BARIÉRY INTEGROVANÉ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE V INSTITUCI - 2

BARIÉRY INTEGROVANÉ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE V INSTITUCI - 2
doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc.

BARIÉRY INTEGROVANÉ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE
CO SI DNES K TÉMATU BARIÉR V IMK ŘEKNEME Požadavky na úspěšnou implementaci konceptu IMK v organizaci Charakteristika potřebných změn ve výrobě a marketingové komunikaci Hlavní rysy organizačních změn jako sociálně psychologického fenoménu Typy řízení a hlavní prvky odporu proti změnám Důvody tohoto odporu Interní a externí bariéry odporu vůči zavedení IMK doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

POŽADAVKY IMPLEMENTAČNÍHO PROCESU V ORGANIZACI Náročnost implementace IMK, potvrzená praxí a zkušenosti mnoha subjektů MK, je jedním z důvodů, proč je tento komunikační koncept zpochybňován. Proto současná teorie IMK přináší návody na to, jak nejefektivněji řídit a plánovat integrační proces, vedoucí k aplikaci IMK v instituci. Tato metodika ale může fungovat pouze tam, kde je jasný manažerský marketingový přístup a zaveden systém marketingové komunikace. Schultz a Schultz (2003, s. 17): „předpokladem efektivní integrace je realizace závažných změn v organizaci - změn, které zahrnují organizační strukturu, zaměření, pracovní výkon, chování, odměňování.. Integrace vyžaduje i nový přístup k financování marketingové komunikace, přesněji vyjádřeno – kolik investovat a jak měřit výsledky.“ 3. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., :: 3

Proces zavádění IMK jednoznačně představuje masivní transformaci organizace v mnoha oblastech jejího působení a na mnoha úrovních řízení. Proto si management organizace musí vytvořit jasnou představu, které stránky života organizace proces implementace ovlivní. Na základe informací o IMK a jejich principech, stejně jako o procesech jejího zavedení lze usuzovat, že zavedení IMK v organizaci přímo zasahuje a ovlivňuje tyto složky: ŘÍZENÍ ORGANIZACE je třeba přeformulovat filozofii a strategii řízení, mise a cíle organizace v souladu s principy tzv. „outside-in“ managementu; zaměření se na dlouhodobé cíle ve vztahu k trhu; přeformulování postojů a změna stylu práce pracovníků jednotlivých úrovní řízení směrem k nižší míře autokracie a vyšší transparentnosti v řízení; zjednodušení organizační struktury zredukováním množství řídících úrovní; posílení pozice složek, jež jsou klíčové pro realizaci programů IMK; změna kultury organizace ve smyslu větší flexibility, větší orientace na zákazníka, stejně jako otevřenosti a větší partnerské spolupráci. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

CO MUSÍ UDĚLAT? MARKETING A MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE vyšší míra koordinace práce, nová definice rozdělení kompetencí jednotlivých oddělení; posílení pozic úseku marketingu v rámci struktury řízení a rozhodování top managementu; zvýšení investic do marketingové komunikace a přehodnocení kritérií hodnocení jejich návratnosti; integrace jednotlivých komunikačních aktivit, oddělení a programů; intenzivnější a systematizované využívání marketingového výzkumu; tvorba a maximalizace využívání marketingových a spotřebitelských databází; větší důraz na aktivity interního marketingu. VÝVOJ A VÝROBA posílení míry spolupráce s divizí marketingu a posílení nástrojů vzájemné oboustranné poskytování zpětné vazby; přeformulování výrobních postupů a cílů v souladu s požadavky „outside-in“ marketingu, řízení lidských zdrojů (posílení pozic a významu úseku HR v organizaci; realizace rozvojových a motivačních programů odrážejících principy a požadavky IMK; přeformulování způsobů a kritérií odměňování a hodnocení zaměstnanců. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Implementace IMK v těchto složkách dále ovlivňuje celkový charakter a kvalitu procesů, nejvýznamněji pak především: komunikace - posilovaní a zkvalitňování horizontální, vertikální i diagonální komunikace, především směrem od nižších k vyšším úrovním řízení; hledání nových, pružných a méně formalizovaných forem komunikace; posílení externí komunikace a hledání prostoru pro dialog se spotřebitelem koordinace práce, rozdělení kompetencí a delegování úloh - důraz na vytvoření malého počtu „generalizovaných“ pozic s větším rozsahem kompetencí; zvýšení prostoru pro spolupráci a získávání / poskytování zpětné vazby; posílení funkční provázanosti mezi relevantními úseky a centrálním managementem, stejně jako mezi těmito úseky navzájem doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

