TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ © HMP 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Úvod (1) Cíle : Zvládnout moderní řízení lidských zdrojů v oblastech potřebných pro malé a střední organizace. Jedná se zejména o oblasti podporující konkurence schopnost organizace při vstupu ČR do EU. Obsah : Analýza a návrh strategie ŘLZ Personální procesy Hodnocení zaměstnanců Rozvoj a vzdělávání Symbolické vyjádření používaných pomůcek © HMP 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Úvod (2) Rozvrh tréninku – dopolední část 4 x 45 minut CELKOVÝ ČAS 90 minut Personální procesy 15 minut přestávka 75 minut Analýza a návrh strategie Úvod, cíle, očekávání ČAS POMŮCKY ČÁSTI MODULU © HMP 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Úvod (3) Rozvrh tréninku – odpolední část 4 x 45 minut CELKOVÝ ČAS Zhodnocení, závěr 75 minut Rozvoj a vzdělávání přestávka 90 minut Hodnocení zaměstnanců ČAS POMŮCKY ČÁSTI MODULU © HMP 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK A co dál ? © HMP 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ 1. Analýza a návrh strategie ŘLZ © HMP 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

1. Analýza a návrh strategie ŘLZ Cíl: Porozumět vazbě strategické analýzy na tvorbu strategie organizace jako celku a strategii ŘLZ a být schopen toto porozumění prakticky realizovat Výstupy: Provedená analýza organizace k definované koncepci rLZ Definovaný strategický proces ŘLZ Definované parametry realizace rLZ DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

1. Analýza a návrh strategie ŘLZ Program (75 minut): Definování pojmu strategie ŘLZ, koncepce, strategický proces Analýza organizace - strategie ŘLZ, měření podle EFQM,BSC Analýza realizace rLZ – diskuse Rozbor realizace ŘLZ - definované parametry Zhodnocení a závěry DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Predseda ˇ Co si myslí management o lidských zdrojích ? Naši zaměstnanci jsou naším nejdůležitějším kapitálem! Predseda ˇ DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

NELZE být úspěšný bez kvalitních lidí – způsobilého personálu !!! Co má v myslí management o lidských zdrojích ? NELZE být úspěšný bez kvalitních lidí – způsobilého personálu !!! Predseda ˇ DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Co je strategie lidských zdrojů? “ …..zahrnuje všechny aktivity ovlivňující chování jednotlivců v jejich úsilí formulovat a naplňovat strategické potřeby podniku.” (Schuler, 1992). DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Co je strategie lidských zdrojů? PROSTŘEDÍ Obsah a náplň řízení lidských zdrojů ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Podniková strategie ORGANIZACE DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK STRATEGICKÝ PROCES Analýza Formulace Realizace DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

