STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ   Manažerský vzdělávací program Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc. Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o.   Datum výuky: 14. května 2010 Projekt „Zvyšování kompetencí řídících pracovníků v sociálních zařízeních“ je spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.

I. ZASTAVENÍ A ZAMYŠLENÍ SE NAD MODERNÍM MANAGEMENTEM 1. Zastavení první. Hodnoty podniku a veřejné správy a správa společností z celosvětového pohledu 1.1 Orgány správy společností 1.2 Společenská odpovědnost firem

Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy Technické zdroje, finance Vybavení budovy Technologie Lidské zdroje Informace Znalosti Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy

2. Zastavení druhé. Pojetí a vztahy managementu 2.1 Pojetí managementu Manažerské funkce Lidé - manažeři Vědní obor Studijní obor Umění managementu

Obr. 2 Stavba základů managementu Manažerské potřeby Manažerské funkce Lidé (manažeři) Vědní obor Studijní Umění managementu Obr. 2 Stavba základů managementu

3. Zastavení třetí. Změny postavení manažera v soukromé sféře a ve veřejné správě Aplikace managementu do veřejné správy Manažeři ve veřejné správě Rozdílné znaky působení manažerů ve veřejném a soukromém sektoru Úloha manažera ve veřejné správě

Obr. 3.1 Postavení manažera v soukromé sféře Vlastník Manažer Zaměstnanec Obr. 3.1 Postavení manažera v soukromé sféře

Obr. 3.2 Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy Integrace a propojení agend Využívání elektronického podpisu Výkon činnosti „bez papírů“ Virtuální jednotky nezávislé na území Výkon činnosti bez typické přítomnosti zákazníka Obr. 3.2 Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy

4. Zastavení čtvrté. Maticová struktura manažerských funkcí Proč manažerské funkce a co plní ? Druhy funkcí Fáze funkcí

Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí Plánování Organizování Řízení lidských zdrojů Kontrola Analýza problémů Rozhodování Implementace Druhy manažerských funkcí Fáze manažerských funkcí Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí

5. Zastavení páté. Kritéria pro výběr pracovníků a teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin Chápání motivace Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin Maslowova teorie hierarchie potřeb

Obr. 5.1 Kritéria pro výběr pracovníků Kreativita Přirozená autorita, zdravé sebevědomí, uznání Smysl pro hospodárnost, kvalitu a výsledky Komunikační schopnost, umění diskutovat, jazykové schopnosti Profesní dovednosti, schopnost týmově pracovat, schopnost se samostatně rozhodovat Odborný základ, práce s informacemi Profese Odbornost Komunikace Smysl Uznání Kompetentnost Obr. 5.1 Kritéria pro výběr pracovníků

McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu seberealizace Fyziologické potřeby bezpečí a jistoty Potřeby sociální uznání osobnosti a spokojenosti v práci zajištění osobního růstu zajištění sociálních vztahů zajištění existence Potřeby úspěchu (úspěšného uplatnění) prosadit se a mít vliv sounáležitosti (spoluúčasti) Motivační faktory Hygienické (faktory zdraví) Alderferova teorie tří kategorií potřeb Maslowova teorie hierarchie potřeb McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Herzbergova teorie dvou faktorů Obr. 5.2 Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin

Obr. 5.3 Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa Fyziologické potřeby Potřeby bezpečí a jistoty Potřeby sociální Potřeby uznání osobnosti Potřeby seberealizace Obr. 5.3 Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa

6. Zastavení šesté. Rozhodovací problémy a rozhodovací procesy 6.1.1 Dvě skupiny přístupů k rozhodování 6.1.2 Dva pohledy na racionální rozhodování 6.2.3 Rozhodovací problémy 6.3 Rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty 6.4 Metody a prostředky rozhodování

Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení Nealgoritmizovatelné Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení Nestrukturované Strukturované Operativní Střední Vrcholová Algoritmizovatelné Organizační úrovně Typy řešení Typy problémů

7. Zastavení sedmé. Ke dvěma skupinám nástrojů a metod managementu Systémové pojetí manažerských funkcí První skupina sedmi nástrojů a metod Druhá skupina sedmi nástrojů a metod

Obr. 7.1 Vývojový diagram přípravy plánu Výběr plánu Schválení plánu Vypracovat návrhy plánu Stanovení cílů plánu Identifikace příležitostí Plán Obr. 7.1 Vývojový diagram přípravy plánu

Obr. 7.2 Diagram příčin a následku Hlavní příčina 2 Obr. 7.2 Diagram příčin a následku Hlavní příčina 3 Hlavní příčina 1 Hlavní příčina 4 Následek Subpříčina 3.1 Subpříčina 3.2 Subpříčina 1.2 Subpříčina 1.1 Subpříčina 2.1 Subpříčina 2.2 Subpříčina 4.1 Subpříčina 4.2

8. Zastavení osmé. Projektový management Projektový management je charakterizován: jednorázovým (neopakovatelným) charakterem, komplexním vícezdrojovým přístupem, přísnou koordinační činností.   Projekt je vymezen: rozsahem, časem, náklady.

