Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 6 – 2005/6.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 6 – 2005/6."— Transkript prezentace:

1 Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 6 – 2005/6

2 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti2 Obsah –Opakování Vztah rizikovosti a ziskovosti Aktiva a pasiva banky Podnikání s rizikem –Podnikatelský model universální banky –Popis procesu Atributy procesu Popis procesu „strategické řízení“ Popis subprocesu „zpracování podnikatelského plánu“ Podnikatelský model VŠ Popis procesu „výuka“ –Měření výkonnosti Základní měřítka úspěchu Koncept VBM pro tvorbu hodnoty Ukazatele výkonnosti - finance Ukazatele výkonnosti - zákazník Ukazatele výkonnosti – procesy Členění ukazatelů výkonnosti Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC –Vybrané pojmy –Shrnutí

3 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti3 Vztah rizikovosti a ziskovosti Rizika vyplývající z bilance musí být optimalizována, přičemž rizikovost nezávisí pouze na složení aktiv pasiv X X Y B A ziskovost Kombinace aktiv a pasiv C + čas zisk A BC rizikovost

4 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti4 Aktiva a pasiva banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3% Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál 2% rez.fondy 2% kap.fondy 1% náklady výnosy zisk

5 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti5 Podnikání s rizikem Předmětem podnikání finančních institucí je riziko –Úvěr – půjčování peněz –Vklad – zajištění výnosů z peněz –Platební operace – „zasílání“ – převody peněz, hlídání podmínek, termínů, limitů apod. –Platební karty – závazek proplatit karetní operaci –Směnárenská činnost – výměna peněz různých měn –Emise CP – zaručení se za emitenta, rozprodání emise –Obchodování s CP – zprostředkování nákupu / prodeje pro klienta –Investiční poradenství – odborná pověst banky –Záruky – převzetí povinnosti uhradit závazek –Akreditivy – závazek finančně pokrýt komoditní obchody –… Kolapsy bank vedou k nastavování přísných regulačních podmínek pro podnikání bank Mezinárodní regulace – pravidla BIS Burzy, finanční trhy Národní regulace – ČNB, Ministerstvo financí, KCP Certifikace platebních karet Nezávislý audit – schvalován regulátorem

6 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti6 Podnikatelský model universální banky Podnikání banky lze popsat pomocí procesně orientovaného podnikatelského modelu Hledisko konkurence: Fyzické osoby a podnikatelé Podniky Instituce Geografické hledisko: Místní trh Zahraniční trhy - regiony Trhy Dodavatelé IT Zprostředkování prodeje Obchodníci s CP Ostatní distributoři Poskytovatelé outsourcingu Vydavatelé kreditních karet Poskytovatelé hypoték Bezpečnostní agentury Pojišťovny Aliance Parametry produktů:  Pevná/pohyblivá úroková sazba  Splatnost  Zajištění Úvěrové produkty:  Půjčky  Hypotéční úvěry  Kreditní karty  Pronájmy  Akreditivy Vklady:  Běžné účty  Termínované účty  Spořící účty Hotovostní operace:  Řízení operací Správa aktiv:  Podílové fondy  Kapitálové operace  Deriváty Ostatní bankovní služby Klíčové produkty/Služby Fyzické osoby Podniky & podnikatelé Neziskové organizace Financční instituce Státní správa Sekundární trhy: Banky, Investiční společnosti Obchodované společnosti Zákazníci Vnější faktory a zájmové skupiny: Zákazníci, Konkurenti, Regulátor, Společenské prostředí, Akcionáři / Vlastníci, Dodavatelé, Kapitálové trhy, Mezinárodní a národní ekonomika Podnikatelské procesy klíčové podnikatelské procesy Vývoj nových produktů Distribuce produktů a služeb Řízení portfolia Obsluha a péče o klienta proces strategického řízení procesy řízení zdrojů IT Podpora podnikání Finanční řízení Řízení rizik Řízení lidských zdrojů

