Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Projekty a jejich řízení Přednáška 3 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák –

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Projekty a jejich řízení Přednáška 3 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák –"— Transkript prezentace:

1 Projekty a jejich řízení Přednáška 3 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947 Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb letní semestr 2008

2 2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STABILITA INOVACE VÝKONNÉ ŘÍZENÍ FINANČNÍ ŘÍZENÍ Vize - směr Cíle Vyváženost Komplexnost REALITA BOHATSTVÍ Změny Cíle Akčnost Realizační výstupy Zadávací rámce Projekty a jejich řízení – Postavení projektového řízení

3 3 PROJEKT = strukturovaná množina činností, jejich výstupů, zdrojů a lidí, směřující k dosažení určitého cíle v určitém omezeném čase a v daných podmínkách Charakteristiky projektu: nerutinní činnosti jedinečnost, neopakovatelnost nejistota, riziko limitovaný čas limitované zdroje systematičnost souběh činností z různých oblastí orientace na dosažení cíle, změny Úspěšné řízení projektů Věcná stránka - OBSAH Průběh projektu - PROCES Projekty a jejich řízení – Co je to projekt?

4 4 Východiska a důvody změn Orientace na hlavní cíle Návrh koncepce řešení Detailní návrh řešení Schválení klíčových rozhodnutí Realizace dílčích kroků Stabilizace nového stavu NÁVRH „PLÁNU POSTUPU“PŘECHOD NA „NOVÝ STAV“ „TRADIČNÍ“ PŘÍSTUP PŘÍSTUP ORIENTOVANÝ NA VÝSLEDKY Projekty a jejich řízení – Orientace cílů na výsledky

5 5 SPECIFIC MEASUREABLE ACHIEVABLE RESULT ORIENTED TIME SPECIFIC POZOR !! CÍLE, ne ČINNOSTI VÝSLEDKY, ne AKCE srozumitelnost - provázanost – formulování – pochopení - přijetí !! SPECIFICKÝ MĚŘITELNÝ DOSAŽITELNÝ ZAMĚŘENÝ NA VÝSLEDKY ČASOVĚ VYMEZENÝ pro vyhodnocení dosažení cílů je nutno stanovit indikátory Projekty a jejich řízení – SMART

6 6 INDIKÁTORY JSOU MĚŘITELNÉ VÝSLEDKY, KTERÉ VYPOVÍDAJÍ O ÚSPĚŠNOSTI PROJEKTU NA JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍCH HIERARCHIE CÍLŮ NA JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍCH HIERARCHIE CÍLŮ Nutí nás k jasnému a jednoznačnému vyjádření našeho očekávání na jednotlivých úrovních projektu Umožní posoudit, zda bylo dosaženo očekávaných výsledků Poskytují základ pro objektivní hodnocení Projekty a jejich řízení – Indikátory dosažení cílů

7 7 SPECIFICKÝ PRAKTICKÝ NEZÁVISLÝ MNOŽSTVÍ, JAKOST, ČAS REÁLNOST, JEDNOZNAČNOST, EFEKTIVNOST KAŽDÁ ÚROVEŇ CÍLŮ MUSÍ MÍT SVÉ INDIKÁTORY !! PROSTŘEDKY OVĚŘENÍ Projekty a jejich řízení – Požadavky na vlastnosti indikátoru

8 8  ČINNOSTI, NE VÝSLEDKY  NEDOSTATEK SPECIFIČNOSTI, KONKRÉTNOSTI  ABSENCE JASNÉHO TERMÍNU  ABSENCE MĚŘITELNÝCH UKAZATELŮ, INDIKÁTORŮ  NESOULAD S VIZÍ, VYŠŠÍMI CÍLI  NESOULAD S CÍLI KOLEGŮ, PARTNERŮ, ZÁKAZNÍKŮ  ABSENCE PRIORIT  CHYBNÉ VÝCHOZÍ PŘEDPOKLADY Projekty a jejich řízení – Typické chyby při definování cílů

