VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s."— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.
Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Jedinou jistotou je změna Předmět: Řízení lidských zdrojů Téma 6: Úloha lidských zdrojů v procesu řízení změn

2 PŘÍČINY A DŮSLEDKY SOUČASNÉ REALITY
vše se vyvíjí a podléhá proměnlivosti změna je ve své podstatě nepřetržitý proces tempo realizace změn se neustále zrychluje Změna jako projev reality: nedostatečná pružnost a adaptabilita stávajících organizačních struktur část organizace jedná na úkor hospodárnosti celku za činnosti, které mají rozhodující vliv na celkové výsledky firmy nikdo neodpovídá nedochází k výraznému zapojení intelektu a invence všech zaměstnanců do rozvoje firmy = chybí iniciativní návrhy a aktivity Příčiny nedostatků v řízení a vedení iniciace změn je pouze záležitostí úzkého okruhu profesionálních zaměstnanců dochází k odcizení řídících a výkonných složek podniku vzhledem ke společným cílům chybí sounáležitost zaměstnanců s organizací = ztotožnění se se záměry organizace. Důsledky

3 DŮVODY PRO ZMĚNU politické změny ekonomické změny Makroekonomický
přechod od konvenčního k hyperkon- kurenčnímu prostředí Makroekonomický vývoj Man = personál organizace Machine = výrobní zařízení, stroje Material = suroviny, materiál Measurment = měření, přesnost Metode = postup, metoda Miliu = prostředí Management = řízení a vedení Mikroekonomický vývoj M – zdroje změn formulování vize a strategie firmy, organizace řízení, organizaci, plánování informacím, motivaci, kontrole Stávající systémy řízení - zastaralé přístupy k:

4 I M P U L S Y K E Z M Ě N Ě Vlastní iniciativa Vnější podněty
Snaha připravit změnu = předpoklad žádoucího pozitivního posunu ve fungování, prosperitě, efektivnosti organizace Spontánní změny = změny iniciované jednotlivými zaměstnanci nebo pracovními skupinami Programové změny = příprava a realizace změny, které iniciuje vrcholový management – vedení podniku: v oblasti inovací v rámci ekonomických a podnikatelských aktivit; v oblasti řízení lidských zdrojů, změn firemní kultury Organizace je těmito vnějšími podněty donucena reagovat: na změny legislativy, na změny či požadavky vnějšího okolí (udržitelný rozvoj, fúze, akvizice, apod.) na změny spojené s růstem firmy Vnější podněty

5 PROCES ŘÍZENÍ ZMĚNY Rozpoznání potřeby
významná role informací = peřdběžné, průběžné atpětnovazební kontrolní údaje; proces změn = kroky vedoucí k nápravě, vyšší kvalitě; Diagnóza problémových oblastí analyzovat příčiny daného stavu vyžadujícího změnu; problémy daného stavu – co a jak na nich změnit; ve výrobním procesu; organizační struktuře; vedení lidí, firemní struktuře Omezující podmínky Výběr strategie a metody změny přímá vazba na změny zkoumaných problémů; míra připravenosti lidí k realizaci změny; potřebné finanční a ostatní materiální zdoje stanovení začátku a doby na realizaci procesu změny; stanovení reálného rozsahu a obsahu změny; definování předpokládaných výsledků Realizace a vyhodnocení

6 PŘÍPRAVA A REALIZACE ZMĚNY
Úkoly managementu Zabezpečení zdrojů Vědomí naléhavosti změny Řízení procesu změny Sestavení koalice prosazující změny finanční personální kvalifikační materiální Vytvoření vize a strategie Krátkodobá vítězství Využití dílčích vítězství k podpoře dalších změn Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury

7 PŘEDPOKLADY INICIACE ZMĚNY
Změny jako nezbytná součást fungování a prosperity podniku, organizace určení potřeby změny příprava a realizace změny Proces managementu (řízení) změny přijetí a stabilizace změny VĚDĚT = poznání všeho, co se změnou souvisí předpoklady CHTÍT = nezpochybňovat nutnost změny a její realiazace UMĚT = mít příslušnou kompetenci k prosazení změny VĚŘIT = přesvědčení o správnosti uskutečnění změny i v případě dílčích nezdarů Perspektiva: nikoli peníze ušetřit, ale efektivně, účelně investovat

8 SCHOPNOSTI FIREMNÍHO VEDENÍ
Podstatná a důležitá záležitost ve všech etapách procesu změny Každé (i vysoce kvalifikované) vedení firmy by mělo být ještě před zahájením změny: seznámeno s metodikou řízení změny; možnými psychologickými důsledky přípravy i realizace změny na jednotlivé skupiny zaměstnanců; připravovanými opatřeními k zajištění bezchybného průběhu procesu změny formou: školení a tréninku. Obdobný školící proces pro: nižší manažery klíčové zaměstnance kterých se budou změny týkat. Aktivizace týmů = umožňuje zahrnout do přípravy a realizace změny široký okruh lidí.

