Řízení rizik a krizové řízení Podnikové plánování ČVUT v Praze, Fakulta stavební Řízení rizik a krizové řízení Podnikové plánování 126 MPO – Management podniku Zimní semestr 2009/2010 Ing.Zdeněk Burda zdenek.burda@fsv.cvut.cz

Obsah : 1. Řízení rizik a krizové řízení 1.1.Krize 1.2.Riziko 2. Podnikové plánování

1.Řízení rizik a krizové řízení „Podnikový management nejprve vznik krize popírá, pak zapírá a následně činí opatření k jejich eliminaci nedůsledně. Manažeři podniků zavírají oči před realitou, nereagují a vymlouvají se více na vnější vlivy, které nemohou ovlivnit…..“ Průzkum Roland Berger, 2002, 130 velkých německých, švýcarských a rakouských firem.

1.Řízení rizik a krizové řízení Příběh z Prahy : Probíhá seminář zaměřený na krizové řízení, účastníků je méně než by si důležité téma zasloužilo. Z diskuze účastníků o možných příčinách malé účasti vyplynulo, že žádný vedoucí pracovník nepošle svého podřízeného na seminář, který má v názvu slovo krize. To je pro české manažery tabu, protože krizi neměli, nemají, a pokud náhodou ano, tak se o ní nesmí mluvit a musí se utajit v úzkém kruhu vrcholového managementu.

1.1.Krize Krize (podniková), vrcholný bod obratu, v němž se rozhoduje o zlepšení, či zhoršení podnikové situace. ( Nelze chápat jen negativně, krize je i příležitostí. ) Pojem krize se používá v širším i velmi úzkém významu. Krize třicátých let, první globální krize, která přerostla ve světový konflikt. Její důsledky odezněly teprve nedávno (od G7 ke G20). 70.Léta – ropná krize. 2008 - ? ( T.Baťa, 1932 : „To, čemu jsme zvykli říkat hospodářská krize, je jiné jméno pro mravní bídu. Mravní bída je příčinou, hospodářský úpadek je následek“.)

1.1.Krize Typy krizí : Osobní (ztráta partnera, zdravotní problémy, sociální trauma, šikana, ztráta zaměstnání,..), „Z krize ke kreativitě“ Sociální a společenská ( r.1989 v CEE, New York 11.září,…) V důsledku živelných pohrom a havárií ( Černobyl, Bhopal, Titanic, španělská chřipka, prasečí chřipka, AIDS,Y2K….) Krize ekonomického charakteru, makro a mikroekonomické (podnikové)

1.1.Krize Mikroekonomické krize ( odvětvové, oborové, podnikové ) Jsou důsledkem, a často i příčinou, všech ostatních typů krizí. Obecně jsou zdrojem podnikové krize : nerovnováha vně podniku dysfunkce uvnitř podniku

1.1.Krize Systémová teorie říká, že podnik má snahu o homeostázi, tzn.rovnovážný stav podniku s okolím. Ale : „Budoucnost se nepředvídá, ale připravuje“ „V dnešním světě se nedá nic přesně předvídat. Neznámí konkurenti nastupují z nejnepředpokládannějších směrů a v nejnevhodnější čas“ „Vše se mění, ale za tím se skrývá věčnost“,J.W.Goethe „Rozdíl mezi vyjetými kolejemi a hrobem je jen v hloubce rýhy“, Prof.Jirásek

1.1.Krize Změny v okolí podniku z makroprostředí : Společenské faktory ( legislativa,….) Ekonomické faktory ( pokles HDP, inflace, daně, mzdy,..) Sociální faktory ( preference spotřebitelů, životní styl,…) Vývoj vědy a techniky ( vznik nových odvětví, zánik starých,..)

1.1.Krize Změny z mikroprostředí : Konkurence a nová konkurence Dodavatelé a odběratelé, jejich vyjednávací síla Výrobci substitutů

1.1.Krize Krize jako důsledek vnitřní dysfunkce, porušení vnitřní rovnováhy : Důsledek špatných rozhodnutí 70 až 80% podnikových krizí má svůj původ v okolí podniku a až 90% podnikových krizí si způsobuje podnik sám neadekvátní reakcí podnikového managementu nebo vlastníků na změny.

pravděpodobnost výskytu 1.2.Riziko Hrozba, nebezpečí – zdroj nebo situace s možností způsobit škodu na zdraví nebo majetku Ohrožení – pravděpodobnost vzniku hrozby, mebezpečí Riziko = pravděpodobnost výskytu x závažnost důsledků

1.2.Riziko „Rozhodnutí, které nezahrnuje riziko, pravděpodobně není rozhodnutím“, P.Drucker „Počítejte s rizikem. Je to úplně něco jiného než ukvapenost“, G.S.Patton