9 9 CO SE NEDÁ MĚŘIT, TO SE NEDÁ ŘÍDIT Všechny cíle je nutno vyjádřit v měřitelných kriteriích, která s dostatečnou spolehlivostí vypovídají o stupni dosažení cíle Projekt je specifický proces, který je nutno na potřebné odborné úrovni řídit Projekty a jejich řízení – Základní princip projektového řízení

10 10 záměr zdroje čas Záměr projektu je třeba realizovat s danými zdroji v požadovaném čase Tyto tři parametry spolu vzájemně souvisí a nelze je všechny nezávisle změnit Projekty a jejich řízení – Dilema projektového řízení

11 11 VĚCNÁ STRÁNKA ŘEŠENÍ VĚCNÁ STRÁNKA ŘEŠENÍ PROCES PRŮBĚHU PROJEKTU PROCES PRŮBĚHU PROJEKTU PROJEKT ÚSPĚCH Úspěch projektu závisí na vyváženém řízení jeho dvou základních složek Projekty a jejich řízení – Dvě stránky projektového řízení

12 12 DiagnózaVize Design Řešení Zavedení Provoz Strategie Plán a realizaceVyužívání trendy SWOT stávající stav prostředí kompetence limity rizika obchodní záměry cílový stav přínosy postup plán řízení projektu plánované organizační změny měřítka výkonnosti způsob řízení kvality model uspořádání dekompozice na formy řešení (projekty, politiky,...) plán zdrojů organizace programu kontrolní mechanizmy implementační plány rámcový rozpočet rámcové harmonogramy plány komunikace detailní plány, rozpočty realizace řešení koordinace forem řešení řízení a kontrola reporting příprava změn nastavení řídících mechanismů motivační systém kontrola kvality pilotní ověření realizace změn koordinace řešení kontrola výstupů vyhodnocení výsledků vyhodnocení rozpočtu předání řešení do provozu zavedení controllingu dokumentace rutinní provozování realizace přínosů měření a hodnocení přínosů zpětná vazba zhodnocení změn Projekty a jejich řízení – Obecná struktura projektu – věcná stránka

13 13 Založení Koncept Plán Realizace Ukončení Provoz Příprava Plán a realizaceVyužívání vyhodnocení požadavků stanovení priorit formulace zadání ošetření okolí vyjasnění kompetencí vyhodnocení rizik věcný rozsah cílový stav přínosy náklady postup způsob řízení kvality formy komunikace model řízení projektu plánování zdrojů organizace projektu kontrolní mechanizmy měřítka výkonnosti projektu rozpočet motivace projektových týmů harmonogram plány komunikace detailní plány, rozpočty realizace řešení koordinace forem řešení řízení a kontrola reporting příprava změn nastavení řídících mechanismů komunikace kontrola kvality kontrola výstupů vyhodnocení výsledků vyhodnocení rozpočtu předání řešení do provozu zavedení controllingu dokumentace rutinní provozování realizace přínosů měření a hodnocení přínosů zpětná vazba zhodnocení změn Projekty a jejich řízení – Obecná struktura projektu – procesní stránka

14 14 PROJEKTOVÝ RÁMEC PROJEKTOVÝ RÁMEC METODY NÁSTROJE TECHNIKY METODY NÁSTROJE TECHNIKY TVOŘIVOST VEDENÍ LIDÍ VEDENÍ LIDÍ TÝMOVÁ PRÁCE TÝMOVÁ PRÁCE TIME MANAGEMENT TIME MANAGEMENT EKONOMIKA KOMUNIKACE PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Projekty a jejich řízení – Součásti projektového řízení