odměňování, hodnocení, plánování a kontrola realizace odměňování a hodnocení na základě „outside-in“ kritérií zohledňujících požadavky a očekávaní trhu; plánování orientované na dlouhodobou účinnost komunikačních programů a vytváření dlouhodobých vztahů se spotřebiteli; kontrola efektivity programů na základě plnění nejen krátkodobých, ale i dlouhodobých ukazovatelů efektivity, spolupráce s dodavatelskými agenturami v oblasti marketingové komunikace výběr agentury realizující programy v souladu s principy IMK; hledání oboustranně vyhovujícího stylu komunikace a spolupráce s agenturou; jednoznačné rozdělení kompetencí mezi organizací a agenturami; rozhodnutí o vyšší, resp. nižší než původní míře autonomie v rozhodovaní o IMK přenechané agenturám. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

ORGANIZAČNÍ ZMĚNA JAKO SOCIÁLNĚ-PSYCHOLOGICKÝ FENOMÉN Management změny jako disciplína zaměřená na hledání efektivních způsobů realizace procesu změn v organizaci, představuje v posledních desetiletích klíčovou a intenzívně se rozvíjející oblast managementu. Teorie a praxe managementu změny poskytuje rozsáhlé spektrum poznatků, které vytvářejí základ úspěšně zvládnuté organizační změny. Předpokladem zvládnutí transformačního procesu v organizaci je chápání organizační změny jako procesu, který má široké sociálně-psychologické souvislosti. Změna je vždy realizovaná pracovníky organizace, kteří mají své vlastní postoje, hodnoty, pracovní cíle a motivy chování. Vůči každé změně nevyhnutelně zaujímají určité stanovisko, které ovlivňuje jejich chování ve vztahu k myšlence, procesu i výsledku změny. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Autoři vesměs považují za klíčovou podmínku změny chování zaměstnanců právě změnu jejich postojů, přičemž poukazují na význam transformace zaměstnaneckých rolí, zodpovědností a vztahů v procese upevňování žádoucího chování, a především na důležitost zvyšování zainteresovanosti zaměstnanců na utváření změny. Proto i v případech, kdy se předmět změny týká jen určité oblasti, „...nemají izolované radikální strategické změny naději na úspěch, pokud nejsou současně řešené také jejich strukturální, kulturní a personální parametry“. Podcenění sociálně-psychologických podmínek, souvislostí a pravděpodobných důsledků organizační změny může výrazně omezit, nežádoucím způsobem modifikovat nebo i úplně zabránit dosáhnutí očekávaných pozitivních důsledků v ekonomické oblasti. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

PARTICIPACE A PARTICIPATIVNÍ ŘÍZENÍ ZMĚN Management změn = široké spektrum účinných nástrojů a technik. Jeden základní pilíř efektivního řízení změn = participativní přístup Umožňuje zaměstnancům spolupodílet se na tvorbě změny a tak zvyšuje spokojenost pracovníků s jejich profesí, s organizací, stejně tak jejich míru identifikace s předmětem změny a s případnými rozhodnutími managementu. Participativní řízení využívá delegování úloh jako opak vysoce autokratického způsobu řízení a zvyšuje kvalitu rozhodování v procese změny, a také kvalitu samotné změny. Naplnění těchto principů však předpokládá přizpůsobení organizační struktury a vytvoření funkčních komunikačních toků: delegovaní je proces, při kterém se řídící pracovníci dělí o moc se svými podřízenými. ... Prostor pro jednání a rozhodování může být odpovídajícím způsobem využit jen tehdy, pokud mají pracovníci přístup k požadovaným informacím, v rámci instituce probíhá intenzívní vnitřní komunikace a už nehrají podstatnou roli hierarchická omezení Vzhledem k již uvedenému vymezení implementace IMK jako náročné organizační změny, považujeme participativní přístup za vysoce relevantní právě v kontextu implementace IMK. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

