1 ČVUT v Praze, Fakulta stavební Management stavebního podniku II. Přednáška č.10, 18.4.2011 126 EMM – Ekonomika a management Letní semestr 2010/2011 Ing.Zdeněk.

Prezentace na téma: "1 ČVUT v Praze, Fakulta stavební Management stavebního podniku II. Přednáška č.10, 18.4.2011 126 EMM – Ekonomika a management Letní semestr 2010/2011 Ing.Zdeněk."— Transkript prezentace:

1 1 ČVUT v Praze, Fakulta stavební Management stavebního podniku II. Přednáška č.10, 18.4.2011 126 EMM – Ekonomika a management Letní semestr 2010/2011 Ing.Zdeněk Burda zdenek.burda@fsv.cvut.cz

2 2 Obsah : 1.Řízení 1.1. Cíle 1.2. Procesní a projektové řízení 1.3. Strategie a plánování 1.4. Informace 1.5. Rozhodování 1.6. Vedení lidí, motivace

3 3 1.Řízení Řízení, vedení, management Koordinace chování lidí a zdrojů za účelem dosažení podnikových cílů při měnících se podmínkách a při neúplných informacích Proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují zvolených společných cílů

4 4 1.Řízení Klíčová slova : CÍLE INFORMACE LIDÉ

5 5 1.1.Cíle Cíl – žádoucí stav, kterého má být v budoucnu dosaženo a který lze vyjádřit příslušnými kvalitativními a kvantitativními ukazateli Existují cíle Vlastníků Managementu Zaměstnanců ( existují samozřejmě ještě cíle zákazníků, dodavatelů, státních orgánů,………)

6 6 1.1.Cíle Struktura cílů a prostředků velké, veřejně obchodované akciové společnosti : Cíle vlastníků (akcionářů) : Růst hodnoty investice Prostředek : Motivace managementu Cíle managementu : Dosažení finančního ocenění – bonusů Prostředek : Růst zisku, marže, obratu, tržního podílu Motivace a spokojenost personálu

7 7 1.1.Cíle Cíle personálu : Dosáhnout uspokojení z ocenění (mzda, postavení, respekt……) Zajištění dlouhodobé existence podniku Prostředky : Efektivní výkon Kreativita Zvyšování kvalifikace Chování

8 8 1.1.Cíle Struktura cílů vlastníka menší společnosti, který je zároveň klíčovým manažerem : Docilování zisku Růst hodnoty podniku z důvodu plánovaného prodeje podniku Zajištění trvalé existence podniku Zajištění zaměstnání svých pracovníků a péče o jejich rozvoj …….( prostředky ……)

9 9 1.2.Procesní a projektové řízení Veškeré činnosti v organizaci podniku probíhají jako děje dvou odlišných typů s významně odlišnými nároky na řízení. Oba typy dějů a řízení se v organizaci potkávají, žijí vedle sebe Děje acyklické – jedinečné, neopakovatelné, začátek/konec, místo Děje cyklické – opakující se, algorytmizovatelné

10 10 1.2.Procesní a projektové řízení Acyklické děje – dodávání individuálních specifických výrobků na různých místech, dosahování unikátních cílů, projektové řízení. Můžou být i projekty změny organizace, zavedení nového software,…..Převážně projektově řízeny bývají poradenské firmy, vývojové firmy, právní kanceláře a front office stavebních firem. Cyklické děje – série aktivit, prováděných pro dosažení opakovaného cíle, opakující se procesy, procesní řízení. Nákup materiálu, zpracování mezd, účetní uzávěrky, přijímání pracovníků,…Převážně procesně bývá řízen back office stavební firmy.

11 11 1.3.Strategie a plánování Strategie - stanovování dlouhodobých cílů a prostředků (cest, politik, plánů, záměrů,…), jak jich dosáhnout. Bývá podrobněji rozpracována v plánech nižšího stupně. Obvyklá kaskáda strategií a plánů : Vize, mise, poslání dlouhodobě Strategický záměr 5 let a více Podnikatelský záměr 1 až 3 roky Rozpočet, budget 1 rok Operativní plán čtvrtletí Provozní plán 1 měsíc

12 12 1.3.Strategie a plánování MISE METROSTAV a.s. Metrostav a.s. je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování životního prostředí lidí ve skutečnost. VIZE METROSTAV a.s. Metrostav a.s. se zařadí mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, tržní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU.