15 15 JAK DEFINOVAT SMYSL, POSLÁNÍ A CÍLE PROJEKTU? JAK IDENTIFIKOVAT RIZIKA A OHROŽENÍ A JAK S NIMI PRACOVAT? JAK ROZHODNOUT O VOLBĚ A ZAPOJENÍ ZDROJŮ A JAK JE ŘÍDIT V PRŮBĚHU PROJEKTU? JAK VYBRAT A ZAPOJIT LIDI, JAKÉ METODY A TECHNIKY PRÁCE V TÝMU ZVOLIT? JAK NASTAVIT SYSTÉM ŘÍZENÍ PROJEKTU, JAK ŘEŠIT PROBLÉMY, KTERÉ PŘI ŘÍZENÍ PROJEKTŮ VZNIKAJÍ? Zvládnutí těchto úkolů vyžaduje specielní kvalifikaci Projekty a jejich řízení – Praktické úkoly řízení projektu

16 16 variabilita – flexibilita - vymezení rolí – správné obsazení – orientace na výsledky - motivace Projekty a jejich řízení – Řídící struktura projektu - příklad

17 17 PLÁNOVAČ KONTROLOR VYJEDNÁVAČ KOORDINÁTOR ORGANIZÁTOR VŮDCE Projekty a jejich řízení – Role manažera projektu

18 18 LIDÉ PENÍZE INFORMACE ČAS TECHNIKA MATERIÁL NEOBNOVITELNÝ ZDROJ Projekty a jejich řízení – Zdroje projektu

19 19 Složení projektového týmu a jeho řízení je kritickým faktorem  Kvalifikace  Ztotožnění se s cíli  Role, volba a přijetí  Úvazek, sdílení více projekty  Formální jmenování  Hodnocení, odměna  Odpovědnost za výsledek  Manažeři / funkcionáři v týmu  Změny složení, akceptace  Externí spolupracovníci Projekty a jejich řízení – Složení projektového týmu

20 20  Odtržení od strategie a vytváření hodnoty  Nevyjasněné zadání  Nespecifikované metriky cílů  Projekty tažené technologií  Nevyjasněná potřeba zdrojů  Vychýlení rovnováhy proces x obsah  Nezmrazený koncept  Průběžné změny rozsahu prací  Chybný, nereálný harmonogram  Nevhodné kontrakty  Špatné subdodávky  Nepřevzetí výstupů  Nedostatečná komunikace  Nepřející klima v oblasti dotčené projektem  Odtržení projektů od prostředí Projekty a jejich řízení – Typické důvody selhání projektu

21 21 Při řízení distribuce pomocí více distribučních kanálů je nutné řídit nabídku produktů v jednotlivých kanálech, aby jejich kapacita mohla být optimalizována Produkt Multi-kanálové řešení Klient Produkt Distrib. kanály Jeden distribuční kanál Klient GSM Banking Pobočka Internet PC Call Centrum ATM Integrované řešení Projekt EDC – Řízení distribučních kanálů

22 22  projekt EDC je uceleně hodnocen z hlediska finančního, obchodního a provozního  provede se aktuální srovnání s konkurencí a s očekávanými trendy v oblasti využívání EDC  ověří se nebo se definuje obchodní zadání pro migraci činností mezi distribučními kanály  systematicky se popíší a vyhodnotí očekávané přínosy využívání EDC  provede se rekapitulace údajů o činnosti distribučních kanálů banky  soustředí se a ověří údaje o investicích a ekonomice provozu poboček a EDC  vyčíslí se návratnost projektu  z citlivostní analýzy se určí aspekty, které jsou pro dosažení bodu zvratu významné  stanoví se podmínky, za kterých bude dosaženo očekávaných ekonomických přínosů  jsou popsána a vyhodnocena rizika projektu včetně návrhu na jejich zvládnutí  získají se podklady pro stanovení poplatkové politiky  popsaná metoda je použitelná nejen před zahájením projektu EDC, ale i v jeho průběhu nebo až při následné rekapitulaci výsledků  sestavený model návratnosti umožňuje průběžnou kontrolu ekonomiky projektu a využívání EDC  zpracuje se systém pro měření a hodnocení výkonnosti EDC Projekt EDC – Použitý přístup a jeho přínosy

