1 Materiály pro účastníky pilotních kurzů konaných v rámci realizace projektu SOVA SYSTEMS Č.R., spol. s r.o. Brno „Vyšší úroveň dalšího vzdělávání v klíčových oborech podnikání“, registrační číslo: CZ.1.07/3.2.04/ , hrazeného z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost prostřednictvím Krajského úřadu Jihomoravského kraje Program 1 Vzdělávání pro integrální logistiku MODUL 3.2 Logistika pro poskytovatel logistických služeb PQL poradenství pro kvalitu a logistiku s.r.o. SOVA SYSTEMS Č.R., spol. s r.o. LOGISTIKA (2. modul) 41 stran

2 O S N O V A (1) Úvod do logistiky výroby (2) Struktura systému plánování a řízení výroby - Výrobní program - Hlavní výrobní plán - Lhůtové plánování a kapacitní bilance - Rozvrhování výroby (3)Problematika rozpracované výroby (4)Přístupy k plánování a řízení výroby (5) APS – systémy pokročilého plánování (6) Plánování projektů pomocí kritického řetězce

3 Primární a podpůrné funkce firmy NÁKUPVÝROBAPRODEJ FINANCE INFORMACE TECHNOLOGIE KVALIFIKACE KVALITA LOGISTIKA (1) Úvod do logistiky výroby

4

5 Umístění bodu rozpojení distribuce hotové výrobky výroba montáž podsestavy polotovary suroviny dodavatelzákazník Výroba na sklad objednávka dodávka 1 Výroba na centrální sklad 2 3 Montáž na zakázku 4 Výroba na zakázku 5 Nákup a výroba na zakázku (1) Úvod do logistiky výroby

6

7 URGENTNÍ SYSTÉM VE VÝROBĚ  Hierarchie priorit: UDĚLEJ TO HNED! HORKÉ ŽHAVÉ VELMI HORKÉ (1) Úvod do logistiky výroby

8 Roste zatížení kapacit Zakázky se zadávají s větším předstihem Prodlužují se plánované průběžné doby Průběžné doby se prodlužují a zvětšuje se jejich rozptyl Potíže s dodržováním termínů Priorita č.1: VYUŽITÍ KAPACIT (1) Úvod do logistiky výroby

9 Přístup: CÍL PLÁNOVÁNÍ POSTUP/KROKY *Strategické plánování> 3 roky (trhy, sortiment, výrobní program, vyrobit nebo koupit, distribuční kanály) *Dlouhodobé plánování> 1-3 roky (investice, budovy, kapitál) *Střednědobé plánování1 rok (kapacity, skupiny výrobků, MPS) *Krátkodobé plánování1 den…1 rok (operativní plánování, lhůtové plánování, rozvrhování) (1) Úvod do logistiky výroby

10 Druhy plánování *plánování strojních kapacit *plánování lidských kapacit *plánování rozpočtu *finanční plánování *plánování projektů *síťové plánování *strategické plánování *plánování údržby *plánování tras (1) Úvod do logistiky výroby

11 Požadavky na plánování *stabilní, konzistentní *kontrolovatelné, průhledné *proveditelné (1) Úvod do logistiky výroby

12 Společná datová základna Plánování výroby Tvorba výrobního programu Sestavení hlavního výrobního plánu Lhůtové plánování a kapacitní bilancování Rozvrhování výroby Řízenívýroby Zadání zakázek Sledování / odhlašování výroby (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

13 Výrobní program *volba sortimentní náplně *volba stupně využití kapacit *rovnoměrnost vs. sezónnost využití kapacit Kritérium: Naplnění podnikové strategie (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

14 Postup při tvorbě výrobních programů 1.Volba plánovacího období 2. Stanovení agregovaných skupin výrobků 3. Prognóza poptávky pro každou agreg. skupinu 4. Zrovnoměrnění poptávky 5. Převod poptávky do nároků na hlavní zdroje 6. Hrubé bilancování kapacit 7. Volba optimálního výrobního programu (s ohledem na cíl a strategii firmy) (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

15 Tvorba hlavního výrobního plánu Hlavní výrobní plán : - plán objemu výroby pro položky sortimentu dle období - časová podrobnost: měsíce, týdny nebo dny - klouzavý charakter - požadavek reálnosti (ověřuje se hrubým kapacitním plánováním) (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