VAZBY STRATEGICKÉHO PROCESU VSTUPNÍ ANALÝZA ÚROVNĚ SYSTÉMU ŘLZ TVORBA STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ POPIS PROCESŮ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ MĚŘENI A SLEDOVÁNÍ TRENDŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Realizace rLZ – je rozhodnutí organizace týkající se počtu a kvality pracovníků, jejich odměňování, jejich rozvoje a i způsobech ukončení pracovního poměru. Vazba na strategii ŘLZ/resp. Strategii organizace …… Vazba na systematické vzdělávání personálu …………… DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co potřebujeme než začneme budovat ŘLZ ? Analýzu strategie ŘLZ: Audit ŘLZ představuje komplexní informaci – změření rozhodujících oblastí fungování lidských zdrojů včetně jejich motivace. Legislativní abecedu splnění požadavků personální agendy: zákoník práce – smluvní vztah se zaměstnanci bezpečnost a ochrana při práci mzdové předpisy … DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK EFQM – model měření pro HM PARTNERS s.r.o. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Koncept BSC – cíle pro HM PARTNERS s.r.o. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Naše Vize - HM PARTNERS s.r.o. zavedená prosperující společnost - vyhledávaný spolehlivý partner poskytující komplexní služby v rozvoji organizací, týmů i jednotlivců zaměřená na vedení lidí a rozvoj jejich potenciálu výkonný tým stálých zaměstnanců a loajálních externích spolupracovníků okruh stálých, prosperujících klientů - tuzemských i zahraničních řízená dle BSC a rozvíjená dle modelu EFQM udržující rovnováhu mezi vnějšími požadavky a vnitřními možnostmi jistota pro klienty, zaměstnance, vlastníky i externí spolupracovníky spolupracující s těmi nejlepšími trenéry a konzultanty, jakož i vzdělávacími a konzultačními společnostmi v ČR, Evropě i ve světě DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Strategie RLZ spol. HM PARTNERS (1) Štíhlý, výkonný a plně sehraný tým stálých zaměstnanců doplňující kapacity novými absolventy Výkonný a pružný tým externích spolupracovníků - trenérů a konzultantů spolupracujících výhradně s HM PARTNERS Spolupráce na bázi partnerství, vztahů vzájemného porozumění a odhodlání být úspěšný Získávání nových trenérů a konzultantů z praxe a jejich rozvoj formou „on job training“ v tandemu DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Strategie HM PARTNERS (2) Typ organizace - společnost s ručením omezeným Organizační struktura - plochá Řízení - 2 stupňové, procesní Řízení kvality - s využitím standardů dle ISO 9001- zatím bez certifikace, s přechodem k EFQM a TQM Řízení informací - integrovaný informační systém, Internet Finanční řízení - manažerské, dle měřených výsledků, účetnictví externí Personální řízení - podle cílů, zaměřené na rozvoj všech zainteresovaných spolupracovníků DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie ŘLZ HM PARTNERS rozvoj lidí ke zvyšování jejich osobní hodnoty pro společnost a efektivnímu podnikatelskému jednání, v souladu s vizí a strategií společnosti rozvoj schopnosti společnosti strategicky uvažovat, neustále se učit a inovovat rozvoj firemní kultury ve znamení pozitivního přístupu, komplexnosti, odbornosti, spolupráce a loajality, kvality činností a vztahů. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Realizace rLZ rok 2002 -2003 HM PARTNERS Personální rozvoj spolupracovníků Informační a komunikační databáze (INFIS) Hodnocení a motivace pro dosažení požadovaných výkonů a produktivity. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Realizace rLZ rok 2002 -2003 HM PARTNERS Personální rozvoj spolupracovníků – implementační projekt 2002 Doplnit stav zaměstnanců na 8 stálých (z toho 1 praktikant z ÚP) Plně zapracovat personál – bude schopen samostatné práce Dopracovat popisy práce, včetně rozdělení pravomocí a odpovědností Implementovat systém plánů osobního rozvoje zaměstnanců Zavést systém odměňování a motivace zaměstnanců podle výsledků DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Personální rozvoj spolupracovníků – implementační projekt 2002 Skutečnost: V roce 2002 pracovalo v HM PARTNERS s.r.o. 8 stálých pracovníků z toho 4 zaměstnanci a 4 plně spolupracující členové týmu společnosti. Pružný pracovní tým 15 trenérů, procesní tým a obchodní tým splnily požadované plánované výkony. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Realizace rLZ rok 2002 -2003 HM PARTNERS Informační a komunikační databáze (INFIS) – implementační projekt 2002 evidence práce na zakázkách a projektech, které jsou zahrnuty do komunikačního a marketinkového plánu databáze informačních vstupů pro řízení personálních dat potřebných pro interní a externí spolupracovníky společnosti HM PARTNERS s.r.o. finanční databáze pro definování výkonnosti a produktivity jednotlivce, projektu a zakázky DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Informační a komunikační databáze (INFIS) – implementační projekt 2002 Skutečnost: Od roku 2001 je implementován databázový systém INFIS. Úvodní etapa byla zaměřena na vybudování finanční databázové základny společnosti. V roce 2002 byla ukončena etapa budování systému pro interní komunikaci s výstupem a exportem personálních dat do Excelu. Současně vybudovaný INTRANET s návazností do Internetu umožňuje i externí komunikaci. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hodnocení a motivace pro dosažení požadované produktivity Realizace rLZ rok 2002 -2003 HM PARTNERS Hodnocení a motivace pro dosažení požadované produktivity – implementační projekt 2002 hodnocení jednotlivce a to ve vztahu ke společně dohodnutým cílům a potřebám jedince a organizace hodnocení z pohledu definovaných klíčových procesů organizace hodnocení celé organizace na definovaném časovém intervalu například pomocí benchmarkingu DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hodnocení a motivace pro dosažení požadované produktivity – implementační projekt 2002 Skutečnost: v roce 2002 byly provedeny rozvojové pohovory s plně spolupracujícími členy týmu HM PARTNERS zavedeno měsíční hodnocení podle BSC 2x provedeno hodnocení celé organizace na OUT DOOR tréninku při rozvoji procesu vzdělávání DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Analýza organizace - strategie ŘLZ ZADANÍ PRO DISKUSI: Ve kterých bodech strategie ŘLZ navazuje na „STRATEGII HMP“ ? Definuje strategie ŘLZ měřitelné znaky procesu? V případě že ano, které to jsou a jak navazují na model EFQM popř. BSC ? Porovnejte realizaci rLZ HM PARTNERS s definicí a rozhodněte zda: a) deklaruje rozhodnutí o počtech lidí potřebných pro organizaci b) určuje kvalitativní parametry pracovníků c) se zmiňuje o odměňování pracovníků d) určuje priority pro rozvoj pracovníků e) jsou určeny i případné způsoby ukončení pracovního poměru ? DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Definované parametry realizace rLZ deklaruje rozhodnutí o počtech lidí potřebných pro organizaci určuje kvalitativní parametry pracovníků definuje metody v odměňování pracovníků určuje priority pro rozvoj pracovníků jsou určeny i případné způsoby ukončení pracovního poměru DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výstupy ke zpracované strategii rLZ: Realizace rLZ na dobu ……… Forma dokumentu ……… Komunikování strategie ŘLZ ……… Kdo zpracuje dokument ? ……… Jak budeme měřit naplňování ? …….. 2002 -2003 elektronická OUT DOOR HMP tým BSC + EFQM DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co jsme zvládli ? DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ 2. Personální procesy DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2. Personální procesy Cíle: Porozumět novému přístupu a organizaci ŘLZ Pochopit pojmy proces ŘLZ/systém ŘLZ, personální procesy Výstupy: Definovaný systém ŘLZ Seznam klíčových procesů ŘLZ DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2. Personální procesy Program (90 minut): ŘLZ jako systém a personální procesy Procesy v systému ŘLZ Výstupy a měření v procesech ŘLZ - praxe Role manažéra, personalisty a útvaru ŘLZ v systému Zhodnocení a závěry Moto: „Řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a činnosti vedení, která ovlivňují povahu vztahu mezi organizací a zaměstnanci.” (Beer, Spector et al, 1984). DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Klíčové aktivity strategie lidských zdrojů Sladit očekávání zaměstnanců se strategickými realitami podniku Navrhnout organizaci Definovat potřeby vybavení podniku pracovníky Formulovat politiku strategického získávání zdrojů Rozvíjet schopnosti organizace Rozvíjet kompetentní a výkonné manažery Umožnit výkon Hodnotit výkon Sdílet dosažený úspěch John Walker: Human resource strategy. London, McGraw-Hill 1992 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Systém ŘLZ – výchozí model HMP STRATEGIE Rozvoje lidských zdrojů Personální politika Stimulace Motivace Vzdělávání Komunikace Péče o pracovníky Nefinanční – např. soc.výhody Finanční – např.mzda/prémie Rozvoj kariéry Osobní rozvoj Systém hodnocení Mezi zaměstnanci K zákazníkům Analýza potřeb a plán Realizace Vyhodnocení Nábor, přijímání a propouštění prac. Rozvoj pracovníků DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Základní pojmy k ŘLZ Systém ŘLZ – představuje ucelený souhrn aktivit, který zabezpečuje rozvoj lidských zdrojů a současně jejich řízení Proces ŘLZ – souhrn činností, které jsou ohraničeny výstupy a vstupy, které tvoří celek pro uživatele/zákazníka tohoto procesu. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Základní principy procesu Přidaná hodnota pro zákazník 3) 2) …... 1) Odpovědnosti Pravomoci Dovednosti Vstupy: 1) …………. 2) …………. 3) …………. Výstupy: 1) ………… 2) ………… 3) ……… Přidaná hodnota pro zákazník Činnosti: 1)……………… 2)……………… 3)……………… Měření DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Základní firemní proces MARKETING OBCHOD REALIZACE PEČE O ZÁKAZNÍKY PODPŮRNÉ PROCESY: FINANCE LIDSKÉ ZDROJE ADMINISTRATIVA aj. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu Databáze: o kapacitách interních zdrojů o kapacitách externích zdrojů Plán kapacit LZ: počet a umístění profil a dovednosti Hranice vstupu do procesu INFORMACE Fáze plánování 1.Výběr a rozmísťování pracovníků do organizace dle cílů. INFORMACE Vybraný pracovník: výchozí údaje potřeby adaptace 2.Adaptační kroky k získání požadované profesionality. Fáze přípravy jednotlivce INFORMACE Hodnocený pracovník: nové údaje k hodnocení záznam posledního hodnocení 3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému výkonu. INFORMACE Fáze rozvoje týmů/procesů Výsledky hodnocení: plány rozvoje parametry změny 4.Získávání "nových" dovedností a schopností pracovníků. Přehled multi-skilling: stupeň flexibility zastupitelnost stupeň autonomie INFORMACE 5.Diagnostikování parametrů "motivovaných pracovníků/týmů" Rozvoj organizace Parametry potenciálu ŘLZ: analýza struktury plány změny INFORMACE Hranice výstupu procesu DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

