) myšlenek a informací při tvorbě projektů a dalších znalostních struktur Velká knihovna symbolů a ikon podporující neverbální sdělování složitých myšlenek Export projektů a dalších znalostních struktur do produktů MS - Project, PowerPoint, Word, Excel a do HTML Online spolupráce v zabezpečeném prostředí „Sbalení a odeslání" map a připojených dokumentů e-mailem Možnost vytváření map s PDA Kladno, 15.-16.2.2013

Bezplatné alternativy MindMeister, Bubbl.us (podpora brainstormingu) viz http://www.innosupport.net/index.php?id=141&L=8 X-Mind: http://www.xmind.net/download/win/ Kladno, 15.-16.2.2013

Postup tvorby mapy Pojmenujte to, čím se chcete zabývat, umístěte do středu stránky. Kladno, 15.-16.2.2013

Identifikujte nejdůležitější pojem spojený s hlavním, propojte ho hlavní větví Kladno, 15.-16.2.2013

Najděte další hlavní pojem a propojte. Kladno, 15.-16.2.2013

Pokud vás už napadnou jen další dvě větve, bude to vypadat takhle: Kladno, 15.-16.2.2013

A teď můžete začít přidávat vedlejší větve: Kladno, 15.-16.2.2013

SmartDraw

SmartDraw Aplikace pro tvorbu Ukázka organizačních schémat, postupových diagramů, rozhodovacích stromů, projektových dokumentů. Ukázka Kladno, 15.-16.2.2013

Kolaborativní nástroje

Předstupeň „cloud computing“ MS Office 365 - http://www.microsoft.com/office/preview/en Kladno, 15.-16.2.2013

InnoSkills Příručka Innoskills: http://www.innoskills.net/ webový portál – Inovační dílny – Kolaborativní textové procesory Podrobněji viz http://www.innoskills.net/selfTest/InnoSkills_ILG_CZ.pdf, Část II – kolaborativní nástroje využitelné v inovačních procesech Kladno, 15.-16.2.2013

Principy Kolaborativní nástroje umožňují, aby na jednom dokumentu současně pracovalo více lidí, přitom každý vidí, co dělají ostatní; výsledkem je jediný dokument. Práce je daleko efektivnější než postupné opravy Pozor – dokumenty leží kdesi v „mraku“, který nemá uživatel pod kontrolou, nutná opatrnost při práci s dokumenty obsahujícími citlivá data Kladno, 15.-16.2.2013

Skype Neocenitelný nástroj pro komunikaci při přípravě projektů, zvláště projektů mezinárodních s mnoha účastníky Lze nainstalovat záznamník (MP3 Skype Recorder) – celá konverzace se nahraje a je tak dokumentována, lze přeposlat i těm, kdo se nemohli zúčastnit Kladno, 15.-16.2.2013

Tvorba nápadů Kreativita Nadstavba – bude-li čas a zájem

Při přípravě projektů potřebujeme generovat nové nápady, identifikovat rizika, hledat cesty řešení problémů K tomu je třeba kreativních přístupů a mohou nám pomoci různé nástroje a postupy Kladno, 15.-16.2.2013

Kreativita – co to je Kreativita: vytvoření něčeho nového a užitečného s pomocí představivosti; schopnost nalézat nová, originální řešení problémů. vytvoření: nestačí mít nápad, je nutné dospět k jeho realizaci; nové: musí vzniknout něco, co zde dříve nebylo; užitečné: musí se hodit jiným lidem. duševní proces, který využívá schopností levé i pravé mozkové hemisféry. Hrají v ní roli intuitivní myšlení, tvary a vzory Kladno, 15.-16.2.2013

Fáze kreativního procesu 1 Orientace Poznání potřeby, úmysl něco vytvořit 2 Příprava Získávání informací, formulace problému 3 Inkubace Hledání řešení, promýšlení a zvažování různých variant, podvědomé myšlení 4 Osvícení Syntéza, tvorba nápadů 5 Realizace Převedení nápadu do reality 6 Verifikace Vyhodnocení, zdokonalení Kladno, 15.-16.2.2013