7 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti7 Popis procesu - atributy Procesy jsou popisovány pomocí sady atributů Cíle procesu – účelem procesů je uspokojit určité potřeby jejich majitelů / zákazníků (externích nebo interních). Výsledkem procesu by mělo být vytváření hodnoty pro jejich zákazníky. Proces musí mít určité vstupy, subprocesy / činnosti a výstupy. Pro cíle platí princip SMART (specific, measureable, achievable, realistic, time specific). Kritické faktory úspěchu - CSF – faktory, na nichž přímo závisí úspěch procesu. Mohou to být vstupy, paralelní činnosti nebo procesy, další aspekty vymezující prostředí, ve kterém je proces realizován. CSF mají přímý vztah k cílům procesu. Klíčové indikátory výkonnosti – KPI - kvantitativní měřítka pro posouzení dosahovaných výsledků. Obvykle se při jejich nastavení vychází ze srovnání v rámci obdobných typů společností. Jsou navázány na CSF a slouží rovněž pro měření výkonnosti procesu jako celku. Pro volbu a nastavení KPI je důležitá organizace společnosti a její strategické cíle, resp. organizační zabezpečení procesů. Vstupy - popis vstupů do procesu, t.j. vše potřebné pro zajištění cílů procesu (zdroje, informace, materiály, podklady, základní elementy, výsledky předcházejících procesů apod.). Činnosti - jednotlivé subprocesy nebo činnosti, z nichž se proces skládá. Obvykle se zaznamenávají do procesní mapy, která vystihuje jejich návaznosti v rámci procesu i vazby mimo něj. Výstupy – výsledky generované procesem (informace, produkty, dodávky, zdroje apod.). Systémy – podpůrné systémy, zejména IT, které jsou potřebné pro dosažení cílů procesu. Rizika a jejich řízení – popis rizik, která ohrožují dosažení cílů procesu. Pro každé identifikované riziko je současně uvedeno, jakým způsobem by mělo být redukováno na přijatelnou míru. Jsou popsány procedury, které jsou nutné pro řízení rizika, případně je uvedeno, že daná úroveň rizika je akceptovatelná.

8 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti8 Popis procesu - 1 Popis procesu V rámci procesu strategického řízení je formulována strategie banky, která obsahuje analýzu potřeb zájmových skupin, poslání, vizi, scénáře, strategické varianty, kritické faktory úspěchu, klíčová měřítka výkonnosti a plán implementace. Součástí procesu strategického řízení je podnikatelský plán (3-5 let) a zpracování ročních rozpočtů na manažerské úrovni, řízení výkonnosti a reporting na úrovni příslušných řídících úrovní Subprocesy  Monitoring prostředí, sběr a analýza dat (Strategický marketing)  Řízení výkonnosti a reporting skupiny (Strategický controlling)  Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn  Zpracování podnikatelského plánu Sponzor procesu Manažer XY Proces: Strategické řízení

9 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti9 Popis subprocesu - 1 Subproces: Zpracování podnikatelského plánu (1) Popis sub- procesu Zabezpečení rozkladu strategie/ dlouhodobého plánu do podnikatelského plánu na bázi BSC Stávající náklady sub- procesu Počet pracovní ků Řízení procesu – měřítka výkonnostiKritické faktory úspěchu  Schválení podnikatelského plánu (i) i.Zajistit existenci dostatečných zdrojů pro realizaci podnikatelského plánu (1) Cíle sub- procesu 1.Zpracovat podnikatelský plán do podoby BSC a nastavit cílové hodnoty Kontrola rizikRizika procesu  Průběžný monitoring a kontrola scénářů a variant (a)  Systém řízení změn (b)  Nastavení procesu interní a externí komunikace (b) a)Nekvalitní výstupy z analýz a nedostatečné informace pro tvorbu podnikatelského plánu (1) b)Nedostatečná komunikace strategie (1)