INFIS – databáze personálních údajů BSC - plán osobního rozvoje o kapacitách interních zdrojů o kapacitách externích zdrojů Hranice vstupu do procesu Plán kapacit LZ: počet a umístění profil a dovednosti INFORMACE Fáze plánování 1.Výběr a rozmísťování pracovníků do organizace dle cílů. INFORMACE Vybraný pracovník: výchozí údaje potřeby adaptace Hranice výstupu procesu INFIS – databáze personálních údajů BSC - plán osobního rozvoje DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výpis z databáze INFIS: Jméno Příjmení dat_nar kontakt CV Smlouva Miloš Křenek 10_08_52 Mobil: 603819520 E-mail: milos.ova@seznam.cz ano ( 12.2.2002) Rostislav Volek Karel Sokol atd. Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech, zaměstnancích. Celkový počet personálních záznamů …… 45 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK AKČNÍ PLÁN PODLE BSC Jméno a příjmení: Ing.Miloš Křenek Období: 2.pol. 2002 FINANCE KLIENTI vize: PROCESY UČENÍ SE vize: Vytvoření mapy klíčového procesu „řízení zakázky“ vize: Umět projektově řídit „Základní firemní proces HMP“ týmově vytvořit mapu procesu převzetí odpovědnosti za proces řízení zakázky zpracovat hodnocení účinnosti procesu metodou benchmarking T: do 12/2002 týmová spolupráce na mapování procesů projektový manažér ŠV využívání databáze INFIS DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK C Řízení procesů: ROK 2000 2001 2002 Hlavní produktový proces A*) A Vlastníci procesů N*) N INFIS Role v procesu Poznámka: N*) - nehodnoceno A*) - preferované hodnocení DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Michiganský model Výběr pracovníků Hodnocení Odměny Rozvoj Výkon Cyklus lidských zdrojů Fombrun, Tichy an Devanna: Strategic Human Resource Management. New York, Wiley 1984 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

KOMUNIKACE „INFIS“ HODNOCENÍ ODMĚŇOVÁNÍ MOTIVACE VZDĚLÁVÁNÍ KARIÉROVÝ ROZVOJ KOMUNIKACE „INFIS“ Personální plánování a organizační rozvoj Sociální rozvoj Analýza s diagnostika systému ŘLZ Personální administrativa/PIS DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Definování pojmu klíčový proces Stěžejní proces (hlavní) – výstupy/produkty procesu vyžaduje externí zákazník Podpůrný proces (vedlejší) – vyžaduje interní zákazník Klíčový proces – zasahuje do takových činností a funkcí, které mají klíčový výstup pro zákazníka (interního i externího) Seznam klíčových procesů – matice klíčových procesů, ohodnocené týmem pomocí KFÚ*) *) KFÚ – kritický faktor úspěchu DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK KLÍČOVÉ PROCES „HMP“ A JEJICH VAZBY Komunikace KARIÉROVÝ ROZVOJ VZDĚLÁVÁNÍ trénink HODNOCENÍ ODMĚŇOVÁNÍ MOTIVACE DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Systém ŘLZ – výchozí model HMP STRATEGIE Rozvoje lidských zdrojů Personální politika Stimulace Motivace Vzdělávání Komunikace Péče o pracovníky Nefinanční – např. soc.výhody Finanční – např.mzda/prémie Rozvoj kariéry Osobní rozvoj Systém hodnocení Mezi zaměstnanci K zákazníkům Analýza potřeb a plán Realizace Vyhodnocení Nábor, přijímání a propouštění prac. Rozvoj pracovníků DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