Pět složek kreativity (Guilford) Nápaditost: schopnost vytvořit široký proud nápadů Pohotovost, bystrost: schopnost modifikovat nápad nebo přeskakovat od jednoho nápadu k druhému. V proudu nápadů lidé obvykle vyčerpají jednu kategorii a teprve potom přejdou k jiné. Originalita: neobvyklost vznikajících nápadů (červený  červená Karkulka). Tento typ myšlení podporují např. křížovky, slovní a logické hříčky, hlavolamy Představivost: vznik nápadů, které nejsou na první pohled zřejmé Snaha (zaťatost) - kreativita není pouze inspirace, ale i dřina. „Pokud se ti to nepovede napoprvé, zkus to znovu.“ Jestliže dosavadní nápady nestačí, musíme přijít s jinými, přistoupit k problému z jiné strany. Pokusy o vyřešení problému neznamenají, že budeme postupovat stále stejně, jen zarputileji. Musíme zkoušet jiné a širší cesty vedoucí k cíli (nebo vyjít mimo vychozené cesty). Kladno, 15.-16.2.2013

Přístup k riziku Ever tried Ever failed No matter Try again Fail again Vše nové je riskantní, ale nejriskantější je o nic nového se nepokoušet. Důležité je i neúspěchy brát pozitivně – ukázali jsme, že tudy cesta nevede a něco jsme se naučili Ever tried Ever failed No matter Try again Fail again Fail better Samuel Beckett Kladno, 15.-16.2.2013

Mentální bariéry Šablonování Bariéry vnímání Citové bariéry Kulturní bariéry, bariéry prostředí Intelektuálové bariéry Kladno, 15.-16.2.2013

Šablonování - výhody Uspořádání informací do určitých ustálených struktur. Výhody: Selektivita: podporuje výběr důležitých dat; př.- řízení auta Spouštěče: šablona je v podstatě řetězcem událostí následovaných odezvou Kódy: kódy zastupují šablony - př: Pentium, ASCII, GPS, ... Předvídání: šablony umožňují reagovat na událost dříve, než k ní dojde - př.: brzdová světla Mapy: šablony umožňují vytvářet si vnitřní mapy prostředí - př:: vstávání v noci k dětem Jmenovky: se šablonou je spojeno slovo nebo věta a nemusíme pokaždé procházet celou posloupností myšlenek - př.: Mona Lisa, ... Kladno, 15.-16.2.2013

Šablonování - nevýhody Nedostatek alternativ: při rozeznání šablony často nevyhledáváme alternativy. Proces tvorby alternativ je pro kreativitu zásadní Ignorování alternativ: alternativy sice existují, ale při rozhodování nejsou brány v úvahu, protože nejsou součástí šablony Zvyk jako železná košile: je mimořádně obtížné porušit ustálené šablony - př.: zvyk používat známé cesty Nepružnost šablon: někdy je jednodušší vymyslet novou šablonu, než slepovat části existujících Kladno, 15.-16.2.2013

Bariéry vnímání zabraňují vnímání problému nebo informací potřebných k jeho vyřešení Stereotypy výrazně ovlivňují kreativitu Př.: přijetí článku napsaného pod fiktivním jménem, oblečení při návštěvě restaurace nebo koncertu, optické klamy (Escher); Neschopnost izolování problému: nebyl-li problém správně pochopen nebo byl-li vymezen příliš úzce, nemůže být ani správně vyřešen Př.: poradci jsou často nejužitečnější tím, že přeformulují problém Tendence k přílišnému omezení problému: pokud existuje příliš mnoho omezení, nemusí existovat přípustné řešení Př.: spojit devět puntíků nejvýše čtyřmi čarami Kladno, 15.-16.2.2013

Bariéry vnímání - 2 Stoupá-li cena tepla a chci ušetřit, je užitečné si uvědomit, že nepotřebuji ohřát byt, ale sebe. Mohu se tedy víc obléknout, zůstat v posteli apod. Neschopnost vidět problém z jiné strany Př.: sklad - zájmy různých manažerů jsou různé. Z hlediska výroby je výhodné mít vždy všechno po ruce, z hlediska řízení financí je výhodné mít sklad co nejmenší Saturace, zahlcení impulsy: způsobuje ignorování vstupů Př.: falešné poplachy, klávesnice Důležité z hlediska ergonomie: rozhraní člověk-stroj, systémy řízení složitých zařízení (letadla, elektrárny apod.) Kladno, 15.-16.2.2013