13 13 1.3.Strategie a plánování HLAVNÍ ZÁMĚRY STRATEGIE METROSTAV a.s Firma bude i nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území České republiky s těžištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství bude dominovat tomuto segmentu na domácím trhu a úspěšně pronikat do zahraničí. Dále budou podporovány všechny faktory potřebné k progresivnímu růstu pozice Metrostav a.s. v segmentu dopravních staveb. Úspěchy z oblasti průmyslové výstavby a rekonstrukce historických objektů navíc otevírají cestu lídra kvality i v těchto segmentech. Dále budou rozvíjeny developerské aktivity v oborech bytové a občanské výstavby. Společnost se aktivně zapojí do významných stavebních projektů s nestandardním způsobem financování. Vytvoří rovněž podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov.

14 14 1.3.Strategie a plánování Ve své strategii usiluje OHL ŽS o poskytování kvalitních služeb a řešení na základě vysokého standardu služeb a serióznímu přístupu k zákazníkovi. Dále o udržitelný rozvoj jakožto strategický pilíř a trvalý závazek udržet solidní finanční situaci založenou na využívání dlouhodobých finančních zdrojů.

15 15 1.3.Strategie a plánování Strategie SKANSKA : Abychom dosáhli dobrých finančních výsledků, dodržujeme několik základních strategických linií: Stavebnictví a development jsou hlavním předmětem našeho podnikání a soustředíme se výhradně na ně. Jsme mezinárodní společnost s vedoucím postavením na domácích trzích. Využíváme společných výhod celé skupiny – značku, zkušenosti našich zaměstnanců a silné finanční zázemí. Předvídáme a systémově řídíme rizika spojená s podnikáním. V našich projektech prosazujeme ekologicky šetrné postupy, materiály a technologie. Chceme být lídrem v oboru ekologického a trvale udržitelného stavitelství, a to zvlášť s ohledem na dodržování etických zásad, bezpečnost a ochranu zdraví při práci a ochranu životního prostředí. Klademe veliký důraz na přijímání a profesní rozvoj našich zaměstnanců. Sledujeme nejnovější urbanistické trendy a využíváme jejich potenciál.

16 16 1.3.Strategie a plánování Podnikatelský záměr (obvykle na 3 roky)– příklad obsahu : Vize, mise, cíle Kde jsme ? Analýza trhu, makroekonom. data SWOT analýza Kde chceme být v roce 2013 Akční plány k naplnění cílů ( investice, personál, změny…) Plánované ukazatele ( Tržby, Zisk, Obchodní výkon, Zajištěnost výr.programu, Režie, Cash flow,……)

17 17 1.3.Strategie a plánování Rozpočet (na 1rok) – příklad obsahu : Vše rozepsáno do SBU, divizí, oborů, regionů : Tržby, Náklady, Hrubý zisk, Režie, Provozní zisk, Finanční náklady,Daně, Čistý zisk Order booking, Order backlog, struktura do roků a typů projektů, marží Zaměstnanci, Mzdy, struktura Výsledovka, Rozvaha Investice, Divestice Cash flow, Pracovní kapitál Úrazovost kvalita

18 18 1.3.Strategie a plánování Operativní plán (provozní plán), obvykle 1 až 3 měsíce, příklad obsahu – do projektů !!! : Náklady, subdodávky, režie, mzdy,.. Projektová dokumentace Objednávky/žádanky na materiál Stroje, doprava Stavební připravenosti Dílčí přejímky Plán zkoušek, zakrývané konstrukce Harmonogram, smlouva, rozpočet Bezpečnostní rizika, plán tréninku Ostatní rizika

19 19 1.3.Strategie a plánování Příklad použití druhů plánu : Podnik Divize Projekt Vize, mise X Strateg.záměr X Podnikatel.záměr X X Rozpočet X X ---------------------------------------------------------------------------- Operativní plán X X Provozní plán X

20 20 1.3.Strategie a plánování Globální společnosti mají více úrovní řízení a plánování, např. : Světová centrála CEE Národní úroveň (ČR,..) Světová úroveň CEE ČR Vize, mise X Strategie X X X Podnik.záměr X Rozpočet X X X

21 21 1.4.Informace Základní, dynamický prvek řízení, komponenty organizační struktury si neustále zasílají/vyměňují informace – komunikují. Informační tok teče uvnitř organizace všemi směry a teče vně i dovnitř organizace. Klíčové pojmy : Obsah informace Komunikační infrastruktura

22 22 1.4.Informace Interní informace Interní informace – řídící informace řídícího místa/úrovně ( příkazy, pokyny, pravidla, požadované parametry,…) a zpětná vazba z řízeného místa – kontrola. Základní pravidla komunikace jsou dána organizačními a pracovními řády, procesními směrnicemi, manuály interní komunikace, pravidly (metodikami) účetnictví, reportingu, controllingu, interního auditu a kontroly. Povinnost informovat a právo být informován platí všemi směry.