16 Lhůtové plánování  Převod plánu odváděné výroby do plánu zadávané výroby  Hrubé plánování termínů  Kapacity se neberou v úvahu (až při bilancování)  Vstupy: MPS + kusovník + normy operačních seřizovacích a manipulačních časů + aktuální stav zásob (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

17 Hlavní výrobní plán Kusovníky Stav zásob rozpracovanosti Normy spotřeby času Mezioperační časy 1.Určení hrubé potřeby komponent 2.Určení čisté potřeby 3.Stanovení velikosti dávek 4.Výpočet průběžné doby dávek 5.Otermínování dávek (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

18 Lhůtový plán a kapacitní bilance A. Lhůtový plán bez kapacitního vyrovnáni B. Kapacitní bilance zakázka 5 zak. 1 zakázka 2 zakázka 3 zakázka 4 čas čas Zatížení kapacit (Nh/den) Plánovací krok např.: 1 plán.den, 1 týden Nevytížení Přetížení Disponibilní kapacita koneczačátek (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

19 1.BEZ ZVLÁŠTNÍ STRATEGIE 2.OPTIMALIZAČNÍ (metodami lineárního programování) 3.HEURISTICKÁ PRAVIDLA *jediné pracoviště –minimalizace průběžné doby –minimalizace max. zpoždění –minimalizace prům. zpoždění –minimalizace počtu zpož. zak. *více pracovišť –podle priorit –Sokolicynova pravidla –Johnsonova pravidla –Gawetova pravidla 4.GLOBÁLNÍ (vycházející z aplikací Teorie úzkých míst) (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

20 Montáž výrobku A Předstihy Výroba D4 Výroba D3 Výroba D2 Výroba D1 Montáž sestavy S1 Montáž sestavy S2 Průběžná doba výroby 0 Metoda: *vpřed *vzad *kombinovaně (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

21 R H S F M D3(A)D1(A) D3(B) ABD4(B) Teoretická průběžná doba zakázky A=7, B=8  Teoretický lhůtový plán S S F R R R H H H H H F F S montáž B F S S montáž A D4 D3 D4 D1 D3 Rozvrhování podle priorit D3(A) D4(A) D3(B) D4(B) D3(B) D4(B) D3(A) D4(A) D3(A) D4(A) kapacitní zatížení čas (dny) (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

22 R H S F M D3(A) D1(A) D3(B) D4(A) AB D4(B) Zpoždění u zakázky B=1 Plánovaná průběžná doba zakázky A=8, B=9 Vyladěný výrobní rozvrh Priority: 1. minimální zpoždění 2. minimální rozpracovanost S S F R R R H H H H H F F S montáž B F S S montáž A D4 D3 D4 D1 D3 (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

23 Termíny operací  Určete pořadí a termíny provedení operací na jednom pracovišti na základě časových parametrů uvedených v tabulce. Přerušení práce (t.j. rozdělení operace na části, mezi něž vložíme jiné činnosti) neuvažujeme. Časové charakteristiky Označení operace ABCD Nejdříve možný začátek2070 Doba trvání1223 Nejpozději nutný konec48106 Pro řešení použijte formu přípustných rozvrhů. (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

24 Řešení : (Případová studie “Termíny operací”) Timanévrovací časový prostor prostor pracoviště variantaCelkové zpoždění vůči NMZCelkové předstihy vůči NNKPrůběžná doba Prostroje pracovišť 15 (A=1 + B=4)6 (D=3 + B=2 + C=1) A D B D D B B C C C C C A A A A B C TATA TBTB TCTC TDTD B D D D B A (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

25 Vyhodnocení rozvrhu: I. II. III. IV. Průběžná doba: 54 Přerušení toku: 6 Čekání pracovišť: ACBD A A A C C C B B B D D D (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

26 AFBDCE CADEF C – D – E – A –F – B – G Vyhodnocení v Ganttově diagramu: Prac. I Prac. II Celková průběžná doba podle Ganttova diagramu činí B-G G (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

27 Kusovník  Výrobek: kuchyňský stůl S- Stůl kompletní PN- Sestava “podložka + noha” D- Deska stolu N- Noha P- Podložka N noha P podložka PN sestavy nohy s podložkou D deska stolu S kompletní stůl 4x 1x Úroveň 0 Úroveň 1 Úroveň 2 (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