Citové bariéry mohou ovlivňovat schopnost vytváření nápadů a/nebo efektivně komunikovat s jinými Strach riskovat: zvykli jsme si na to, že existuje jediná správná odpověď a bojíme se riskovat neobvyklá řešení. Obava z neuspořádanosti, nechuť k chaosu: je dobré snažit se o pořádek, ale musíme být schopni tolerovat neuspořádanost, brát ji jako nezbytnou a podněcující. Př.: klienti často myslí, že znají data, ale velmi zřídka je mají v potřebné formě - místo originálních dat mají průměry, způsob jejich sběru je někdy pochybný Kladno, 15.-16.2.2013

Citové bariéry - 2 Hodnocení místo vytváření alternativ: je mnohem jednodušší kritizovat než tvořit nové nápady. Je doba tvorby nápadů a je doba hodnocení. Hodnocení ve špatnou dobu může bránit kreativitě. Vznikající nápady jsou nezralé a jsou-li předloženy jiným, je dobré je rozvíjet, positivně modifikovat. Neschopnost inkubace: mnoho lidí odkládá úkoly na poslední chvíli. Může být užitečné dát věcem čas, nesnažit se udělat vše na první zátah. Znenadání se může objevit lepší řešení, myšlení probíhá i v pozadí Př.: počítač - multitasking Nedostatečná motivace Nadměrná horlivost Potlačování představivosti a fantazie Kladno, 15.-16.2.2013

Kulturní bariéry, bariéry prostředí Tabu - v Indii mnoho lidí hladoví, posvátné krávy bloumají bez užitku po ulicích Fantazírují jenom blázni - fantazírování, pokud není zadáno jako úkol, je často považováno za ztrátu času Řešení problémů je považováno za vážnou věc - humor mu dává lidskou dimenzi a nezbytný nadhled. Hraní je pro děti Pocity a intuice jsou nevhodné - kreativní člověk musí umět využívat i logiku i pocity a intuici Všechny problémy lze vyřešit racionálním myšlením a dostatkem peněz - jen otevřený, komplexní a systémový přístup otevírá dveře k tvořivému řešení problémů Kladno, 15.-16.2.2013

Kulturní bariéry, bariéry prostředí - 2 Je třeba držet se tradice - „Pokud to funguje, proč s tím něco dělat?“ Kreativní lidé často zkoušejí opak - změnit něco jen proto, aby byla nějaká změna Nevhodné fyzické prostředí - každému se nejlépe pracuje v jiných podmínkách, někdy se lépe pracuje ve skupinách Reakce kolegů - negativní kritika může tlumit kreativitu. Vhodná je nekompetitivní podpora. Nepružné vedení - nadřízený může být natolik ctižádostivý, že potlačuje vše, co nevyšlo od něj Nedostatek podpory při realizaci Kladno, 15.-16.2.2013

Intelektuálové bariéry Užití nepřiměřené intelektuální strategie, neschopnost zvolit k řešení problému úměrné prostředky Př.- rutinní používání matematických modelů k řešení jakéhokoliv problému, střelba od boku Intelektuální imunita - mnozí lidé, kteří byli úspěšní, věří jen metodám, které sami používají, mají pocit, že jejich myšlenky jsou lepší než myšlenky druhých. Nesprávné informace nebo nedostatek informací Nedostatečná schopnost zaznamenat nebo vyjádřit myšlenky Kladno, 15.-16.2.2013

Odbourávání bariér Neposuzujte nápady okamžitě kriticky. Myšlenka, která se zdá nesmyslná, může nabýt smysl v nových souvislostech. Vybírejte řešení z maximálního počtu námětů. Nejlepší nápady zřídka přicházejí jako první. Jeden nápad plodí druhý, z dalších se vytvářejí kombinace a roste pravděpodobnost objevení originálního, tvůrčího řešení Kladno, 15.-16.2.2013

Odbourávání bariér - 2 Nebojte se fantazie. Zdánlivě nesmyslné, neobvyklé, extrémní nápady mohou často vést k nejlepším řešením (Einstein: “Tehdy, když jsme vyčerpali všechny možnosti, když nestačí naše znalosti a zkušenosti, nastupuje naše fantazie“) Řešte problémy na základě podobností: Vhodně zvolené analogie a modely mohou zprostředkovávat nové způsoby vidění jevů a jejich souvislostí. Analogie osvobozuje řešitele od myšlenkových stereotypů, pomáhá opustit vyjeté koleje. Kladno, 15.-16.2.2013