BARIÉRY ZMĚNY A ČINITELÉ ODPORU KE ZMĚNĚ Změna v organizaci většinou neprobíhá bez komplikací: naopak, běžnou součástí realizace každé změny – včetně jevů v implementaci IMK do struktury instituce - je reakce na jevy, které proces změny komplikují a zpomalují. To jsou v jazyce řízení standardně jevy označené jako odpor ke změně. Zároveň individuální nebo celoinstitucionální faktory a okolnosti v organizaci, které podmiňují vznik odporu vůči změně, nebo jinak brání úspěšnosti implementace změn, bývají označované jako bariéry změny, příčiny odporu vůči změně, faktory inhibující (potlačující) změnu. Totéž platí pro implementaci IMK. Od chvíle zrodu a ověřování konceptu IMK se jako hlavní a nejvýraznější bariéra bránící integračním snahám ve firmách ukázala být právě rezistence vůči změně (Schultz et al., 1993). Proto by aplikace poznatků z oblasti prevence a zvládání projevů odporu vůči změnám měla být samozřejmou součástí implementace IMK v organizacích. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Jak uvádějí někteří autoři, změny v organizaci zákonitě přinášejí také pocity nejistoty či ohrožení. Typická je tendence pracovníků uspokojovat se s existující situací i na úkor nižší efektivity práce a tedy i neochota akceptovat změnu. Management organizace by proto v situaci změny měl být připraven na negativní reakci nebo nedostatečnou spolupráci pracovníků. Zároveň se potvrdilo, že to, zda organizační změna bude nebo nebude realizovaná, závisí také od toho, jak její účastníci vnímají zisky a ztráty, které změna přinese. Reakce na změnu je tedy možné do značné míry ovlivňovat způsobem, jak je změna komunikovaná, a také tím, jak je přizpůsobená představám a potřebám pracovníků. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Podle jednoho z autorů jednotlivci mají tendenci změnu akceptovat tehdy, pokud: změně porozumějí; změna neohrožuje jejich jistoty; ti, jichž se změna dotýká, ji pomohli vytvořit; změně předcházely jiné, úspěšné změny; změna reálně redukuje jejich pracovní zátěž; výstup – efekt změny je dostatečně zaručený; implementace změny byla oboustranně, společně plánovaná; management změnu jednoznačně a viditelně podporuje.“ Pokud není splněno více faktorů, dochází u zaměstnanců k odmítání změny a k projevům odporu vůči změně. Odpor vůči změně může mít přitom různou podobu: sahá od spíše pasivního, více méně skrytého odmítání, které je vyjádřené např. pracovními absencemi, omezením výkonu, nebo žádostí o přeložení, až k aktivnímu a otevřenému odporu (explicitní odmítání realizovat inovace, stávka). doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Autoři z oboru uvádějí dále individuální a systémové příčiny, které projevy odporu vyvolávají: mezi individuální příčiny odporu patří strach z neznámého potřeba trvalé jistoty, absence nebo neuvědomování si vlastního užitku vyplývajícího ze změny, ohrožení existující struktury neformálních sociálních vztahů, neochota k aktivní účasti na realizaci změny, nedostatek času, apod. Systémové bariéry potom vyplývají především ze všeobecné tendence k zachování organizačních, komunikačních a sociálních struktur,vzájemné propojenosti jednotlivých subsystémů řízení, která vede k tomu, že nesynchronizovaná změna ohrožuje nejen nový projekt, ale i současný stav. Bariérou může být také skutečnost, že vzniká nová nerovnováha moci ve vnitřních strukturách podniku, že nositelem změny je osobnost neakceptovaná širším sociálním okolím, nebo „pouze“ špatná minulá zkušenost z realizace změn, které se podobají té současné. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