23 23 1.4.Informace Řády, směrnice ( procesní), příkazy ( projektové), metodiky a technologické postupy definují informační infrastrukturu a informační věty ( obsah informace ). Standardizované informační struktury (věty) : Účetnictví – struktura a obsah dán zákony, zachycuje přesně minulost nákladů a výnosů. Obtížně srozumitelné Reporting – odborně interpretované účetnictví. Obsahuje i mnoho informací, které nepocházejí z účetnictví, ale z jiných zdrojů : kvalita, úrazovost, obchodní informace ( budoucnost !), personální informace,……

24 24 1.4.Informace Controlling – informace z reportingu porovnané s plánem, interpretace odchylek Kontrola – porovnání předepsaného postupu a procesu se skutečností, je předpis dodržován ? Interní audit – je předpis správný ? Manuál interní komunikace – určuje některá specifická pravidla komunikace např.: četnost a povinný obsah porad úseků ( 1xtýdně, informace z vedení tj. z porady vyšší úrovně, výsledky a jejich porovnání s plánem, pochvaly a výtky,dobré a špatné příběhy, diskuze,…),ekonomický věstník, firemní časopis, diskuzní portály, pravidla pro zlepšovací návrhy, atd…

25 25 1.4.Informace Externí informace Informace o okolí podniku, chování okolí, prognózy okolí. Makro a mikroekonomické informace HDP, průmysl, stavebnictví, zaměstnanost, průměrné mzdy Státní rozpočet, vývoj deficitu a dluhu Makroekonomické analýzy, trh, směné kurzy Dtto EU27, eurozóna, CEE, Slovensko, Německo Investiční část státního rozpočtu, rozpočty státních fondů,rozpočty ŘSD, SŽDC, krajů a obcí, správců sítí, povodí, velkých investorů ( ČEZ, Agrofert, IKEA,..) a developerů

26 26 1.4.Informace Dotační programy EÚ, legislativa EÚ Legislativní program vlády a parlamentu Územní plány, územní rozhodnutí a stavební povolení Tendry a věstníky Úroková politika ČNB Technické informace – technologie, ekologie, konstrukční řešení, postupy, normy Personální informace Manuál externí komunikace Drby z trhu

27 27 1.5.Rozhodování „Jak jste se mohli tak špatně rozhodnout !?“ „Poučovat se stále z vlastních chyb není optimální. Nepoučit se, je ještě horší.“ Současné největší riziko při rozhodování : Obrovské množství informací Zahlcení nepřehlednými daty

28 28 1.5.Rozhodování Čtyři hlavní atributy efektivního rozhodování : KVALITA + VČASNOST + AKCEPTACE + ETIKA = EFEKTIVNÍ ROZHODNUTÍ

29 29 1.5.Rozhodování Typy rozhodnutí : Programová rozhodnutí (programovatelná) – opakující se, často ale velmi složitá, rozhodnutí např. rozvozný plán, plán oprav, nákup,….. (proces !) Neprogramová rozhodnutí – nestrukturovaný, neohraničený, jedinečný problém např. vstup na nový trh, koupě sítě lomů,…… (projekt !)

30 30 1.5.Rozhodování Důležitý je poměr rozhodnutí : Programová ___________ Neprogramová Převládají programová – byrokracie,zralost, upadávání Převládají neprogramová – inovativnost, zrod, růst, obroda

31 31 1.5.Rozhodování Strategická rozhodnutí – důležitá je kvalita Operativní rozhodnutí – důležitá je rychlost

32 32 1.5.Rozhodování Rozhodování shora a zdola Tradičně je rozhodnutí odpovědností vyšších manažerů, na vyšších úrovních. Je-li (ale) rozhodnutí jen oznámeno, hrozí riziko frustrace nižšího personálu z nemožnosti se na rozhodnutí podílet, hrozí riziko neakceptace. Z toho vyplývá : je nutná delegace rozhodnutí těm, jichž se to týká a tam kde je největší množství relevantních informací.