NOVÉ POJETÍ PRÁCE (procesní přístup) OD FUNKCE K PROCESU TÝMOVÁ PRÁCE OD ŘÍZENÍ KE ZVYŠOVÁNÍ PRAVOMOCÍ ŠIROKÁ KVALIFIKACE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ VÝSLEDKY, NIKOLI POSTAVENÍ DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

JAKÉ ROLE MŮŽE ZASTÁVAT PERSONÁLNÍ ÚTVAR Expert - radí svým liniovým manažerům, např. při snižování počtu pracovníků z důvodu nadbytečnosti Podporovatel - povzbuzují a přesvědčují manažery, např. aby změnili své chování Vzdělavatel - vzdělávají v nových technikách, např. v psaní popisů pracovních míst Činitel (manažér) změn - zavádějí nové myšlenky, např. týmovou práci Terapeut - radí manažerům a zaměstnancům, např. těm, kteří se cítí ohroženi změnou DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

KOLIK ODBORNÍKŮ NA LIDSKÉ ZDROJE ? (odhad) Počet zaměstnanců Počet odborníků na lidské zdroje 0-80 80-150 150-250 250-500 500 -1000 1000 a více bez specializovaného oddělení 1 specialista pro ŘLZ 1 manažer lidských zdrojů & asistent 1 manažer lidských zdrojů & asistenti decentralizované týmy odborníků na lidské zdroje útvar lidských zdrojů & útvar školení a rozvoje DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Kolik finančních zdrojů na rozvoj lidské zdroje ? až 4 % z vyplacených mezd zaměstnancům ( prosperující firmy v Evropské únii ) DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co jsme zvládli ? DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ 3. Hodnocení zaměstnanců DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

3. Hodnocení zaměstnanců Cíl: Pochopit hodnocení zaměstnanců jako hodnocení pracovního výkonu Porozumět důsledkům hodnotícího pohovoru pro rozvoj zaměstnance Výstupy: Definovaná kritéria hodnocení výkonu zaměstnance Definované výstupy hodnocení – cíle podle BSC DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

3. Hodnocení zaměstnanců Program (90 minut): Hodnocení jako nepřetržitý proces Účel hodnocení výkonu zaměstnance Hodnocení výkonu zaměstnance– praxe HMP Rozvojový pohovor – praxe HMP Vazba hodnocení výkonu na BSC Využívané metody a styly vyhodnocení v HMP Zhodnocení a závěry DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (Sparrow a Hiltrop) Je strategickou manažerskou metodou, která pomocí jasně definovaného procesu propojuje podnikové cíle a strategie s individuálními cíli a činy lidí, s hodnocením jejich pracovního výkonu s jejich odměňováním. Nejvýznamnějším rysem efektivního systému řízení pracovního výkonu je jeho schopnost být považován za metodu zabezpečování soustavného zlepšování výkonu týmů i jednotlivců podle předem definovaných podnikových strategií a cílů. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Michiganský model Výběr pracovníků Hodnocení Odměny Rozvoj Výkon Cyklus lidských zdrojů Fombrun, Tichy an Devanna: Strategic Human Resource Management. New York, Wiley 1984 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

HLAVNÍ CÍLE PROCESU HODNOCENÍ: Vytvoření fóra pro společné prodiskutování dosavadního výkonu a poskytnutí zpětné vazby Stanovení potřeb týkajících se vzdělávání a rozvoje Stanovení budoucích cílů Orientace hodnotitele i hodnoceného na individuální, pracovní a organizační cíle Rozhodnutí o dosavadním vývoji kariéry a prodiskutování budoucí kariéry Přispění k rozhodnutí o platu a odměnách. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

RYSY A SLOŽKY ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ( Proč ?) Participace na tvorbě systému rLZ Smlouva (dohoda) o pracovním výkonu Zpětná vazba na výkon (hodnocení pracovního výkonu) Odměňování odrážející výkon Rozvoj pracovníků DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