10 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti10 Popis subprocesu - 2 Subproces: Zpracování podnikatelského plánu (2) 1.Strategie skupiny a podnikatelský model (business model) na bázi BSC 2.Finanční posouzení zvolených podnikatelských příležitostí 3.Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik Vstupy (Dodavatelé) 1.Posouzení záměrů a vývojových trendů ze střednědobého hlediska 2.Stanovení rozsahu a zaměření podnikatelského plánu ve střednědobém horizontu 3.Výběr variant podnikatelského plánu 4.Rozpracování podnikatelského plánu (finanční posouzení zvolených podnikatelských příležitostí) 5.Posouzení návrhů podnikatelských plánů a zajištění vzájemné provázanosti kapacit a požadavků 6.Finalizace podnikatelského plánu na bázi BSC a stanovení vývoje / milníků ukazatelů výkonnosti Aktivity subprocesu 1.Podnikatelský plán ve formě BSC 2.Metodika tvorby rozpočtu Výstupy (Zákazníci)  Strategický marketing  Modelování a finanční projekce Podpora IT/IS

11 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti11 Podnikatelský model vysoké školy Trh/poptávka bakalářské studium magisterské studium firemní vzdělávání celoživotní vzdělávání základní a nespecifický výzkum aplikovaný a adresný výzkum doplňkové činnosti další programy Procesy Strategické řízení Vzdělávací činnost vzdělávací programy nábor a přijímací řízení registrace, evidence a správa výuka Věda a výzkum základní a nespecifický výzkum průzkum a nabídky výzkumných programů realizace výzkumných programů Podnikatelská činnost a tvorba zdrojů Řízení zdrojů lidské zdroje finanční zdroje finanční řízení výstavba a správa majetku nákup, zásobování a služby rozvoj a správa IT Řízení a kontrola organizace a řízení řízení rizik a kontrola komunikace Zákazníci uchazeči studenti absolventi rodiče podnikatelské subjekty zaměstnavatelé státní správa samosprávy společenské organizace zadavatelé výzkumných programů Produkty vzdělávací činnost graduace absolvování programů a kursů podpora profesního uplatnění Podnikatelská činnost ostatní produkty a služby sponzorské programy Věda a výzkum výzkumné zprávy implementace publikace prezentace Podnikání v oblasti VŠ lze také popsat pomocí podnikatelského modelu

12 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti12 Proces výuka Registrovaní studenti, Katedry, Vzdělávací programy, Požadavky zaměstnavatelů /trhu práce Absolventi / umístění absolventi, Hodnocení průběhu a výsledků výuky, Aktualizované osnovy Vstupy A udržet nebo zvýšit plánovanou úroveň retence studentů a absolvování studia B zvýšit spokojenost s náplní studia a s katedrami / fakultami C zvýšit průměrný prospěch o X % D udržovat soulad s požadavky akreditační autority E zajistit umístění X % studentů ještě před absolvováním studia Poskytovat programy vyhovující požadavkům akreditační autority a splňující obecné standardy Uspokojovat požadavky a očekávání studentů Pokrývat vzdělávací potřeby zaměstnavatelů a společnosti orientované na „zaměstnatelnost“ absolventů Udržet kvalifikovaný pedagogický sbor Využívat IT pro výuku Poskytovat přijatelné prostředí pro výuku Poměr počtu vyučujících na počet studentů Náklady na pedagogický sbor na studenta Hodnocení vzdělávacích programů (uvnitř VŠFS, vůči konkurenci) Průměrný studijní prospěch podle oborů Počet FTE studentů na obor Hodnocení výuky a pedagogů z průzkumu mezi studenty Počet umístěných absolventů, jejich průměrný nástupní plat Spokojenost zaměstnavatelů s absolventy vyhodnocování potřeb výuky organizování výuky realizace výuky hodnocení studentů asistence při praxi a umístění poskytování konsultací poskytování stud.materiálů hodnocení kvality výuky hodnocení kateder Cíle Činnosti Výstupy Kritické Faktory úspěchu Klíčové indikátory výkonnosti

13 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti13 Základní měřítka úspěchu Jak měřit úspěch v podnikání? “The three most important things you need to measure in a business are customer satisfaction, employee satisfaction and cash flow. If you are growing customer satisfaction your global market share is sure to grow too. Employee satisfaction gets you productivity, quality, pride and creativity. Cash flow is the pulse - the vital sign of life in a company” Jack Welch, former CEO, General Electric

14 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti14 Ukazatele výkonnosti - finance Ukazatele výkonnosti pro finanční hledisko Růst příjmů Provozní marže Pracovní kapitál Produktivita aktiv Pro zkoumání hotovostní návratnosti (cash-on-cash) se VBM přístup zaměřuje na čtyři generátory peněz, které jsou přímo spojeny s finančními výkazy společnosti.