Metody podpory individuální kreativity

Laterální myšlení Odklad hodnocení Frakcionalizace Inverze, převrácení Výstřižky Metafory a analogie Myšlenkové mapy Kontrolní otázky Analýza atributů Morfologická analýza Konfigurační analýza Náhodná slova Kladno, 15.-16.2.2013

Laterální vs. vertikální myšlení Laterální: snaží se o vytvoření co největšího počtu alternativ, nesnaží se sledovat jeden určitý směr, ale vytvářet nové směry. Vertikální: selektivní, vyhledává směr vedoucí k cíli. Vertikální myšlení je sekvenční, laterální dělá skoky. Laterální myšlení nehodnotí. Důležité je pouze to, aby bylo konečné řešení přijatelné; odstraňuje zábrany spojené se „správností“ či „nesprávností“. Při vertikálním myšlení negativismus blokuje některé cesty. Řešení jsou často označována jako „chybná“ díky referenčnímu rámci. V laterálním myšlení se předpokládá, že rámec se může změnit natolik, že dříve nevhodné řešení se může stát optimálním, nechává proto všechny cesty otevřené. Kladno, 15.-16.2.2013

Laterální vs. vertikální myšlení - 2 Laterální myšlení nevylučuje nepodstatné informace. Klasifikace kategorií při laterálním myšlení není nikdy statická. Místo sledování nejpravděpodobnějších cest laterální myšlení sleduje i cesty nepravděpodobné - mohou vést k něčemu užitečnému. Zatímco vertikální myšlení zaručuje nalezení minimálního řešení, laterální myšlení zvyšuje šanci nalezení maximálního (optimálního) řešení, ale nezaručuje nic. Kladno, 15.-16.2.2013

Levá a pravá mozková hemisféra Levá - lineární, logické, analytické, kvantitativní, racionální a verbální myšlení Pravá - nelineární, holistické (celostní), intuitivní, imaginativní a neverbální myšlení Zapamatování a kreativita se posilují, pokud stimulujeme obě strany mozku. Tradiční, na textu založené postupy, využívají „levý“ mozek, „pravý“ se zapojuje, pokud užíváme hierarchické struktury, prostorové prvky, symboly, barvy. „Visuální těsnopis“ – stimuluje a zjednodušuje komunikaci, podněcuje kreativní myšlení  lepší projekty, výrobky, služby, rozhodnutí Kladno, 15.-16.2.2013

Odklad hodnocení Nápady přežívají déle a podněcují další nápady. Jiní mohou přijít s nápady, které by jinak zavrhli. Nápady mohou být cenné pro jejich podnětnost, originálnost apod. Nápady, které se nehodí v dané situaci, mohou přežít tak dlouho, než se ukáže, že se musí změnit rámec. V nových souvislostech pak mohou být užitečné. Kladno, 15.-16.2.2013

Frakcionalizace, inverze, výstřižky Frakcionalizace: restrukturalizace původní situace, únik z pevné šablony. Rozdělíme problém na části a řešíme problém po částech (analýza – syntéza, dedukce – indukce) Inverze, převrácení: podívat se na vše z jiné, obrácené strany Př.: Dostanete-li šek na 10.000 ale pouze 9.000 je krytých, pak může být výhodné uložit na účet 1.000 a pak šek vybrat Bankrot a likvidace firmy - když už to nemůže být horší, může to být jenom lepší. Výstřižky: střádejte zprávy o kreativních a neobvyklých způsobech řešení problémů. Získáte tak zdroj informací o tom, jak jiní řeší problémy nebo modifikují existující produkty a vyvíjejí nové. Kladno, 15.-16.2.2013

Metafory a analogie V mnoha případech lze najít analogie v různých oborech lidské činnosti. příklad: výrobce počítačů a restaurace: u obou může být rozsah výroby (menu) velký, ale přitom existuje mnoho omezení: různí prodejci obchodují s různými výrobky (u číšníka, který roznáší nápoje, nejde objednat jídlo), objednávky jsou omezeny nebo vázány (nelze objednat rýži se salátem). Kladno, 15.-16.2.2013

Metafory a analogie - 2 Nejlepší jsou vizuální metafory a analogie s činnostmi, které provádíme tak často, že na ně nemusíme myslet řešení problému je podobné přípravě jídla: nejdřív si umyjete ruce (uděláte si místo pro práci), pak vezmete kuchařku (učebnici z police), připravíte hrnce a kastroly (zapnete počítač) atd. Jinou analogií je analogie náboru zaměstnanců s rybařením: revírem je univerzita, návnadou plat a náčiním reklama a kontakty. Pokud ryba nezabere, je možná moc rybářů a možná byla použita nesprávná návnada. Kladno, 15.-16.2.2013