JAK PROVÁDĚT HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU? Připravit se předem na hodnocení Vytvořte příznivé prostředí uklidňující pracovníky Sdělit pracovníkům účel hodnocení Zapojit pracovníka do diskuse o hodnocení, včetně sebehodnocení Diskusi zaměřit na pracovní chování, nikoliv na pracovníky Podpořit své hodnocení konkrétními příklady Uplatňujte jak pozitivní, tak i negativní zpětnou vazbu Zajistit, aby pracovník pochopil problémy, o kterých se při hodnocení diskutovalo Vytvořit plán vývoje DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (Jako ?) Systematický přístup k: posuzování výkonu pracovníka, jeho charakteristik nebo potenciálu tak, aby to přispělo k rozhodnutím o celé řadě oblastí, např. o platu, povýšení, rozvoji pracovníka, motivaci a pod. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK STYLY HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU: ŘEKNI A PŘESVĚDČUJ Vyslov svůj názor a přesvědčuj o jeho správnosti druhou stranu ŘEKNI A NASLOUCHEJ Vyslov svůj názor a povzbuzuj druhou stranu, aby reagovala PROBLÉM - ŘEŠENÍ Hodnotící proces společně provádějí hodnotitel i hodnocený DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu Databáze: o kapacitách interních zdrojů o kapacitách externích zdrojů Plán kapacit LZ: počet a umístění profil a dovednosti Hranice vstupu do procesu INFORMACE Fáze plánování 1.Výběr a rozmísťování pracovníků do organizace dle cílů. INFORMACE Vybraný pracovník: výchozí údaje potřeby adaptace 2.Adaptační kroky k získání požadované profesionality. Fáze přípravy jednotlivce INFORMACE Hodnocený pracovník: nové údaje k hodnocení záznam posledního hodnocení 3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému výkonu. INFORMACE Fáze rozvoje týmů/procesů Výsledky hodnocení: plány rozvoje parametry změny 4.Získávání "nových" dovedností a schopností pracovníků. Přehled multi-skilling: stupeň flexibility zastupitelnost stupeň autonomie INFORMACE 5.Diagnostikování parametrů "motivovaných pracovníků/týmů" Rozvoj organizace Parametry potenciálu ŘLZ: analýza struktury plány změny INFORMACE Hranice výstupu procesu DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu INFORMACE Vybraný pracovník: výchozí údaje potřeby adaptace Fáze přípravy jednotlivce 2.Adaptační kroky k získání požadované profesionality. INFORMACE Hodnocený pracovník: nové údaje k hodnocení záznam posledního hodnocení Hranice výstupu procesu INFIS – databáze personálních údajů Hodnocení – příprava jednotlivce BSC - plán osobního rozvoje DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Výpis z databáze INFIS (příklad): Jméno Příjmení dat_hodn záznam BSC Výsledek Miloš Křenek 06_12_02 spolupodnikatel ano ( 12.12.2002) Rostislav Volek 06_01_03 Externí trenér ( 12.1.2003) Karel Sokol atd. Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech a zaměstnancích. Celkový počet personálních záznamů …… 45 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

FORMULÁŘ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCE (1) HM PARTNERS s.r.o 28. října 150, 70200 Ostrava OSOBNÍ ÚDAJE ČÍSLO ZAMĚSTNANCE: PŘÍJMENÍ JMÉNO DATUM NAROZENÍ MÍSTO BYDLIŠTĚ VZDĚLÁNÍ NÁZEV ŠKOLY STUPEŇ VZDĚLÁNÍ, PŘIZNANÝ TITUL HLAVNÍ OBOR STUDIA DATUM UKONČENÍ STUDIA KURZY, DALŠÍ STUDIUM, POPŘ. CERTIFIKÁTY A TITULY ZÍSKANÉ VE SLEDOVANÉM OBDOBÍ NÁZEV ŠKOLY/VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE KURZ/CERTIFIKÁT/TITUL DÉLKA TRVÁNÍ PRACOVNÍ POZICE SOUČASNÁ FIRMA SOUČASNÁ POBOČKA PRACOVNÍ POZICE ZAČ. ZAM. U FIRMY ZAČ. ZAM. NA POZICI ZHODNOCENÍ VÝKONU HLAVNÍ ÚSPĚCHY A SPLNĚNÍ ZADANÝCH CÍLŮ ODBOBÍ OD DO FINANCE KLIENTI Cíle Plnění PROCESY UČENÍ SE □ příliš brzy na posouzení □neuspokojivá □uspokojivá □ dobrá □ velmi dobrá □ vynikající OBECNÁ ÚROVEŇ VÝKONU (zatrhněte jednu možnost) DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