TAKÉ JINÍ AUTOŘI - STRUKTURUJÍ PROBLEMATIKU PŘÍČIN ODPORU VŮČI ORGANIZAČNÍ ZMĚNĚ OBDOBNĚ vlastní zájmy, které mohou být změnou ohrožené, např. mocenské zájmy; nejistota a obavy z očekávaných důsledků změny - při nedostatku informací mají zaměstnanci „tendenci myslet si o jejím výsledku jen to nejhorší; nedostatek porozumění a důvěry vůči změně a jejím iniciátorům - může opět jít o důsledek nedostatečné nebo neadekvátní komunikace, která zaměstnancům nedokáže změnu dostatečně vysvětlit a zdůvodnit; absence pochopení změny má potom za následek ztrátu důvěry vůči změně; dalším důvodem nedůvěry ke změně může být nedůvěra vůči jejím iniciátorům, například jako důsledek negativní zkušenosti z realizace změn v minulosti; rozdílné vnímání, rozdílné názory na potřebu a důsledky změny, vyplývající z různých zkušeností, vzdělání, ale také rozdílných zájmů; nedostatek tolerance, pohodlnost, egoistické postoje a neochota - někteří lidé nejsou ochotní respektovat změnu přesto, že se přesvědčili, že je změna neohrozí, zcela ji chápou, rozumějí ji a vnímají ji stejně jako její iniciátoři. Současný stav se jim líbí, protože jej znají, a proto nejsou ochotni nic měnit. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Zřejmě nejkomplexněji popisuje faktory ovlivňující úspěšnost a míru přijetí změny Furnham, A (1997). The Psychology of Behaviour at Work. The Individual in the Organization. Hove (UK): Psychology Press Rozlišuje organizační, osobní činitele a činitele vyplývající z charakteru změny. Mezi organizační faktory ovlivňující změnu Furnham zařazuje především: míru centralizovanosti rozhodování - v organizacích, které koncentrují rozhodovací pravomoci do rukou nejvyššího managementu, dochází k přirozeným snahám autorit zachovat si tuto moc a tedy odolat změnám, které by ji mohly narušit; v malých organizacích možnost změny závisí na osobnosti nejvyššího manažéra; ve větších organizacích však postoje nejvyššího manažéra komplikují další organizační vlivy; organizační hierarchie - změna v organizacích s velmi hierarchizovanou strukturou probíhá komplikovaněji, než změna v plochých organizačních strukturách; poziční a mocenské boje a obavy o ztrátu pozice jsou silnější tam, kde získání dané pozice obnášelo zdlouhavou a náročnou cestu složitou strukturou; tito manažéři navíc neregistrují problémy, které existují na nižších úrovních řízení; doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

stupeň formalizovanosti - s narůstající mírou formalizovanosti organizačních procesů klesá flexibilita organizace a také její schopnost pružně se adaptovat na změny; může jít o lokální nebo celoorganizační, korporativní pravidla a zvyky; stupeň profesionalizace - pracoviště zaměřené na oblasti, které podléhají prudkému rozvoji a novým trendům (např. reklamní agentury, strojírenské firmy), projevují výrazně vyšší afinitu vůči změnám v porovnání s organizacemi zaměřenými na vysoce odborné, úzce specializované činnosti, ve kterých se trendy vyvíjejí pomalu (např. finanční a právnické instituce, ale také např. vědecké organizace mírou komplexnosti - široký záběr činnosti a zaměření organizace na různorodá produktová odvětví podmiňují větší potřebu změny a větší toleranci různorodosti, tedy také i vyšší akceptaci změn u vlastních zaměstnanců; naproti tomu organizace s úzce zaměřenou činností a jednoduchou strukturou, v nichž se rozmanitost a pestrost aktivit vyskytují zřídka, vykazují nižší orientaci na změnu; na druhé straně, změny v takových organizacích jsou podstatně lehčeji realizovatelné, vzhledem k homogenní struktuře napříč organizací; doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

velikost organizace - malé, méně diferencované organizace jsou pochopitelně také podstatně méně náročné na implementaci změn, a to nejen po organizační, ale také po finanční stránce; věk organizace - s přibývajícím věkem organizace roste také míra formalizovanosti organizačních procesů, vytvářejí se stereotypy v kultuře, postojích, způsobech řešení problémů, organizace má ustálenou síť odběratelů, dodavatelů a partnerů, což má za následek nižší flexibilitu; výjimkou jsou organizace, které v průběhu existence získaly dostatek zkušeností s implementací změn a s narůstajícím věkem jsou schopné zvládat změny na profesionálnější úrovni; dostupnost zdrojů - nedostatek zdrojů potřebných na realizaci změny vede od začátku k selhání vynaloženého úsilí. 18. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., :: 18