1.2.Riziko Nejčastější rizika : Vnitřní a vnější ekonomická rizika ( dominový efekt globálních krizí, zvýšení nákladů zdrojů,..) Výrobní, technická a technologická rizika (zastarání technologie, inovace, ekologičnost výroby, kapacita výroby, havarie zařízení,..) Dodavatelská a odběratelská rizika ( neschopnost dodavatele dodržet termín, množství a kvalitu, změna vlastníka (managementu) u odběratele, stávka dopravců,…

1.2.Riziko Nejčastější rizika ( pokračování): Rizika ze změny vlastníků a fúzí Informační rizika ( datová, hard- a softwarová,…) Sociálně-pracovní rizika ( nekvalifikovaný personál, úrazovost, sabotáž, korupce, diskriminace,..) Tržní rizika ( chování zákazníků, chování konkurentů,..) Politická rizika ( státní regulace, politika EU, embargo, změna politickéhosystému,…) Legislativní rizika ( změna emisních norem, změna hygienických norem, dovozní kvóty,..) Živelní rizika

1.3.Řízení rizik Permanentní činnost, která rizika identifikuje, analyzuje, vyhodnocuje a kontroluje. Pět kroků : Identifikace nebezpečí Určení výše rizika ( frekvence vzniku, závažnost důsledků) Vyhodnocení a rozhodnutí Zavedení kontrolního systému rizika Sledování vývoje rizika, vyhodnocení změn a realizace opatření

1.3.Řízení rizik E V M N Určení výše rizika : Frekvence Velmi častá Příležitostná Řídká Vzácná Katastrofální E V M Kritická N Mezní Malá Závažnost E-riziko extrémně velké, V-velké, M-malé, N-riziko nevýznamné

1.4.Krizové řízení Mezi podnikem a jeho okolím dochází k neustálému narušování rovnováhy a stejně tak je neustále narušována rovnováha mezi jednotlivými subsystémy uvnitř podniku. Otázkou dosažení rovnováhy je, jestli : Chce podnikový management rovnováhy dosáhnout, je motivován ? Má možnost rovnováhy dosáhnout, existují omezení v jeho jednání ? Umí rovnováhy dosáhnout, má k tomu potřebné schopnosti ?

1.4.Krizové řízení Při vzniku nerovnováhy má podnik tři základní možnosti, jak ji řešit : Odstranit problém, který nerovnováhu způsobuje „Odříznout“ část, která nerovnováhu způsobuje Připojit další strukturu, která zabezpečí stabilitu

1.4.Krizové řízení Fáze podnikové krize : Potenciální krize – nerovnováha nemá krizový projev, podobá se běžnému řízení, ale rizika se zvětšují Latentní fáze krize – nerovnováha se přesouvá a napadá další podnikové oblasti, objevují se krizové symptomy, klesá odbyt, roste počet reklamací, roste fluktuace, pokles kázně – „měkké signály“ Akutní fáze krize – nerovnováha proniká do finanční oblasti, potíže s platební schopností – „tvrdé signály“ Nezvladatelná fáze krize

1.4.Krizové řízení Rutinní řízení Potencionální krize Latentní krize Rozpoznání krize Akutní krize Identifikace rizik Krizový management Zažehnání krize Rozpoznání krize Realizace opatření Zažehnání krize Zánik

1.4.Krizové řízení Krizové scénáře a krizové plány : Prognózy – projekce budoucích trendů pomocí matematického modelování Scénáře – alternativní představy o budoucnosti, nejčastěji týmem odborníků z různých oblastí Krizový scénář – popis budoucích možných krizových situací Krizový plán – návod, postup, jak krizovou situaci řešit Preventivní krizový plán – automatické řešení (havárie,..) Akutní krizový plán – pro nepředpověděnou krizi

1.4.Krizové řízení Možnosti řešení akutní krize : Likvidace – vypořádaní pohledávek v plné výši, nejčastěji proti majetku Úpadek a jeho řešení – konkurz, reorganizace, oddlužení Konsolidace – odstranění ohniska krize, léčba napadených částí Fúze – spojení se zdravým podnikem Sanace – likvidace napadených částí, rozvoj zdravých a ziskových

1.4.Krizové řízení Strategie turnaround : Co nejrychlejší získání hotových peněz Zásadní změna strategie podniku Postavení silné vůdčí osobnosti do čela procesu krizového řízení

1.4.Krizové řízení Dobře řízený podnik by se do akutní fáze krize z důvodů ležících na jeho straně neměl dostat. Projevem dostání se do akutní krize je, že se „najednou“, „nečekaně“ objeví finanční problém, většinou platební neschopnost.