28 Ganttův diagram  Průběžná doba pro dávku desek kuch. stolů ŘEŠENÍ: a) postupné předávání b) souběžné předávání Operace čas tm tpz tk Operace čas tm tpz tk 31 schnutí 21 (2) Struktura systému plánování a řízení výroby

29 Rozpracovaná výroba a průběžná doba výroby (3) Problematika rozpracované výroby

30 Průběžná doba & rozpracovaná výroba Rozpracovaná výroba Větší množství rozpracované výroby působí vždy negativně na průběžnou dobu Průběžná doba Rozpracovaná výroba (3) Problematika rozpracované výroby

31 čas, po který stroj pracoval Stupeň vytížení = disponibilní čas Čekací doba = čas, během kterého není rozpracovaná výroba ve zpracování (3) Problematika rozpracované výroby

32 Při zvyšování stupně využití roste čekací doba stále rychleji Rozpracovaná výroba Čekací doba & stupeň vytížení (3) Problematika rozpracované výroby

33 Výpočet průběžné doby W t - čekací doba (často až ??% L d !) B t - výrobní čas S t - seřizovací (přestavovací) čas Průběžnou dobu ovlivňuje *řízení stupně vytížení strojů *účinné kladení priorit při vydávání pracovních příkazů *určení velikosti výrobní dávky L d = W t + B t + S t (3) Problematika rozpracované výroby

34 Rozhodující parametr logistických služeb Průběžná doba zakázkového řízení Průběžná doba přípravy výroby Průběžná doba vlastní výroby Průběžná doba prodeje Průběžná doba zakázky Průb. doba operace 1 Průb. doba operace n (3) Problematika rozpracované výroby

35 čekání po soustružení doprava, manipulace čekání před frézováním seřizovánífrézování soustruženívrtání Struktura průběžné doby (3) Problematika rozpracované výroby

36 Důsledky velkého množství zásob rozpracované výroby: *vysoké náklady na zásoby *pozdní reakce na problémy v kvalitě *zdlouhavé inovace *velký tlak na dodání na konci období *hodně špiček v kapacitním vytížení *nižší spolehlivost předpovědi *horší ukazatele konkurenceschopnosti: –dodací lhůta –úroveň dodavatelských služeb *další (3) Problematika rozpracované výroby

37 Přístupy k plánování a řízení výroby  SIC (Statistické řízení zásob)  MRP  MRP I : Plánování materiálových potřeb  MRP II : Plánování výrobních zdrojů  MRP III : Plánování zdrojů peněz  JIT (Právě včas)  KANBAN  TOC (Teorie úzkých míst)  DBR (buben, zásobník, lano)  APS (systémy pokročilého plánování) (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

38 Princip MRP  Výpočet množství a termínů zadání pro položky kusovníku tak, aby bylo možno splnit hlavní výrobní plán.  Provázanost v celém řetězci od finálního produktu ke vstupnímu materiálu.  Výstupy propočtu pro určitou položku se stávají vstupem pro plánování položek na nižší úrovni kusovníku.  Změny se promítají automaticky do všech úrovní plánu. (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

39 Kroky MRP - I  Pro každé období plánovacího horizontu se pro položku kusovníku stanoví : 1. Hrubá potřeba 2. Čistá potřeba 3. Plánovaný příjem 4. Plánované umístění objednávky 5. Předpokládaná zásoba na konci období Pro plánovaní objednávek se provede : 6. Přehled zatížení kapacit 7. Revize a úprava návrhu (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

40 Krok 1 : Hrubá potřeba (z MPS a kusovníku) POZN.: Hrubá potřeba položky se počítá pouze jedenkrát pro všechny úrovně kusovníku Kroky MRP (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

41 Krok 2 A (pomocný) : Předpokládaná zásoba na konci období (Nebere v úvahu plánovaný příjem navržený v tomto výpočetním běhu ani normou pojistné zásoby) Předpokládaná zásoba na konci daného období = + Předpokládaná zásoba na konci předchozího období + Potvrzený příjem v daném období - Hrubá potřeba v daném období Kroky MRP (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

42 Krok 2 : Čistá potřeba (= Hrubá potřeba s ohledem na zásoby a příjem ) Výpočet: ČP = + hrubá potřeba - předpokládaná zásoba na konci období + oprava dle normy pojistné zásoby ( až po pomocném kroku 2 A ! ) Kroky MRP (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