V rámci osobních faktorů za nejrelevantnejší z hlediska reakce na změnu Furnham považuje: věk – se zvyšujícím se věkem klesá ochota pracovníků podstupovat rizika, pracovní chování se dostává do určitých stereotypů, pracovníci zastávají vyšší pozice, a proto je pravděpodobné, že se změně budou bránit více než mladí pracovníci, kteří se vzhledem ke krátké době působení v organizaci změnou obvykle necítí ohroženi ; vyšší věkový průměr pracovníků indikuje větší problémy s implementací změn, zejména pokud starší pracovníci zastávají většinu řídících pozic; vzdělání a zkušenosti - pracovníci s vyšším vzděláním a lepšími znalostmi organizační praxe jsou obvykle na změnu lépe připravení, více důvěřují svým schopnostem adaptovat se na novou situaci a v rozhodovaní se spoléhají na objektivní fakta více, než na vlastní pocity a hodnoty; status - s narůstajícím statusem a pozicí v organizaci klesá ochota participovat na změnách, které by mohly tyto atributy práce ohrozit; hodnoty a přesvědčení - hodnoty jako je konzervativizmus, potřeba spravedlnosti a potřeba jistoty, zaměření na vlastní prospěch podle Furnhama posilují negativní postoj k organizačním změnám; doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Furnham také sumarizuje faktory inhibující změny, které bychom mohli označit jako psychologické činitele odporu vůči změně: nedůvěra k osobám – agentům změny: konzultantům, manažerům, technokratům; strach ze změny, specifický strach z neznámého nebo ze ztráty osobní nebo pracovní jistoty; touha udržet si moc, postavení v rámci existující struktury; samolibost, přesvědčení, že je všechno v pořádku; konflikt mezi individuálními a organizačními cíli; organizační setrvačnost, odolávání změně. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Úspěch změny podle Furnhama podmiňují také faktory vyplývající z charakteru a okolností změny, především: cena - nákladné změny jsou managementem přijímané hůře, než změny s nízkými náklady, cena změny by však měla být kalkulovaná z dlouhodobého hlediska jako rozdíl nákladů a zisků, přičemž by management měl vzít v úvahu také cenu zachování původního stavu, která se může ukázat jako neporovnatelně vyšší; rizikovost -upozorňuje, že výpočet nákladů a zisků ze změny je často náročné realizovat přesně, vzhledem na obtížnost predikce událostí a úspěšnosti kroků změny; změna - která je vnímaná jako méně riziková, bude proto pravděpodobně přijímaná s větší mírou ochoty, a to především v organizacích, které už mají negativní zkušenost s předchozími změnami; adaptabilita - úspěch a míru akceptace změny v organizaci výrazně ovlivňuje také možnost jejího přizpůsobování v procesu implementace; rozsah změny - komplexnější, rozsáhlejší změny představují pro organizaci nejen větší zátěž, ale i větší riziko; druh, typ změny - administrativní změny ovlivňují pozice, odpovědnosti a vztahy, proto jsou přijímané s menší ochotou než změny technologické, týkající se procesů výkonu práce. Toto jsou vhodné podklady pro konfrontaci problematiky implementace IMK a jejich bariér se širší problematikou implementace změn v organizaci. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

nejčastěji označované jako bariéry IMK
BARIÉRY INTEGROVANÉ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE BARIÉRY IMK implementace IMK do života organizace je závažnou organizační změnou, zároveň je třeba vzít v úvahu, že podobně, jako v procesu každé organizační změny, i při implementaci IMK dochází k výskytu jevů a reakcí, které proces implementace zpomalují a komplikují, a které jsou ve studiích věnovaných aplikaci IMK do praxe nejčastěji označované jako bariéry IMK Pokusíme se sumarizovat hlavní poznatky týkající se problematiky bariér IMK, jak je popisuje dostupná literatura. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

VYMEZENÍ BARIÉR IMK Na mnoha místech v literatuře je poměrně nesourodá tříšť jednotlivostí bez uceleného syntetizujícího přístupu poskytujícího komplexní obraz o stavu poznání v této oblasti. Pokud analyzujeme relevantní literaturu, identifikujeme dva hlavní problémy: absence jakékoliv explicitní definice pojmu „bariéra IMK“, stejně jako jeho operacionalizace pro účely výzkumu; používání různých pojmů na označení identických jevů – mimo pojem „bariéra IMK“ jsou také používány pojmy: „problémy s integrací“ „překážky implementace IMK“ „překážky posunu z taktické do strategické roviny“ „slabiny IMK“ „problémy, kterým firmy čelí při implementaci IMK“), apod. Není přitom zřejmé, jestli jde o identické nebo odlišné kategorie. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