9 POSTOJE LIDÍ KE ZMĚNÁM Lidé reagující
pozitivně změny vítají a akceptují = změna přináší něco pozitivního; vnitřní uspokojení ze změny = soulad s jejich názory; přesvědčení, že změna bude přínosem pro podnik; změna se líbí jim, ale nelíbí jiným = určitá škodolibost akceptují změnu, souhlasí s ní nadřízení i vybraní kolegové; změna nepřináší uspokojení = nesouhlas nedávají najevo z obav, aby ostatní si nemysleli, že změnu a její význam nepochopili. Neutrálně reagující nesouhlas dávají najevo; změnu kritizují, nevěří, že bude přínosem; přijímají změnu s odporem; akceptují změnu, pouze bude-li nařízena Negativně reagující

10 REAKCE ZAMĚSTNANCŮ NA ZAVÁDĚNÍ ZMĚN
Odmítnutí změny První a nejčastější reakce na změnu. neznalost důvodů změny = je změna vůbec potřebná? dříve ke změně – ano, bylo zamítnuto = nyní ne! Obrana proti změně změna – ano, bez ohledu na názor a postoj zaměstnanců; obava z dopadu změny na zaměstnance; obava, že nezvládne nové požadavky (znalosti, výkon)- Zájem o změnu a její důsledky na základě potřebných informací vzrůstá zájem o změnu; ochota opustit dosavadní návyky a obranné reakce; poznání potřeby změny = ochota přizpůsobit se a podporovat Adaptace na změnu zaměstnanec mění své dosavadní postoje i chování; ochota přizpůsobit se nově vzniklé situaci Osvojení změny změna je realizována, systémy a procesy fungují nově; lidé poznali, že změna byla prospěšná a zvládnutá.

11 MODEL PROTICHŮDNÝCH SIL
Lidé změnu vítají a chtějí ji realizovat. = podporující, hnací síly změny Analýza postojů lidí ke změnám Lidé s negativním postojem ke změnám. = brzdící síly Fáze rozmrazení Nutno: demontovat současnou stabilitu existujících postojů. posilovat síly podporující změnu; snižovat brzdící síly = komunikace, informovanost; zapojování lidí do přípravy změny; rozdělit proces změny na více dílčích etap Fáze proměny Opakují se všechny předchozí opatření a aktivity, ale již v procesu změny. realizace porad, konzultačních a vysvětlovacích setkání; využívá se názoru známých a respektovaných osobností; odměňují se dosud aktivní lidé Fáze zmrazení stabilizovat nově vzniklý stav; stabilizovat situaci – podporovat nevratné změny.

12 PROCES OSOBNOSTNÍCH ZMĚN
Standardní etapy = nutnost zvládnout = možnost správně řídit proces změny firemní kutury Lidé se ptají „proč něco vůbec měnit? = nevědí, co změna přinese. Přijmout změnu jako výzvu, nebo ji odmítnout. nutnost vedení přesvědčit o všeobecné propěšnosti připravované změny. První etapa povědomí o změně co připravovaná změna lidem přinese – prospěch nebo postih; dílčí negativní projevy = nezájem, bojkot nositelů změny, nutnost – podpora změny vrcholovým vedením, – pomoc zaměstnancům orientovat se v nových podmínkách Obavy lidí o sebe samé Lidé zvažují klady i zápory změny, konfrontují své názory s ostatními; Management firmy musí: akceptovat názory lidí, pravdivě změny obhajovat a vysvětlovat, využívat i prvních, dílčích úspěchů k motivování zaměstnanců Testování změny dovršuje se vědomí přijetí změny většinou zaměstnanců; nově pojatá firmení kultura se vžívá do povědomí lidí. vhodná doba pro návrhy a zavedení nových systémů řízení a měření výkonů. Závěrečná etapa

13 DOPORUČENÍ PRO REALIZACI ZMĚN
Vědomí naléhavosti změny = informace – klady, zápory současného stavu Vytvoření vize a strategie určit cíl změny, představa o konečném stavu Koalice prosazující změny Využívat krátkodobá vítězství akceschopnost vytvořených skupin, důvěra a předchozí výsledky vhodný způsob prezentace, zdůraznit pozitivní výsledky, podpora dalších změn. Posilování pravomocí Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury nebezpečí recidivy, návratu do původního stavu organizační struktura, vhodné delegování, zapojení vedoucích, problémoví manažeři

14 PŘIJETÍ A STABILIZACE ZMĚNY
Lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, Než když jsou k změně vedeni příkazem. Problém: většina lidí odmítá změny přijímat, důvodem může být: konzervativismus = je pohodlnější věci dělat tak, jak jsme byli zvyklí; obava, že v důsledku změny lidé něco ztratí. Překonání odporu k realizaci změny = důležitá úloha managementu na všech úrovních. Podřízené je nutno k pozitivnímu přijetí změny vést, to znamená: informovat zaměstnance o nutnosti změn a o jejich podobě; zapojovat zaměstnance již do procesu přípravy změny; komunikovat s lidmi a vysvětlovat pozitiva změn pro zaměstnance: rozšíření jejich kvalifikace, zvýšení odměny, popř. služební postup. vysvětlovat, jak budou řešeny případné nežádoucí momenty; věnovat pozornost obavám a námitkám vůči změně. POZOR ! Nezvýšíte-li svou výkonnost, připraví vás vaši konkurenti o práci. Dopracujete-li se ke špičkové výkonnosti, připraví vás o práci Vzestup produktivity.

15 PŘIJETÍ A STABILIZACE ZMĚNY
Obecně platí: Lidé lépe přijímají změnu, pokud se na ní od začátku podílejí, než když jsou k změně vedeni příkazem Úkoly vedení firmy: Vysvětlit řešení nežádoucích momentů Informovat spolupracovníky o nutnosti změny a její podobě Věnovat pozornost všem obavám a námitkám vůči změně Zapojit je již do procesu přípravy změny Komunikovat s lidmi, vysvětlovat pozitiva změn