Analýza záměru a rozhodnutí Plánování Organizování Implementace Projektová stavba Analýza Organizování realizace Vlastní realizace projektu, řízení: požadavky na zdroje, rizika a problémy, řízení rizika a problémů, způsoby měření, vytváření prostředí, využití a přenos znalostí, přínosy projektu, závěry a návrhy. řízení projektu, rozsahu a struktury, času a aktivit v čase, nákladů, kvality, lidských zdrojů, komunikace, řízení rizik, nákupů a smluv. -integrace projektu, -kvality projektu, -lidských zdrojů, -dodavatelských vztahů. Sledování a kontrola projektu. Implementace a ukončení -vyhodnocení projektu, -závěrečná prezentace, -předávací protokol, -zaškolení pracovníků, -záruční podmínky, -ukončení smluv. Obr. 8 Projektová stavba

9. Zastavení deváté. Procesní management Pro úspěšné naplňování procesů jsou důležité: cíle procesu, měřitelnost ukazatelů průběhu procesu, správce procesu (osoba odpovědná za dosahování cílů procesu), manažerské funkce v aplikaci na procesy.   Podle důležitosti a významu pro organizaci rozeznáváme procesy: páteřní (nosné) - týkají se naplňování strategických cílů organizace, hlavní procesy - zajišťují hlavní činnosti organizace, dílčí procesy - podpůrné s operativním charakterem.

10. Zastavení desáté. Ekonomická kriminalita a ochrana podnikání 10.1 Vývojové jevy a současný stav poznání ekonomické kriminality 10.2 Charakteristika protiprávního jednání z pohledu managementu 10.3 Některé „manažerské“ prvky pachatelů, kterými se vyznačují prováděné operace v rozporu se zákonem 10.4 Možné destabilizující jevy v české ekonomice 10.5 Globalizace a ekonomická kriminalita

Obr. 10.1

Obr. 10.2 Manažerské prvky pachatelů Postupnost realizace akcí Tlak na rychlost rozhodování Skrývání identity Výběr zprostředkovatelů (bílých koní) Konspirace a utajování (legendy) Vytváření zdání Rozdělení rolí k utajení organizátora Obr. 10.2 Manažerské prvky pachatelů

II. STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ 11. Vstup do managementu změn 11.1 Proměnlivost ekonomické reality a obecná východiska 11.2 Inovace a změny

Obr.11 Chápání managementu změn Změny v technice a technologiích Změny řízení Změny výrobků, služeb

12. Rozsah a proces změn 12.1 Prostředí změn Strategické změny Taktické (operační) změny 12.2 Odpor ke změnám

Obr. 12.1 Rozdělení změn podle časového průběhu Cyklické (opakují se v cyklech) Mnohonásobné (v časové následnosti) Rychlé (skokovité, zlomové) Pomalé (postupné) Obr. 12.1 Rozdělení změn podle časového průběhu

Obr. 12.2 Obsah procesu plánovaných změn Proces plánovaných změn Uvědomění si potřeby změny Analýza vnějších a vnitřních faktorů Stanovení směru změn Identifikace a tvorba variant Stanovení priorit a kritérií hodnocení Výběr kroků Vlastní řešení změny

Obr. 12.3 Rozdělení rizik spojených s podnikáním Politická Makroekonomická Charakteristika rizik Mikroekonomická Sociální Technická Obr. 12.3 Rozdělení rizik spojených s podnikáním

Obr. 12.4 Způsoby snižování rizika Rozložení rizika Tvorba jistících rezerv Snižování rizika Zvyšování profesní připravenosti Pojištění proti riziku Obr. 12.4 Způsoby snižování rizika

Obr.12.5 Charakter odporu ke změnám Odpor ke změnám (charakter) Obr.12.5 Charakter odporu ke změnám Aktivní nebo pasivní Subjektivní nebo objektivní Individuální nebo kolektivní Otevřený nebo skrytý

13. Management změn 13.1 Transformace na změny 13.2 Plán managementu změn 13.3 Deset postupů (desatero) procesu realizace změn 13.4 Vztah změn a ekonomicky aktivního života

Obr. 13.1 Obsah plánu managementu změn Plán managementu změn Stanovení cílů Stanovení změněných podmínek Tvorba zdrojů Návrh úkolů Řízení transformace

Obr. 13.2 Desatero procesu realizace změn Uvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečnění Analýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolaly Vytvoření realizační (transformační) vize a strategie Stanovení směru, v němž je třeba podniknout kroky Vytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změny Tvorba variant možných kroků a komunikace o nich Stanovení priorit změn a kritérií hodnocení Výběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledky Kontrola výsledků a jejich využití pro další změny Zobecnění výsledků do podmínek managementu společnosti Desatero procesu realizace změn 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Fyziologické potřeby (jídlo, teplo, spánek, obživa - výdělek) Potřeby bezpečí a jistoty, pracovního uplatnění, zaměstnání Potřeby účasti v kolektivu, sociální sounáležitosti Potřeby uznání osobnosti, vážnost postavení Potřeby seberealizace a společenského uplatnění Potřeby dělat něco produktivního (užitečného) Potřeby a možnosti účasti ve společenském životě Potřeby naplnění volného času, naplnění potřeb sdílet znalosti Potřeby sociální jistoty, bezpečnosti, zdravotních podmínek, důchodového zajištění Potřeby zdraví, soukromí, materiálního zajištění Postproduktivní věk Produktivní Obr. 13.3 Hierarchie změn potřeb v produktivním a postproduktivním věku