Kontrolní otázky (A.Osborne) Dostanete-li nápad, zkuste odpovědět na následující otázky: K čemu jinému by to mohlo být - beze změny, po úpravách? Co je tomu podobné? K jakému jinému nápadu to vede? Dá se najít nějaká podobnost v minulosti? Co se dá okopírovat? Modifikovat? Změnit smysl, barvu, tvar, zvuk, vůni? Zvětšit? Zesílit, zvýšit, prodloužit, udělat těžší, větší, zvýraznit? Něco přidat? Zmenšit? Zkrátit, odlehčit, snížit, miniaturizovat? Něco ubrat? Nahradit? Použít jinou přísadu, materiál, postup, zdroj energie? Jinak upravit? Vyměnit komponenty? Jiný vzor, návrh? Obrátit? Otočit, převrátit, převrátit naruby? Otevřít? Zaměnit positivní a negativní? Kombinovat? Smíchat, slévat, spojit? Kombinovat jednotky, účely, nápady? Odpovědi vás mohou přivést k novým nápadům. Kladno, 15.-16.2.2013

Analýza atributů napomáhá zbavit se navyklých způsobů myšlení o věcech, lidech a situacích a dát vzniknout novým nestereotypním závěrům. Kolika způsoby se dá využit tužka? Některé atributy: šestihranná, dřevěná, žlutá, s gumičkou, tuha č.2,... K čemu se dá využít kancelářská sponka? Kladno, 15.-16.2.2013

Morfologická analýza Vybereme důležité parametry a pro každý z nich definujeme různé hodnoty Vytvoříme všechny možné kombinace a každou z nich prostudujeme Některé kombinace budou nesmyslné, některé známé, jiné nepraktické nebo drahé, ale některé si zaslouží pozornost Je dobré si uvědomit, že počet kombinací rychle roste: pokud je n počet parametrů a m počet hodnot, je počet kombinací mn. Kladno, 15.-16.2.2013

Morfologická analýza - příklad Pohon Prostředí Řízení jaderný silnice řidič benzin vzduch vlečení nafta voda vedení drahou pára podzemí elektronická mapa elektřina ze sítě pás vyhýbání srážkám baterie železnice žádné Kladno, 15.-16.2.2013

Konfigurační analýza vytvoříme seznam parametrů a možných hodnot alternativy popisujeme výběrem množin hodnot Při tomto postupu můžeme včas vylučovat zjevně nesmyslné varianty a zmenšíme tak rozměr úlohy. Užitečná může být kombinace analýzy atributů a morfologické analýzy, při níž použijeme následujícího postupu: Vytvoření seznamu atributů Seznam alternativ pro každý atribut Náhodný výběr alternativ Studium nově vzniklých forem Kladno, 15.-16.2.2013

Konfigurační analýza - příklad ATRIBUTY   Kulatá Plastická Nasouvací uzávěr Kovová náplň ALTERNATIVY mnohohranná kovová připojený žádná čtvercová skleněná žádný trvalá korálková dřevěná zasouvací náplň papírová tvarovaná čistící inkoustová Kladno, 15.-16.2.2013

Náhodná slova seznam kontextově bohatých slov, z něhož se náhodně vybere a hledá se spojení mezi tímto slovem a zkoumaným problémem. Př.: Máme řešit problém sprejerů (graffiti). Vybraným slovem nechť je slovo kamera. Výsledkem pak může být: umístit televizní kamery získat tvůrce graffiti pro fotografii nabídnout kameru jako odměnu za chycení „umělce“ fotografovat kupce sprejů a barev; nabídnout nudnou plochu vhodnou k oživení barvami s tím, že bude vytvořena reportáž o nejlepších výtvorech Kladno, 15.-16.2.2013

Metody podpory skupinové kreativity

Brainstorming - zásady vytvořit co nejvíc nápadů bez ohledu na kvalitu kombinovat, modifikovat a využívat nápady ostatních nekritizovat nápady vyjadřovat své nápady okamžitě Prostředí musí být uvolněné a nesmí docházet k vyrušování Kladno, 15.-16.2.2013