23 23 Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit InternetGSMCall centrumIVRPobočky = = = = ?  Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se podstatná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti  Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit  Implementace a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM Projekt EDC – Obchodní model

24 24 Příklad Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC Internet GSMCall centrumIVR Pobočky Vybrané distribuční kanály banky Čas Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C 0% 1-25% 26-50% 51-75% % Aktivity Projekt EDC – Obchodní model

25 25  sestavení obchodního modelu  identifikace příležitostí  stanovení variantních scénářů využívání EDC  shromáždění a ověření dat  doplnění a náhrada chybějících dat  propočty parametrů a koeficientů  výpočet návratnosti  vyhodnocení variantních scénářů  analýza rizik  citlivostní analýza  optimalizace modelu návratnosti  doporučení ke zlepšení obchodního modelu  stanovení obchodních a finančních cílů  návrh opatření k dosažení cílů 1.Etapa Identifikacepříležitostí 2. Etapa Kvantifikace 3. Etapa Optimalizacemodelu Projekt EDC – Etapy projektu

26 26 Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech: generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů  Generování příjmů  výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí  prodej nových produktů / cross-selling  poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru  Úspora nákladů  řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC  marže produktů prodaných prostřednictvím EDC  snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty  zvýšená retence a loajalita klientů  snížení nákladů na podporu klientů  snížení nákladů na administrativní podporu činnosti  Nehmotné přínosy  kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb  cílený marketing  uspokojení zaměstnanců Projekt EDC – Identifikace příležitostí

27 27 Pro stanovení návratnosti investic do EDC je rozhodující kvantifikovat zdroj příjmů spočívající v řízeném přesunu bankovních operací do EDC a tím vyvolané úspoře nákladů  Zpracovat obchodní model využívání distribučních kanálů  Identifikovat příležitosti pro zvýšení výnosů, úspory nákladů a nehmotných přínosů  Identifikované příležitosti posoudit z hlediska měřitelnosti a vyčíslitelnosti  Shromáždit podklady pro vyčíslení modelu přínosů  Na základě diskusí s odbornými pracovníky banky posoudit relevantnost a klíčová rizika identifikovaných příležitostí a potenciálních úspor  Podle marketingových údajů stanovit alternativní scénáře migrace jednotlivých aktivit mezi kanály  Vyčíslit scénáře a optimalizovat je  Z relevantních příležitostí a úspor sestavit agregovaný model jednotlivých přínosů  Kvantifikované přínosy začlenit do modelu návratnosti projektu  Navrhnout poplatkovou politiku  Vyhodnotit Cash Flow a kumulovanou hodnotu Net Present Value  Analyzovat rizika  Na základě rozboru výsledků optimalizovat obchodní model  Stanovit obchodní a provozní cíle a rozpracovat je do systému měření a hodnocení výkonnosti Projekt EDC – Hlavní kroky projektu

28 28 Parametry Obecné Marketingové a obchodní Ekonomické Provozní Telekomunikační Plánovací Obchodní model Rozsah využití Procesy Scénáře Poplatková politika Automatický výpočet Automatický výpočet + zadávání Zadávání Návratnost investic Výnosy celkem Výdaje celkem Odpisy Daň Cash flow NPV Výdaje Investiční náklady Provozní náklady Variabilní náklady Rozbory Rekapitulace klíčových parametrů Změny příjmové a výdajové části modelu Dopady změn na CF a NPV Analýza rizik Příjmy Generování příjmů Úspora nákladů Nehmotné přínosy Citlivostní tabulka Zadávání změn parametrů Výpočet citlivosti parametrů Citlivostní analýza Simulace scénářů Simulace poplatků Výsledný obchodní model Doporučené řešení Rrealizační opatření Projekt EDC – Model návratnosti investic