14. Strategický management změn 14.1 K pojmu strategický management změn Deset chápání (desatero) strategického managementu změn a pohledů na něj 14.2 Členění a typologie strategií změn 14.3 Cyklus strategického managementu změn 14.4 Strategie dvakrát 5P

Obr. 14.1 Desatero procesu chápání strategického managementu změn Je procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategií Vychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencí Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při efektivním využívání zdrojů Vymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostí Je zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíli Podstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podniku Vytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podniku Vymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcí Umožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnosti Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami vnějšího a vnitřního prostředí Desatero strategického managementu změn 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Obr. 14.1 Desatero procesu chápání strategického managementu změn

Obr. 14.2 Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií Souvislosti horizontální vertikální Vstupy Činnosti Výstupy Zdroje, dodavatelé Řízení společnosti Výkonnost, úspěšnost Zákazník a orientace na zákazníka Vize (poslání) Cíle Strategie Taktiky a politiky Obr. 14.2 Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií

Obr. 14.3 Matice úrovní a druhů strategií Vrcholová úroveň Střední úroveň Liniová úroveň Obr. 14.3 Matice úrovní a druhů strategií

Obr. 14.4 Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí Fáze strategie Strategie plánování Strategie organizování Strategie řízení lidských zdrojů Strategie kontroly Strategie analýzy problémů Strategie rozhodování Strategie implementace Druhy strategie Obr. 14.4 Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí

Obr. 14.5 Cyklický charakter strategického managementu změn Stanovení variant řešení strategie Kontrola a vyhodnocení realizace strategie Určení strategie Analýza vycházející z cílů a poslání Výběr optimální varianty Implementace strategie Strategický management změn Formulace poslání a podnikových cílů

Obr. 14.6 Strategie dvakrát 5P Plán Pečlivost Portfolio 1. 5 P Personál Přínos Produkt Partneři Procesy 2. Připravenost Perspektiva Obr. 14.6 Strategie dvakrát 5P

15. Management kritických změn 15.1 Vstup do managementu kritických změn 15.2 Kritické změny u lidského činitele 15.3 Kritické změny ekonomického charakteru přerůstající v krize 15.4 Kritický a krizový management 15.5 Management kritických změn v podmínkách úpadku společností

Obr.15.1 Zaměření managementu kritických změn Management kritických změn Obr.15.1 Zaměření managementu kritických změn Rychlé změny (skokovité, zlomové) Mnohonásobné změny (v časové následnosti) Cyklické změny (opakující se v cyklu)

Management kritických změn Management rizik Management změn Obr. 15.2 Vztah managementu změn s managementem rizik a managementem kritických změn

Obr. 15.3 Vývoj od vzniku kritických změn Rozpoznání kritických změn Přijetí rozhodnutí o opatřeních Praktická realizace opatření Prokazatelný účinek A B C D Vznik kritických změn Obr. 15.3 Vývoj od vzniku kritických změn

Obr. 15.4 Integrované pojetí managementu kritických změn Politické zvraty Ekonomické zvraty Sociální zvraty Živelné katastrofy Havárie velkého rozsahu Ekonomická kriminalita Terorismus

16. Změny (inovace) samotného managementu 16.1 Vstup do změn (inovací) samotného managementu 16.2 Management inovací a inovace managementu Management inovací Inovace managementu

Obr. 16.1 Management inovací a inovace managementu

16.2 Pyramida inovací managementu Inovace managementu Inovace strategií a cílů Inovace výrobků - služeb Inovace provozních a podpůrných činností

16.3 Řešení problémů managementu (v managementu) Příčiny problému Znaky problému Pozorování (měření důsledků) Představa řešení problémů (měření znaků) Dopad pozorování výsledku Dopad pozorování znaků Rozhodnutí o řešení Nová rozhodnutí

17. Co je nutné znát o strategickém znalostním managementu 17.1 Data, informace, znalosti Cyklický charakter řetězce „data - informace - znalosti“ 17.2 K definici znalostního managementu 17.3 Paradoxy spojené se znalostním managementem

Technických prostředků Data Informace Transformace Lidského činitele Technických prostředků Znalost 17.1 K definici znalosti

Obr. 17.2 Řetězec „data-informace-znalosti“ smysl využitelnost rozpoznatelnost Obr. 17.2 Řetězec „data-informace-znalosti“ Informace

Intelektuální kapitál Finanční kapitál Fyzický kapitál Intelektuální kapitál Znalostní kapitál Lidský kapitál 17.3 Složky intelektuálního kapitálu

17.4 Prolínání strategického managementu se znalostním Strategický znalostní management Strategický management Znalostní management 17.4 Prolínání strategického managementu se znalostním