FORMULÁŘ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCE (2) HM PARTNERS s.r.o 28. října 150, 70200 Ostrava INDIVIDUÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY – ZHODNOCENÍ OSOBNÍCH KOMPETENCÍ (využitím následujících kritérií a uvedené stupnice zhodnoťte zaměstnance v každé kompetenci) 0 – 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 nelze hodnotit nízká akceptovatelná velmi dobrá vynikající příliš brzy k  zřídka nebo nikdy příležitostně se často se vyskytuje vždy se vyskytuje posouzení se nevyskytuje vyskytuje samostatnost odpovědnost iniciativa/ zlepšování komunikace a asertivita týmová práce a budování vztahů pružnost plnění termínů podnikatelské myšlení úroveň odbornosti péče o osobní růst kvalita práce spokojenost spolupracovníků spokojenost zákazníků dosahování výsledků KOMENTÁŘ ZAMĚSTNANCE DEFINICE KARIÉROVÝCH CÍLŮ krátkodobých dlouhodobých DOPLŇUJÍCÍ KOMENTÁŘ HODNOTITELE (uveďte prostor pro zlepšení zaměstnance, jeho silné/ slabé stránky a růstový potenciál) KONKRÉTNÍ CÍLE PRO DALŠÍ SLEDOVANÉ OBDOBÍ FINANCE KLIENTI Cíl Termín PROCESY UČENÍ SE PODPIS ZAMĚSTNANCE: JMÉNO HODNOTITELE: PODPIS HODNOTITELE: DATUM: DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu Hodnocený pracovník: nové údaje k hodnocení záznam posledního hodnocení INFORMACE Fáze přípravy jednotlivce 3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému výkonu. INFORMACE Výsledky hodnocení: plány rozvoje parametry změny Hranice výstupu procesu INFIS – databáze personálních údajů Hodnocení – parametry změny BSC - plán osobního rozvoje DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK AKČNÍ PLÁN PODLE BSC Jméno a příjmení: Ing.Miloš Křenek Období: 2.pol. 2002 FINANCE KLIENTI vize: Dosažení plánovaných tržeb z projektů vize: PHARE 2000, ŠTÍHLÁ VÝROBA, (nim. 5 klientů ) podle plnovaného rozpočtu projektu PHARE 2000 podle plánovaného projektu PARTERSHIP 2003 podle plánovaných zakázek klientů (SULKO, KORSNÄS, KAPPA) NVF Praha (klient SAFT) BRANO a.s. SULKO s.r.o. KORSNÄS, KAPPA HMP (PARTNERSHIP 2003) PROCESY UČENÍ SE vize: Vytvoření mapy klíčového procesu “ řízení zakázky “ vize: Umět projektově řídit „Základní firemní proces HMP“ týmově vytvořit mapu procesu převzetí odpovědnosti za proces řízení zakázky zpracovat hodnocení účinnosti procesu metodou benchmarking T: do 12/2002 týmová spolupráce na mapování procesů projektový manažér ŠV využívání databáze INFIS DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK D) Zaměstnanci a spolupracovníci: ROK 2000 2001 2002 Hodnocení spokojenosti Úroveň motivace/stimulace N Finanční/A Vztahy/A Týmová práce Budování/A Klíčové procesy HMP Projektové řízení Produkt/A Interní procesy/A Model EFQM Benchmarking/A Poznámka: N - nehodnoceno A - preferované hodnocení DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK METODY HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Metody orientované na výsledky Metoda kritických případů Hodnocení pomocí stupnice (rating) Volný popis Třistašedesátistupňová zpětná vazba (OUTDOOR) Sebehodnocení DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK NÁVOD PRO USNADNĚNÍ EFEKTIVNÍHO HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (1): (Evenden a Anderson) Rozhovor začněte jasným prohlášením o účelu setkání. To zajistí, že obě strany si budou vědomy důvodů rozhovoru. Pokuste se navázat s pracovníkem otevřený kontakt a vytvořit pocit pohody. To je velmi obtížné a závisí to na vztahu mezi oběma stranami. Může k tomu přispět to, že pracovník bude mít dostatek času se na rozhovor připravit a že předem obdrží určité náměty a podklady k rozhovoru. Diskutujte o hlavních úkolech pracovníka a jeho odpovědnosti a vyzvěte jej, aby je komentoval. Tato fáze hodnocení by měla vzít v úvahu všechny provedená sebehodnocení a měla by se zaměřit na cíle a klíčové úkoly pracovního místa. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK NÁVOD PRO USNADNĚNÍ EFEKTIVNÍHO HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (2): (Evenden a Anderson) 4. Dbejte o to, aby diskuse byla vyvážená. Za dobré výkony má manažer pracovníka pochválit, ale zároveň být otevřený při odkrývání nedostatků. Těžištěm má být plnění pracovních úkolů a norem. 5. Povzbuzujte pracovníka k tomu, aby otevřeně sdělil, jaké má při práci problémy a co jej frustruje. Tato oblast vyžaduje citlivý styl dotazování, zvláště, pokud si pracovník není jistý, nebo nejeví ochotu problémy či potíže připustit. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK NÁVOD PRO USNADNĚNÍ EFEKTIVNÍHO HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (3): (Evenden a Anderson) 6. Povzbuzujte pracovníka, aby provedl jakousi analýzu a objevení sebe sama, zvláště v souvislosti s plány činnosti pro budoucnost. Jestliže pracovník může přispět k formulování nových cílů a plánů, je pravděpodobnější, že těmto cílům a plánům bude více oddán a bude se pro ně více angažovat. 7. Uzavřete rozhovor shrnutím, které objasní, jaké aktivity se od pracovníka očekávají v nadcházejícím období hodnocení. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co jsme zvládli ? DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ 4. Rozvoj a vzdělávání DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 4. Rozvoj a vzdělávání Cíl: Uvědomit si ústřední význam procesů vzdělávání a osobního rozvoje zaměstnanců a to v rovině individuální tak i týmové/skupinové. Výstupy: Praktický popis „Kolbova učebního cyklu“ ( pro koučování ) Parametry hodnocení vzdělávání v učící se organizaci - efektivita a účinnost v HMP DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 4. Rozvoj a vzdělávání Program (75 minut): Odborný růst zaměstnanců a strategie organizace Učící se organizace – jak se lidé učí Koučování – manažérská dovednost Osobní rozvoj jednotlivce Rozvoj skupin a týmů Hodnocení vzdělávání a rozvoje systému ŘLZ Zhodnocení a závěry DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

VAZBY STRATEGICKÉHO PROCESU VSTUPNÍ ANALÝZA ÚROVNĚ SYSTÉMU ŘLZ TVORBA STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ POPIS PROCESŮ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ MĚŘENI A SLEDOVÁNÍ TRENDŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků je odvozena ze strategie řízení lidských zdrojů. Při tvorbě strategie vzdělávání musíme mimo jiné odpovědět na následující otázky: Jaká je současná kvalifikační úroveň lidských zdrojů organizace a jakou očekáváme v budoucnu v návaznosti na podnikovou strategii a celkovou strategii řízení lidských zdrojů? Jaká je současná podoba vzdělávání zaměstnanců ? Jaké podmínky chceme v oblasti vzdělávání vytvořit (stanovení základních cílů a nástrojů jejich realizace) ? DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ ZALOŽENÝ NA PLÁNU ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ PODNIKOVÁ STRATEGIE STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE ANALÝZA POTŘEB A PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ MONITOROVÁNÍ A VYHODNOCENÍ VZDĚLÁVÁNÍ REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