43 Krok 3 : Plánovaný příjem (kolik objednat) VÝPOČET: Čistá potřeba zvětšená na stanovenou velikost výrobní resp. nákupní dávky. Kroky MRP (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

44 Krok 4 : Plánované umístění objednávky (kdy nutno objednat) VÝPOČET: Plánovaný termín příjmu – průběžná doba dodávky Kroky MRP (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

45 Spojovací článek : Plánované umístění objednávky vyšší položky kusovníku se stává hrubou potřebou pro nejblíže nižší položku. Kroky MRP-I (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

46 Krok 5 : Předpokládaná zásoba na konci období VÝPOČET:+ stav zásoby na konci minulého období + potvrzený příjem v období (z minulého plán. cyklu) + Plánovaný příjem v období (z tohoto plán. cyklu) - Hrubá potřeba Kroky MRP (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

47 Krok 6 (CRP) : Přehled zatížení kapacit (t.j. zatížení vyplývající z právě sestaveného plánu) VÝSTUP: 1/ zatížení z potvrzených příjmů (z rozpracovanosti) 2/ zatížení z plánovaných příjmů dávek Kroky MRP (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

48 Krok 7 : Úprava výchozí varianty plánu (RUČNÍ) Kroky MRP (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

49 Uzavřená smyčka v systému MRP KONEČNÝ hlavní výrobní plán CRP Upravený hlavní výrobní plán Výrobní postupy Stavy zásob Kusovníky MRP Disponibilní kapacity NE Původní hlavní výrobní plán Manuální úprava hlavního výrobního plánu Je rozpis hlavního výrobního plánu proveditelný? Časově přiřazené výrobní a nákupní objednávky (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

50 Podmínky pro aplikaci MRP-1 aktuální  hlavní výrobní plán  kusovníky  jedinečnost kódů položek  číselníky položek, zdrojů  průběžné doby všech položek  informace o stavu zásob  v okamžiku uvolnění zakázky jsou k dispozici všechny nižší položky přesné spolehlivé (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

51 Široký sortiment, mnoho úrovní kusovníku, velké dávky, opakovaná i sériová výroba Propojení MRP + CAD/CAM Aplikace mimo výrobu (operace v nemocnicích) Zavedení trvá řadu měsíců (nutnost „očištění“ dat) Výhodnost integrovaného nasazení s úmyslem vybudovat skutečný manažerský informační systém (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

52 pevná průběžná doba vyvažování kapacit probíhá až následně a ručně neschopnost reagovat komplexně na situaci ve výrobě pevná velikost dávky  vyšší úroveň zásob (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

53 plány zadávané a odváděné výroby a podklady pro objednávky materiálu plánované zatížení kapacit (z minulých období i z aktuálního přeplánování) řízení výroby (provedené výkony, stav zásob, zrušené objednávky, zpráva o výjimkách) signalizace chyb (v kusovnících, číselnících) manažerské výstupy (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

54 Od plánování materiálů k plánování zdrojů Provedení: Materiálová data jsou doplněna: *pracovní čas *časovou dostupnost zdrojů *náklady Využití dat, která jsou v počítači pro příjem objednávek, fakturování, nákup, skladování, personalistiku,… (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

55 Výhody a nevýhody +jednoduchost +tahový systém -vysoký stav průměrných zásob -velké investice do pojistných zásob -pomalá reakce na náhlé zvýšení poptávky -nízká rychlost obratu (stárnutí, kvalita, inovace, náklady) -operace s nedostatečnými kapacitami prodlužují dodací lhůtu a snižují její spolehlivost (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

56 Východisko *různé výrobní aktivity jsou sladěny pomocí mezi-zásob *snížení zásob pod dohodnutou úroveň je znamením pro přísun dávky (obvykle velikosti EBQ) Praktické provedení *stanovení očekávané spotřeby *stanovení signální úrovně zásob *stanovení četnosti kontrol stavu zásob *stanovení velikosti dávky *stanovení a udržování pojistné zásoby (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