33 33 1.5.Rozhodování Racionální rozhodovací proces : Sběr dat, analýza situace Stanovení cílů Hledání alternativ Hodnocení alternativ Rozhodnutí Vyhodnocení rozhodnutí Doporučuje se provést nejprve simulované rozhodnutí a cyklus opakovat !

34 34 1.6.Vedení lidí, motivace „Manažer neřídí podnik,výrobu ale lidi !“ Personální management Management lidských zdrojů Human resources management - HRM

35 35 1.6.Vedení lidí, motivace Motivační proces: 1.Neuspokojená potřeba (vytváří touhu naplnit potřebu) 3.Uspokojení potřeby 2.Cílově orientované chování (akce k naplnění potřeb)

36 36 1.6.Vedení lidí, motivace Existuje mnoho teorií vysvětlující motivaci. Žádná neposkytuje univerzálně přijatelné vysvětlení lidského chování. Lidé jsou prostě velmi komplikovaní. Je třeba tyto teorie pochopit a pak je využít k rozvoji vlastních motivačních přístupů.

37 37 1.6.Vedení lidí, motivace Maslowova hierarchie potřeb: a)Jsme živočichové nemající dostatek a naše potřeby závisejí na tom, co již máme. Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivnit naše chování. b)Naše potřeby jsou podle svého významu hierarchicky uspořádány, jakmile je jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná a také vyžaduje uspokojení.

38 38 1.6.Vedení lidí, motivace Maslowova hierarchie potřeb: Fyziologické Jistoty a bezpečí Sociální Uznání a ocenění Seberealizace Potřeby nižšího řádu Potřeby vyššího řádu

39 39 1.6.Vedení lidí, motivace Herzbergova dvoufaktorová teorie Podniková politika a správa, odborný dozor, vztahy s nadřízeným, vztahy s pracovníky stejné úrovně, vztahy s podřízenými, plat, jistota práce, osobní život, pracovní podmínky, postavení. Dosažení cíle, uznání, povýšení, práce sama, možnost osobního růstu, odpovědnost. Udržovací faktory Motivační faktory

40 40 1.6.Vedení lidí, motivace Tradiční pohled SpokojenostNespokojenost Herzbergův pohled Motivační faktory Spokojenost Žádná spokojenost Udržovací faktory Žádná nespokojenost Nespokojenost

41 41 1.6.Vedení lidí, motivace Herzbergův model-shrnutí: Udržovací faktory, nejsou-li přítomny, vyvolávají spíše nespokojenost, ale neznamenají motivaci, jsou-li přítomny. Motivační faktory, jsou-li přítomny, vedou k silné motivaci a spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nemá za důsledek přílišnou nespokojenost.

42 42 1.6.Vedení lidí, motivace Herzbergův model-shrnutí: Motivační faktory se soustřeďují na práci samu, udržovací faktory – pokud jde o práci samu – jsou okrajové a vztahují se k vnějšímu prostředí. Udržovací (vnější) faktory poskytují malé uspokojení poté, co byla práce vykonána.

43 43 1.6.Vedení lidí, motivace Teorie spravedlnosti: Moje vklady a odměny Vklady a odměny porovnávané osoby Porovnání má Za následek Pocit spravedlnosti, Vklady a přínosy souhlasí, Nevzniká potřeba měnit chování, Protože existuje spravedlnost Pocit nespravedlnosti, Vklady a přínosy nesouhlasí, Pokusy odstranit nespravedlnost

44 44 1.6.Vedení lidí, motivace Mezi způsoby odstranění nespravedlnosti patří: Odchod ze zaměstnání Změna vkladu vloženého zaměstnancem (absence, méně práce,..) Změna výnosu – žádost o vyšší plat,.. Změna vnímání výnosů, jsou lepší, než bylo původně vnímáno

45 45 1.6.Vedení lidí, motivace Zaměstnanecký cyklus Nábor Výběr Personální Uvedení útvar Vzdělávání Osobní ohodnocení Odměňování Tvrdý HRM Disciplina Měkký HRM Plánování kariéry Povyšování ( Uvedení ) Ukončení Personální útvar Manažer

46 46 1.6.Vedení lidí, motivace Model AMO : Zaměstnanec musí zvládnout tři oblasti : Schopnost (ability) Motivace (motivation) Příležitost (oportunity)

47 47 Management stavebního podniku Literatura : Novák,Hačkajlová,Nováková :“Ekonomika a management“, Vydavatelství ČVUT,2004 Děkuji za pozornost !