15 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti15 Ukazatele výkonnosti - zákazník Příklad ukazatelů BSC orientovaných na hledisko zákazníka PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA

16 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti16 Ukazatele výkonnosti - procesy Ukazatele výkonnosti zaměřené na procesy Ukazatele výkonnosti, produktivity Ukazatele výkonnosti, produktivity Popis Ustanovit vztahy mezi vstupy a výstupy. Často se vztahuje k nákladům na poskytnutí služby, ale na jednotkové bázi. Bere v úvahu jak cenu tak objem práce nebo služeb. Poukazuje na maximalizaci využití fyzických a lidských zdrojů organizace (tj. využití aktiv). Popis Ustanovit vztahy mezi vstupy a výstupy. Často se vztahuje k nákladům na poskytnutí služby, ale na jednotkové bázi. Bere v úvahu jak cenu tak objem práce nebo služeb. Poukazuje na maximalizaci využití fyzických a lidských zdrojů organizace (tj. využití aktiv). Příklady Náklady na aplikaci Jednotkový náklad na distribuci Náklady na prodej produktu Náklady pracovní síly na produkt Průměrný počet produktů prodaných za hodinu Poměr obrátkovosti zásob Průměrný příjem na zaměstnance Průměrný prodej na čtvereční metr Poměr obrátkovosti pohledávek Délka peněžního cyklu Průměrný odbyt na obchod Příklady Náklady na aplikaci Jednotkový náklad na distribuci Náklady na prodej produktu Náklady pracovní síly na produkt Průměrný počet produktů prodaných za hodinu Poměr obrátkovosti zásob Průměrný příjem na zaměstnance Průměrný prodej na čtvereční metr Poměr obrátkovosti pohledávek Délka peněžního cyklu Průměrný odbyt na obchod

17 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti17 Členění ukazatelů výkonnosti Ukazatele výkonnosti je důležité rozlišovat podle jejich charakteru a účelu Prostředky Proces/ aktivity Služby/ produkty Dopady/ výsledky Každý typ ukazatele má specifickou roli v procesu měření. Každý typ může být spojen se specifickými částmi typického modelu spotřeby prostředků... Požadavky Druhy ukazatelů Ukazatele aktivit / výkonnostní ukazatele Ukazatele vstupu Ukazatele výstupu Ukazatele výsledků

18 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti18 Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na /fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Efektivnost procesů Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Zaměstnanci Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min

19 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti19 Vybrané pojmy Pojmy: Podnikatelský model Klíčové podnikatelský proces – Core Business Process Atributy procesu SMART – podmínky stanovení cíle Klíčový indikátor výkonnosti Kritický faktor úspěchu FTE – Full Time Equivalent Zaměstnatelnost absolventa školy Spokojenost zákazníků – „Customer Satisfaction“

20 2005/6EBF 1/6 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti20 Shrnutí Podnikání libovolného subjektu je možno popsat pomocí podnikatelského modelu Součástí podnikatelského modelu je procesní model Procesy se popisují pomocí atributů Proces musí mít definovaný cíl - SMART Podstatnými atributy jsou zejména CSF a KPI Ukazatele výkonnosti odpovídají principu BSC Ukazatele výkonnosti se dále člení podle charakteru a účelu Základní podmínkou pro VBM je konzistentnost ukazatelů v souladu s BSC


Stáhnout ppt "Podnikatelský model banky a měření výkonnosti Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 6 – 2005/6."

Podobné prezentace


Reklamy Google