2.Podnikové plánování Strategie - stanovování dlouhodobých cílů a prostředků (cest, politik, plánů, záměrů,…), jak jich dosáhnout. Bývá podrobněji rozpracována v plánech nižšího stupně. Obvyklá kaskáda strategií a plánů : Vize, mise, poslání dlouhodobě Strategický záměr 5 let a více Podnikatelský záměr 1 až 3 roky Rozpočet, budget 1 rok Operativní plán čtvrtletí Provozní plán 1 měsíc

2.Podnikové plánování MISE METROSTAV a.s. Metrostav a.s. je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování životního prostředí lidí ve skutečnost. VIZE METROSTAV a.s. Metrostav a.s. se zařadí mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, tržní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU.

2.Podnikové plánování HLAVNÍ ZÁMĚRY STRATEGIE METROSTAV a.s Firma bude i nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území České republiky s těžištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství bude dominovat tomuto segmentu na domácím trhu a úspěšně pronikat do zahraničí. Dále budou podporovány všechny faktory potřebné k progresivnímu růstu pozice Metrostav a.s. v segmentu dopravních staveb. Úspěchy z oblasti průmyslové výstavby a rekonstrukce historických objektů navíc otevírají cestu lídra kvality i v těchto segmentech. Dále budou rozvíjeny developerské aktivity v oborech bytové a občanské výstavby. Společnost se aktivně zapojí do významných stavebních projektů s nestandardním způsobem financování. Vytvoří rovněž podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov.

2.Podnikové plánování Ve své strategii usiluje OHL ŽS o poskytování kvalitních služeb a řešení na základě vysokého standardu služeb a serióznímu přístupu k zákazníkovi. Dále o udržitelný rozvoj jakožto strategický pilíř a trvalý závazek udržet solidní finanční situaci založenou na využívání dlouhodobých finančních zdrojů.

2.Podnikové plánování Strategie SKANSKA : Abychom dosáhli dobrých finančních výsledků, dodržujeme několik základních strategických linií: Stavebnictví a development jsou hlavním předmětem našeho podnikání a soustředíme se výhradně na ně. Jsme mezinárodní společnost s vedoucím postavením na domácích trzích. Využíváme společných výhod celé skupiny – značku, zkušenosti našich zaměstnanců a silné finanční zázemí. Předvídáme a systémově řídíme rizika spojená s podnikáním. V našich projektech prosazujeme ekologicky šetrné postupy, materiály a technologie. Chceme být lídrem v oboru ekologického a trvale udržitelného stavitelství, a to zvlášť s ohledem na dodržování etických zásad, bezpečnost a ochranu zdraví při práci a ochranu životního prostředí. Klademe veliký důraz na přijímání a profesní rozvoj našich zaměstnanců. Sledujeme nejnovější urbanistické trendy a využíváme jejich potenciál.

2.Podnikové plánování Podnikatelský záměr – příklad obsahu : Vize, mise, cíle Kde jsme ? Analýza trhu, makroekonom. data SWOT analýza Kde chceme být v roce 2012 Akční plány k naplnění cílů ( investice, personál, změny…) Plánované ukazatele ( Tržby, Zisk, Obchodní výkon, Zajištěnost výr.programu, Režie, Cash flow,……)

2.Podnikové plánování Rozpočet – příklad obsahu : Vše rozepsáno do SBU, divizí, oborů, regionů : Tržby, Náklady, Hrubý zisk, Režie, Provozní zisk, Finanční náklady,Daně, Čistý zisk Order booking, Order backlog, struktura do roků a typů projektů, marží Zaměstnanci, Mzdy, struktura Výsledovka, Rozvaha Investice, Divestice Cash flow, Pracovní kapitál Úrazovost kvalita

2.Podnikové plánování Operativní plán (provozní plán)– příklad obsahu – do projektů : Náklady, subdodávky, režie, mzdy,.. Projektová dokumentace Objednávky/žádanky na materiál Stroje, doprava Stavební připravenosti Dílčí přejímky Plán zkoušek, zakrývané konstrukce Harmonogram, smlouva, rozpočet Bezpečnostní rizika, plán tréninku Ostatní rizika

2.Podnikové plánování Příklad použití druhů plánu : Podnik Divize Projekt Vize, mise X Strateg.záměr X Podnikatel.záměr X X Rozpočet X X ---------------------------------------------------------------------------- Operativní plán X X Provozní plán X

2.Podnikové plánování Globální společnosti mají více úrovní řízení a plánování, např. : Světová centrála CEE Národní úroveň (ČR,..) Světová úroveň CEE ČR Vize, mise X Strategie X X X Podnik.záměr X Rozpočet X X X

Řízení rizik a krizové řízení Podnikové plánování Literatura : Zuzák, Konigová, Grada Publishing 2009 : „Krizové řízení podniku“ Děkuji za pozornost !