29 29 Pro vyhodnocení návratnosti je třeba získat zejména tyto vstupní údaje:  Strategii banky ve využívání EDC, jejich stávající a plánovaný rozsah  Marketingové a obchodní údaje o bance a o její konkurenci, vybrané charakteristiky segmentů trhu a cílových zákaznických skupin  Procesy, procedury obsluhy a výkonnostní parametry distribučních kanálů  Provozní údaje o počtu klientů, účtů, položek apod. charakterizujících využívání kanálů  Finanční ukazatele charakterizující výnosy a náklady produktů/služeb, klientů a kanálů  Marže produktů a služeb určených k prodeji v EDC  Plánovaný rozsah aktivit k migraci do EDC a jejich rozložení mezi kanály včetně scénářů náběhu  Plán prodeje produktů a služeb samostatně prodávaných v EDC a jejich marže  Poplatkovou politiku a výnosy z poplatků v pobočkách a z používání EDC  Skutečné a plánované náklady na marketing a na komunikaci s klienty  Administrativní náklady na klienty a jejich obsluhu v pobočkách  Daňové a odpisové údaje  Investiční a fixní náklady na EDC Projekt EDC – Vstupní údaje

30 30 Zpracování a vyhodnocení modelu návratnosti přinese následující výstupy, jimiž jsou zejména  doporučené scénáře obchodního modelu zahrnujícího zejména migrace aktivit z poboček do EDC  seznam produktů, které budou prodávány prostřednictví EDC  náběhová křivka pro dosažení plánovaných parametrů projektu  kvantifikace přínosů a stanovení jejich významnosti  kvantifikace investičních, provozních a variabilních nákladů  jednotkové nákladové ceny aktivit v distribučních kanálech  doporučení pro stanovení poplatkové politiky  optimalizovaný model návratnosti  bod zvratu, Cash Flow a kumulovaná NPV projektu  citlivostní analýza návratnosti projektu v závislosti na simulaci variantních scénářů vstupních parametrů  souhrn obchodních a provozních předpokladů pro dosažení návratnosti  analýza rizik  obchodní a provozní cíle pro distribuční kanály na období životnosti projektu  systému měření a hodnocení výkonnosti EDC Projekt EDC – Výstupy projektu

31 31 V rámci projektu je také třeba provést analýzu rizik, stanovit předpoklady realizace projektu a z nich vyplývající rizikové faktory Stabilní klientská základna Předpoklady Počet operátorů přesně pokrývá potřeby CC Uvažujeme o dokonalém využití ušetřených zdrojů (pracovní síly, budovy a pod.) Počet klientů banky se může změnit s ohledem na cenovou politiku Banky, konkurenci a změnu chování klientů. Rizikové faktory Vyšší počet operátorů zhorší ekonomiku EDC, ale operátoři CC musí být schopní pokrýt všechny provozní špičky. V opačném případě hrozí odliv nespokojených klientů. Ušetřené mzdové a provozní prostředky tvoří nejvýznamnější část úspor a proto je jejich dosažení z pohledu návratnosti projektu kritické. Projekt EDC – Analýza rizik

32 32 Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na /fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Efektivnost procesů Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Zaměstnanci Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad Projekt EDC – Klíčové indikátory výkonnosti

33 33 Při nastavení modelu podle přijatých základních předpokladů je návratnost projektu dosažitelná v roce 2004 pro realistický a optimistický scénář. Vývoj kumulovaného NPV rok částka Optimistický scénářReálný scénářPesimistický scénář Výnos/ztráta z poplatků Optimistický scénářReálný scénářPesimistický scénář celkem Projekt EDC – Návratnost projektu

34 34 Různé varianty nastavení poplatků v jednotlivých kanálech je třeba vyhodnotit mimo jiné i z hlediska dopadů do modelu návratnosti Vývoj kumulovaného NPV rok částka Optimistický scénářReálný scénářPesimistický scénář Výnos/ztráta z poplatků Optimistický scénářReálný scénářPesimistický scénář celkem Projekt EDC – Nastavení poplatkové politiky


Stáhnout ppt "Projekty a jejich řízení Přednáška 3 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák –"

Podobné prezentace


Reklamy Google