57 PRŮTOK  rychlost, s jakou systém vytváří peníze prostřednictvím prodeje ZÁSOBY  veškeré peníze, které musel systém věnovat na nákup věcí, aby mohl prodávat PROVOZNÍ VÝDAJE  veškeré peníze, které systém vydal na přeměnu zásob ve PRŮTOK (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

58 1.Určete úzká místa v systému 2.Rozhodněte, jak úzká místa plně využít 3.Podřiďte veškerá další rozhodnutí úzkým místům (viz krok 2) 4.Zvyšte kapacitu úzkého místa 5.Po odstranění úzkého místa se vraťte zpátky ke kroku 1. Ale pozor, ať se vašim úzkým místem nestane netečnost (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

59 Teorie úzkých míst  Ukazatele výkonu a jejich vztahy Prodej[S], Prov.výdaje[OE], Materiál[RM], Zásoby[I] Průtok [T]T = S - RM Čistý zisk [NP]NP = T - OE Návratnost vlož. prostředků [ROI]ROI = (T - OE) / I Obrátkovost zásob [IT]IT = T / I Produktivita [P]P = T / OE VÝKON a jeho ZVÝŠENÍ T I OE (4) Přístupy k plánování a řízení výroby

60 Problémy plánování a řízení Výrobní kapacity jsou využívány nerovnoměrně Úroveň zásob roste (zejména v nedokončené výrobě) Průběžná doba výroby se prodlužuje Spolehlivost našich dodacích lhůt není dostatečná Cash-flow je ještě horší, než kdyby …….. (5) APS – systémy pokročilého plánování

61 Požadavky na plánování a řízení Dosahovat konkurenční úrovně služeb Minimalizovat úroveň zásob Minimalizovat průběžnou dobu výroby Maximalizovat spolehlivost dodacích lhůt Maximalizovat „průtok“ výroby (a služeb) Posílit schopnost reagovat na průběžné změny Slibovat jen to co jsme schopni splnit …. A vydělat přitom peníze ! Vědět co jsme schopni splnit (5) APS – systémy pokročilého plánování

62 Principy pokročilých technologií pro plánování Využití konceptu „úzkých míst“ a znalosti rozmístění „bodů rozpojení objednávkou“ Vysoká rychlost odezvy výpočetního systému Eliminace „zbytečné výroby“Eliminace „zbytečné výroby“ Zásoby jen tam, kde jsou zapotřebíZásoby jen tam, kde jsou zapotřebí 100% využití úzkých míst100% využití úzkých míst Režim „co se stane když.....“ (5) APS – systémy pokročilého plánování

63 Logistické vyšetření materiálového toku Poloha bodů rozpojení objednávkou Identifikace úzkých míst Potenciál informačního systému (IT) Volba logistických cílů a koncepceVolba logistických cílů a koncepce Nastavení výrobní logistikyNastavení výrobní logistiky Nastavení distribuční logistikyNastavení distribuční logistiky

64 ČAS CENAKVALITA P o ž a d a v k y t r h u ERP APS ERPAPS SCM (5) APS – systémy pokročilého plánování

65 ERPEnterprise Resources Planning (plánování podnikových zdrojů) APSAdvanced Plannig and Scheduling (pokročilé plánování a rozvrhování) SCMSupply Chain Management (plánování a řízení dodavatelských řetězců) (5) APS – systémy pokročilého plánování

66 Architektura systému plánování Systém ERP Systémová vrstva APS APS ERP (5) APS – systémy pokročilého plánování

67 Podmínky účelného nasazení APS O naše výrobky a služby je zájem Přesnější a rychlejší plánování –může zvýšit náš obrat –může snížit naše provozní náklady –může snížit zásoby –může zvýšit naši schopnost reakce na změny –může zvýšit spolehlivost našich dodacích lhůt –může zlepšit naše cash-flow  Máme základní úroveň řešení ERP (?)  Máme základní úroveň řešení ERP (?) (5) APS – systémy pokročilého plánování

68 Logistický „řetězcový efekt“ Požadavek -1 Požadavek -2 Požadavek -3 Dodavatel_1 Dodavatel_2Dodavatel_3 X-market (5) APS – systémy pokročilého plánování

69 Synchronizace dodavatelského řetězce úzké místo informační lano Rychlé „vrácení“ odpovědi na poptávku : - available to promise - capable to promise časový zásobník (5) APS – systémy pokročilého plánování