2. absence systematizovaného a vyčerpávajícího přehledu dosud
identifikovaných bariér IMK; Doposud bylo uskutečněno několik pokusů o kategorizaci publikovaných bariér IMK, ale tyto přehledy není možné hodnotit jako vyčerpávající. Studie věnované mapování bariér IMK popisují jednotlivé bariéry s různým stupněm konkrétnosti. Mezi bariéry jsou tak na jedné straně zařazované velmi konkrétní charakteristiky organizace, jednotlivců nebo trhu (např. „přesvědčení, že IMK oslabuje konkurenci mezi agenturami“, „nízká penetrace regionu nosiči umožňujícími vhodnou formu marketingové komunikace“), stejně jako všeobecné, komplexní jevy v organizaci nebo ve vnějším prostředí (např. „odpor ke změně“, „kulturní bariéry“, „nepřipravenost trhu na implementaci IMK“). Dosavadní výzkumy jsou typické značnou nepřehledností; důsledkem tohoto stavu je, že není možné jednotlivé způsoby vymezování a kategorizace bariér IMK sjednotit do uceleného, přehledného seznamu bariér IMK. Vzhledem k této skutečnosti pro potřeby výzkumu Mgr. I.Vlachová, PhD. formulovala vlastní definici pojmu „bariéra IMK“, a následně vytvořila sumarizující přehled a kategorizaci doposud identifikovaných bariér IMK.

Pojem „bariéra IMK“ vymezuje jako: jakýkoliv objektivní stav, jev, charakteristiku nebo proces přítomný v některé ze stran zúčastněných v procese implementace IMK do organizace, 2.nebo v jejich širším (tržním, kulturním, legislativním) prostředí, individuální názor, postoj, projev nebo emocionální stav existující u zaměstnanců organizace implementující IMK, nebo u poskytovatele služeb spojených s implementací IMK, mající takový charakter a vyskytující se v takovém rozsahu, který komplikuje nebo znemožňuje výkon aktivit nevyhnutelných pro dosažení aktuální vývojové fáze v rámci procesu implementace IMK v této organizaci. Značná obšírnost definicie naznačuje šířku spektra zatím popisovaných bariér IMK - od objektivních, fyzických překážek, až po subjektivní bariéry ve formě postojů, obav, apod. Definice odráží skutečnost, že organizace implementující IMK jsou konfrontované nejen s vnitřními bariérami, ale také s komplikacemi vyplývajícími z vnějšího prostředí. Proto také je základní definice doplněna o vymezení interních a externích bariér IMK: doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

Pojmem „interní bariéra IMK“ označuje všechny bariéry IMK, které
se vyskytují v samotné organizaci, v níž probíhá implementace IMK, Jde tedy především o: jakýkoliv objektivní stav, jev, charakteristiku nebo proces v organizaci implementující IMK, individuální názor, postoj, projev nebo emocionální stav u zaměstnanců, mající taký charakter a vyskytující se v takovém rozsahu, který komplikuje nebo znemožňuje výkon aktivit nezbytných pro dosažení aktuální vývojové fáze procesu implementace IMK v této organizaci.