Brainstorming - průběh Délka: doporučuje se 30 - 60 minut, nemělo by dojít k tomu, aby se účastníci nudili. Měli by se na sezení těšit, ne se ho bát. Zahřívací kolo: pokud účastníci metodu neznají, je vhodné zařadit „zahřívací kolo“ - něco všem známého, ale netýkajícího se skutečného problému (např. Jak by se dala zlepšit klávesnice PC?) Velikost skupiny: 6 - 12 Účastníci: rozliční, asi 1/3 těch, kterých se rozebíraný problém týká. Většinou není vhodné, aby se zúčastnili současně nadřízení a podřízení Zapisovatel: často je nutné zestručňovat, lepší je něco zapsat víckrát než vynechat. Lze použít techniky - magnetofon, video, počítač... Výhodná je tabule, na které mohou všichni vidět dosavadní nápady (nalepovací lístky). Lze použít formy myšlenkové mapy. Předsedající: zajišťuje hladký průběh, uděluje slovo, nehodnotí Formulace problému: příliš úzká definice může zúžit odpovědi Př: Je lepší se zeptat, jak lze zlepšit komunikaci s pobočkami, než jak snížit počet služebních cest Kladno, 15.-16.2.2013

Brainstorming – výhody a nevýhody Potlačování hodnocení může vést k tomu, že někteří účastníci ztratí soustředění na problém Protože nelze předpovědět, jaké nápady vzniknou, je obtížné se předem připravit Dominantní jedinci ovlivňují ostatní a pokoušejí se ovládnout sezení Někteří účastníci se v diskusi citově angažují a vnášejí do systému šum Skupinová konformita způsobí nedostatek kreativity. Výhody: Odložení hodnocení může pomoci překonat bariéry kreativity Vznikne větší množství nápadů Protože nápady jsou dílem skupiny, je větší šance na jejich realizaci, než kdyby pocházely od jednotlivce Kladno, 15.-16.2.2013

Zvýšení účinnosti brainstormingu Zastavit a pokračovat: např. 5 min. na vznik nápadů, 5 min. přestávka na inkubaci atd. Kolečko účastníků: účastníci dostávají slovo ve stanoveném pořadí, mohou se v daném kole vzdát slova - dostane se i na méně průbojné Phillips 66 - větší skupina se rozdělí na menší podskupiny (max. 6 lidí posuzuje 6 minut klady a zápory), v nichž probíhá klasický brainstorming. Na konci stanovené doby se vytvořené nápady vyhodnotí a celé skupině jsou předloženy ty nejlepší. Banka nápadů, kartičky: nápady se anonymně zapisují na kartičky. Výhodou je snadné zpracování. Problémy je vhodné formulovat otázkou typu Jak? Brainwriting - nápady se píší na kolující papíry Kladno, 15.-16.2.2013

Kreativní nástěnka Výhody: všichni si mohou přečíst nápady ostatních a vycházet z nich, může trvat libovolně dlouho, nemusí se všichni sejít na jednom místě Kladno, 15.-16.2.2013

InnoSkills Popis některých metod tvorby nápadů: Příručka inovací > 4. Nástroje pro vývoj inovativních řešení Ukázka videa: Metoda 635 - http://www.innosupport.net/index.php?id=2037&L=8 Také http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=4X31gJ8mXWA Seznam atributů - 4.5.3 Jak používat seznam atributů Kladno, 15.-16.2.2013

Šest klobouků Šest klobouků reprezentuje šest způsobů myšlení a jsou návodem k myšlení. Každý klobouk symbolizuje určitý způsob myšlení a má svou barvu. Pokud si „nasadíte“ klobouk na hlavu, znamená to, že budete myslet výlučně jemu odpovídajícím způsobem. I ostatní účastníci si nasadí klobouky. Pokud si vyměníte klobouk, změníte způsob myšlení. Každý účastník by si měl postupně nasadit všechny klobouky. Popis klobouků Šest klobouků – Jak se to dělá? http://www.innosupport.net/fileadmin/Module_Medien/4_8Medien/4_8_4cz/4_8_4cz.html Kladno, 15.-16.2.2013

Kladno, 15.-16.2.2013

Podpora ICT Databáze nápadů Groupware, workflow Sdílený pracovní prostor Kolaborativní nástroje Kladno, 15.-16.2.2013

Kladno, 15.-16.2.2013