70 Prodej Výroba Nákup Rekapitulace – propojení a údržba vazeb procesu prodej – výroba – nákup © LOGIS s.r.o. (5) APS – systémy pokročilého plánování

71 Včerejší plán Dnešní plán včera dnes krátkodobý dlouhodobý Dlouhodobý plán Plán materiálových a kapacitních potřeb Měsíční plán Dílenský plán Dnešní stav Cílový stav Rekapitulace – centrální údržba hlavního plánu a tzv. průběžné plánování © LOGIS s.r.o. (5) APS – systémy pokročilého plánování

optimální dávky vytížení kapacit přípravky pracovnícimateriál... Rekapitulace – optimalizace plánu řízená vyhodnocením úzkých míst © LOGIS s.r.o. (5) APS – systémy pokročilého plánování

Materiál je dostupný R MS W EPST R S W M SWM R M S WR Čas Dynamické průběžné doby Zdroj 1 Zdroj 2 Zdroj 3 Zdroj n Materiál je požadován R S W PST = LPST EQ R S W PST = LPST EQ RSW PST = LPST EQ R PST = LPST EQSW EPST = Nejdříve možný termín zahájení LPST = Nejpozději možný termín zahájení PST = Plánovaný termín zahájení Termín požadovaný Rekapitulace – řešení úzkých míst uplatněním principu „termínového okna“ © LOGIS s.r.o. (5) APS – systémy pokročilého plánování

R MS W CEST R S W M SWM PST = CLST R M S WR PST EPST = Nejdříve možný termín zahájení LPST = Nejpozději možný termín zahájení PST = Plánovaný termín zahájení CEST = Constraint earliest start time CLST = Constraint latest start time R S W LPST EQ Termín požadovaný R S W PST = LPST EQ RSW LPST EQ R LPST EQSW Materiál požadován Materiál dostupný R MS W EPST R S W M SWM R M S WR Zdroj 2 Zdroj n Zdroj 1 Zdroj 3 Minimální WIP Čas Rekapitulace – řešení úzkých míst uplatněním principu „termínového okna“ © LOGIS s.r.o. (5) APS – systémy pokročilého plánování

75 Opakovaná práce Murphyho zákony Multi-tasking Studentský syndrom Datum zahájení projektu Datum ukončení projektu Průběh projektu a známé negativně působící skutečnosti. (6) Plánování projektů pomoví kritického řetězce

76 Typické projevy chování lidí údaj o plánované délce činnosti zahrnuje kromě nezbytně nutné části i určitou časovou rezervu jen vyjímečně je výsledek činnosti předáván dále před plánovaným termínem činnost je zahajována většinou na poslední chvíli lidé jsou většinou pesimisté pokud se týče dostupnosti zdrojů v plánovaném termínu (6) Plánování projektů pomoví kritického řetězce

77 Critical Chain jako nová metoda řízení projektů Tato poznání se stala podnětem pro vývoj nové metody projektového řízení, nesoucí název „Critical Chain" – „kritický řetězec". Projektový management opírající se o tuto metodu je označován pojmem „Critical Chain Project Management“ - CCPM - Definice kritického řetězce : –„ Kritický řetěz je kritická cesta, doplněná o závislosti zdrojů, které určují dobu trvání projektu." (6) Plánování projektů pomoví kritického řetězce

78 Definice kritického řetězce : –Kritický řetěz projektu je taková sekvence závislých událostí, která nedovolí, aby projekt byl naplánován s kratším odhadem, než je celková doba trvání. Critical Chain jako nová metoda řízení projektů (6) Plánování projektů pomoví kritického řetězce

79 Minimální čas k dokončení práce čas Odhad doby trvání úlohy !!! Rezerva až 200 % !!! “Bezpečný” odhad (85-95% jistota) Odhad není jen prosté číslo. Je to široký rozsah pravděpodobností – statistická entita Agresivní odhad s 50 % pravděpodobností - medián (6) Plánování projektů pomoví kritického řetězce

80 Rezervy Úloha 1 Úloha 2 Úloha 3 Úloha 4 Naplánování projektu klasicky (6) Plánování projektů pomoví kritického řetězce

81 Rezervy Úloha 1 Úloha 2 Úloha 3 Úloha 4 Nárazník projektu Naplánování projektu s pomocí TOC (6) Plánování projektů pomoví kritického řetězce