VÝCHODISKA IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍ IDENTIFIKACE POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ Analýza údajů o organizaci jako celku Analýza údajů o jednotlivých pracovnících Analýza pracovních míst a činností DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

KOLBŮV CYKLUS UČENÍ A D B C Konkrétní zkušenost Ověřování koncepcí v nové situaci D B Pozorování & reflexe C Formování abstraktních koncepcí & zobecňování DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Dvojitá smyčka učící se organizace 1. Jak ? Informace 2. Proč ? Účel 2. Dělat správné věci … 1. Dělat věci správně … DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Coaching Identifikace cílů Podpora objevování: - aktivní naslouchání - soupis dohodnutých aktivit navřených otázkami - sdílení zkušeností (včetně „vlastních chyb“). 3. Nastavení parametrů aktivit, které se uskuteční před další schůzkou, a které jsou zváženy před rozhodnutím. 4. Předání pravomocí a zmocnění osoby, která je koučována k aktivitám v organizaci i mimo (podpora). 5. Shrnutí schůzky a potvrzení aktivit. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK UČÍCÍ SE ORGANIZACE DEFINICE A POJETÍ: „Učící se organizace je organizace, která usnadňuje a podporuje učení všech svých členů a vědomě přetváří sama sebe i souvislosti, ve kterých funguje.“ (Pedler a kol., 1997) DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

ČTYŘI CHARAKTERISTIKY UČÍCÍ SE ORGANIZACE PODLE DONEGANA Poznání, že organizace se musí přizpůsobit budoucnosti stálých změn. Přijetí klíčové role lidí v tomto procesu adaptace. Usnadnění učení se a osobního rozvoje všech lidí v organizaci vytvořením kultury skutečného přenášení pravomocí. Užití sdružené energie, tvořivosti a angažovanosti, vzniklých mezi zaměstnanci v důsledku tohoto příznivého klimatu, posouvajícího vpřed nepřetržitý proces transformace organizace. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu INFORMACE Výsledky hodnocení: plány rozvoje parametry změny Fáze rozvoje týmů/procesů 4.Získávání "nových" dovedností a schopností pracovníků. INFORMACE Přehled multi-skilling: stupeň flexibility zastupitelnost stupeň autonomie Hranice výstupu procesu INFIS – databáze personálních údajů Hodnocení – parametry změny BSC - plán osobního rozvoje DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výpis z databáze INFIS (příklad): Jméno Příjmení pozice dovednosti BSC Výsledek Miloš Křenek Projektový manažér + trenér Vedení týmu- ŘLZ Trenér týmu ŠV ano (12.12.2002) Rostislav Volek Trenér - externí Trenér ŠV Projektové řízení ( 12.1..2002) Karel Sokol Trenér -externí ne atd. Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech, zaměstnancích. Celkový počet personálních záznamů …… 45 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