Může tedy jít o takový stav, sdílený všemi pracovníky, nebo jejich většinou, stejně jako o stav týkající se jen malé, avšak z hlediska zavádění IMK klíčové skupiny pracovníků, např. managementu organizace, nejvýkonnější skupiny pracovníků, skupiny mladých, perspektivních pracovníků, skupiny s největším vlivem na názory ostatních pracovníků, apod. Analogicky, pod pojmem „externí bariéry IMK“ rozumíme všechny bariéry IMK, které se vyskytují mimo organizaci, v níž probíhá implementace IMK. PROTO JE MOŽNÉ EXTERNÍ BARIÉRY IMK VYMEZIT JAKO: jakýkoliv objektivní stav, jev, charakteristiku nebo proces existující v externím prostředí, ve kterém organizace implementující IMK působí, a to jak na straně poskytovatele služeb spojených s implementací IMK, tak také v širším (tržním, kulturním, legislativním) prostředí; b) individuální názor, postoj, projev nebo emocionální stav existující u pracovníků poskytovatele služeb spojených s implementací IMK; c)mající takový charakter a vyskytující se v takovém rozsahu, který komplikuje nebo znemožňuje výkon aktivit nezbytných k dosažení aktuální vývojové fáze procesu implementace IMK v organizaci. doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝSKYT BARIÉR IMK Výzkumy v různých organizacích a na různých kontinentech potvrdil zjevné rozdíly v charakteristice a spektru identifikovaných bariér IMK. Ukazuje se, že počet a charakter bariér, na které může organizace při implementaci IMK narazit, je podmíněný množstvím okolností a případ od případu se může významně lišit. Tyto okolnosti mohou souviset se specifickými rysy konkrétní organizace, ale stejně tak mohou vyplynout z podmínek vnějšího tržního prostředí, nebo z charakteru spolupráce mezi organizací a jejími dodavateli v oblasti marketingové komunikace. Jak ve svých studiích referují někteří autoři, charakter bariér IMK v rámci jednotlivých zemí do značné míry určuje širší společenský rámec, stejně jako úroveň vyspělosti lokálního trhu. V USA a západní Evropě na této úrovni působí faktory jako trend budování organizací s dominantní vertikální strukturou, uplatňování tzv. „zevnitř řízeného“ marketingu, konflikty v oblasti distribuce moci a kontroly, převaha vysoce specializovaných marketingových a komunikačních pracovníků a absence tzv. „generalistů“ schopných řídit a vytvářet integrované komunikační programy a poselství. . doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

INTERKULTURNÍ FAKTORY
Ve Východní Asii dominují lokální specifické problémy vyplývající z nedostatku solidních výzkumných agentur schopných poskytovat relevantní data potřebná pro tvorbu IMK kampaní. Převažuje mentalita vyhýbání se nejistotě, komplikující změnu myšlení spojenou s implementací IMK a zvyšující odpor k implementačním snahám, ale také např. vládní regulace marketingově – komunikačního trhu (např. limity na investice do reklamy, cenzurování kampaní, apod.) Všechny uvedené faktory, které je možné označit jako makro-činitele, jsou více-méně společné pro všechny organizace působící v daném prostředí.

KATEGORIZACE BARIÉR IMK V literatuře jsou některé empirické studie nabízející určitou sumarizaci bariér IMK. Komplexní přehled všech dosud identifikovaných bariér však zatím nebyl zpracovaný. Problémem je, že bariéry identifikované různými autory se do značné míry obsahově prolínají. Na základě analýzy 16 výzkumných studií zabývajících se implementací a bariérami IMK je třeba vytvořit novou systematiku, která bude integrovat různé přístupy a podle převládajících charakteristik vytvořit souhrnný přehled všech identifikovaných bariér IMK. IDENTIFIKOVANÉ BARIÉRY IMK BYLY ROZDĚLENY DO 15 KATEGORIÍ. INT interní bariéry v organizacích (10 kategorií; 58 bariér), EXT – externí bariéry pro kategorie týkající se bariér vnějšího prostředí (1 kategorie; 6 bariér), EXA pro kategorie týkající se bariér existujících v dodavatelských agenturách (4 kategorie; 11 bariér doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

CO JSME SI ŘEKLI Požadavky na úspěšnou implementaci konceptu IMK v organizaci Charakteristika potřebných změn ve výrobě a marketingové komunikaci Hlavní rysy organizačních změn jako sociálně psychologického fenoménu Typy řízení a hlavní prvky odporu proti změnám Důvody tohoto odporu Interní a externí bariéry odporu vůči zavedení IMK doc. PhDr. Dušan Pavlů, CSc., ::

BARIÉRY INTEGROVANÉ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE V INSTITUCI - 2

Podobné prezentace

Prezentace na téma: "BARIÉRY INTEGROVANÉ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE V INSTITUCI - 2"— Transkript prezentace:

Podobné prezentace

O projektu

Kontaktní formulář

Přihlásit se

Přihlásit se přes sociální síť:

BARIÉRY INTEGROVANÉ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE V INSTITUCI - 2

Podobné prezentace

Prezentace na téma: "BARIÉRY INTEGROVANÉ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE V INSTITUCI - 2"— Transkript prezentace:

Podobné prezentace

O projektu

Kontaktní formulář