FORMULÁŘ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCE (1) HM PARTNERS s.r.o 28. října 150, 70200 Ostrava OSOBNÍ ÚDAJE ČÍSLO ZAMĚSTNANCE: PŘÍJMENÍ JMÉNO DATUM NAROZENÍ MÍSTO BYDLIŠTĚ VZDĚLÁNÍ NÁZEV ŠKOLY STUPEŇ VZDĚLÁNÍ, PŘIZNANÝ TITUL HLAVNÍ OBOR STUDIA DATUM UKONČENÍ STUDIA KURZY, DALŠÍ STUDIUM, POPŘ. CERTIFIKÁTY A TITULY ZÍSKANÉ VE SLEDOVANÉM OBDOBÍ NÁZEV ŠKOLY/VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE KURZ/CERTIFIKÁT/TITUL DÉLKA TRVÁNÍ PRACOVNÍ POZICE SOUČASNÁ FIRMA SOUČASNÁ POBOČKA PRACOVNÍ POZICE ZAČ. ZAM. U FIRMY ZAČ. ZAM. NA POZICI ZHODNOCENÍ VÝKONU HLAVNÍ ÚSPĚCHY A SPLNĚNÍ ZADANÝCH CÍLŮ ODBOBÍ OD DO FINANCE KLIENTI Cíle Plnění PROCESY UČENÍ SE □ příliš brzy na posouzení □neuspokojivá □uspokojivá □ dobrá □ velmi dobrá □ vynikající OBECNÁ ÚROVEŇ VÝKONU (zatrhněte jednu možnost) DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hodnocení osobních kompetencí pro změny - příklad Samostatnost 5/6 Odpověd-nost 6 Iniciativa/ zlepšování Komunikace/ asertivita 5 Týmová práce/ budování vztahů Pružnost Plnění termínů 4 Odbornost Osobní růst 4/5 Kvalita práce Spokojonost spolupracovníků Spokojonost zákazníků Dosahování výsledků Stupnice hodnocení Nelze hodnotit 1 Nízké Zřídka nebo nikdy se nevykytuje 2 3 Akceptova-telné Příležitostně se vyskytuje Velmi dobré Často se vyskytje 6 – 7 Vynikající Vždy se vyskytuje DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Definované potřeby vzdělávání Ochrana duševního vlastnictví OBLAST Klíčové Produkty HMP Počet trenérů/ konzultantů Nové dovednosti Rozvoj organizací ŠV, ŘLZ, projekty aj. (celkem 6) 12 Řízení projektu EFQM Ochrana duševního vlastnictví Užitné vzory Ochranné známky 3 Zákonné výhlášky Rozvoj týmů Řízení procesů Benchmarking 6 Hodnocení procesů Rozvoj jednotlivce Leadership Týmová práce Projektové řízení 7 Koučování Řízení procesu INFIS DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK OUT DOOR : Červen 2002 Prosinec 2002 Aktivita Termín Účastníků Náklady v Kč Efekty Outdoor 2x2 dny 12 23 000,- Měkké dovednosti Trénink trenérů Únor 2002 14 25 000,- Komunikace Dovednosti trenérů Bench-marking Listopad 2002 5 45 000,- Zlepšování procesů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu INFORMACE Přehled multi-skilling: stupeň flexibility zastupitelnost stupeň autonomie Rozvoj organizace 5.Diagnostikování parametrů "motivovaných pracovníků/týmů" INFORMACE Parametry potenciálu ŘLZ: analýza struktury plány změny Hranice výstupu procesu Analýza potřeb – měření dle EFQM Hodnocení týmu – příprava pro změny BSC - plán rozvoje organizace DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hodnocení podle EFQM Dotazník hodnocení procesu: Hodnocení efektivnosti vzdělávacích a výcvikových aktivit Klíčové výsledky činností a výkonnosti Účel a cíle organizace: ● proces: rozšíření; Kolik konzultantů (%) používá v org. tuto metodiku?….. % hodnocení; Kolikrát za rok se tím zabývá management/majitel? …… (číslo) inovace; Přizpůsobuje se proces vlastním potřebám? ……(ano/ne) zlepšování; Provádí se zlepšování procesu? ……(ano/ne) doba cyklu; Jak dlouho se používá proces než dojde ke změně? ……(měsíce) vyzrálost; Používají se standardy nebo vlastní postupy? produktivita; kolik hodin (% z doby projektu) se věnuje hodnocení doba odezvy na požadavky zákazníka (týdny) optimální doba odezvy (týdny) využití pro marketing (ano/ne) ● vnějších zdrojů, včetně partnerství: výkonnost dodavatelů; % podílení se dodavatele na hodnocení dodavatelská cena; zahrnuto v ceně (ano/ne) množství a přidaná hodnota inovačních řešení výrobků a služeb vytvářených partnery; součinnost při vývoji systému hodnocení (ano/ne) uznání přínosů partnerů; počet návrhů (za dobu existence) + uvést příklad ● technologie: hodnota duševního vlastnictví (cena oceněného „systému“ hodnocení v Kč – licence) ● informací a znalostí: dostupnost (vloženo do PC jako db, pracujeme s tím – ano/ne) důležitost (velmi vysoká – vysoká – nízká – velmi nízká) včasnost (dodržování termínu – ano/ne) sdílení a využívání znalostí (k dispozici – pouze interně, sdíleno s klienty, sdíleno s dodavateli + popsat situaci) DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hodnocení podle EFQM DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK D) Zaměstnanci a spolupracovníci: ROK 2000 2001 2002 Hodnocení spokojenosti Úroveň motivace/stimulace N Finanční/A Vztahy/A Týmová práce Budování/A Klíčové procesy HMP Projektové řízení Produkt/A Interní procesy/A Model EFQM Benchmarking/A Poznámka: N - nehodnoceno A - preferované hodnocení DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Finanční růst HM PARTNERS s.r.o. ROK 2000 2001 2002 Zaměstnanci 2 3 4+4 Trenéři 7 10 15 Externí spolupracovníci 17 Celkem 9 13 21 Zisk z tržeb v % Přidaná hodnota na 1hod. tréninku v % 30 55 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

VZDĚLÁVÁNÍ PROSTŘEDNICTVÍM PRÁCE Průběžné koučování Pověření speciálním úkolem Střídání (rotace) pracovních míst Obohacení nebo rozšíření pracovní náplně Týmové porady k řešení problému Zvýšení pracovní autonomie (což neznamená vzdát se své funkce); přenesení pravomoci Diskuze o rozvoji (hodnocení) Semináře na speciální téma na pracovišti DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

METODY POUŽÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ NA PRACOVIŠTI (PŘI VÝKONU PRÁCE) Instruktáž při výkonu práce Coaching Mentoring Counselling Asistování Pověření úkolem Rotace práce Pracovní porady DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ Assessment centres - budování týmů „Školení hrou“ ve volné přírodě Poradenské kurzy mimo sídlo společnosti Semináře zaměřené na budování pracovní kariéry Tématické semináře - mimo sídlo společnosti Kurzy uvnitř podniku DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

METODY POUŽÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ Přednáška Přednáška spojená s diskusí (skupinovou diskusí), nebo také seminář Demonstrování (praktické, názorné vyučování) Případové studie Workshop Brainstorming Simulace Hraní rolí Assessment centre (nebo také development centre) Outdoor training (adventure education, školení hrou) DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK VYBRANÁ KRITÉRIA A POSTUPY HODNOCENÍ Porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu Monitorování vzdělávacího procesu a programu Kvantifikování praktického přínosu vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů, např. zvýšení produktivity práce, zvýšení odbytu, zvýšení kvality výrobků či služeb, poklesu nákladů, zmetkovitosti či zlepšení hospodaření s materiálem apod. DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

„Organizace, která umožňuje vzdělávání všech svých členů a UČÍCÍ SE ORGANIZACE „Organizace, která umožňuje vzdělávání všech svých členů a sama se neustále přetváří“. Boydell a Burgoyne, 1988 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK A co dál ? DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK