Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Strategické plánovací modely IX. část. Čtyři strategické plánovací modely Na základě charakteristiky různých typů organizačních strategií a porozumění,

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Strategické plánovací modely IX. část. Čtyři strategické plánovací modely Na základě charakteristiky různých typů organizačních strategií a porozumění,"— Transkript prezentace:

1 Strategické plánovací modely IX. část

2 Čtyři strategické plánovací modely Na základě charakteristiky různých typů organizačních strategií a porozumění, v jakém vztahu je strategie k okolnímu prostředí, byly vytvořeny čtyři strategické plánovací modely: adaptační model, konkurenční model, portfoliový model, a model přežití.

3 Adaptační model (1. část) Považuje za nejúspěšnější ty organizace, které jsou schopny dát řešení podnikatelských, technických a administrativních problémů do souladu s podmínkami okolního prostředí. Podle toho, jakými způsoby se řeší problémy, rozlišuje model čtyři typy organizací: obránci, prospektoři, analyzátoři a reaktoři.

4 Adaptační model (2. část) organizační strategie vyvinuli Raymond Miles a Charles Snow v r Tento model tvrdí, že manažeři musí vytvořit takovou strategii, která se bude přizpůsobovat podmínkám okolního prostředí. Sladění organizace s okolním prostředím je doprovázeno současným řešením tří kritických strategických problémů: podnikatelského, technického a administrativního.

5 Podnikatelský problém se týká toho, co podle manažerů tvoří jejich trh. To je vyřešeno vymezením, jaké zboží nebo služby budou vyráběny a pro jaký trh.

6 Technický problém se zabývá tím, jaké metody výroby a distribuce jsou nejvýhodnější. Řešení je vymezeno řešením podnikatelského problému.

7 Administrativní problém se zabývá potřebou vytvoření odpovídajícího administrativního systému v organizaci. Vyřešen je vytvořením organizačního systému, který bude napomáhat naplnění řešení podnikatelského a technického problému.

8 Adaptační model (3. část) tvrdí, že manažeři musí tato tři řešení strategických problémů dát do vzájemného vztahu. Nejúspěšnější jsou potom podle tohoto modelu takové organizace, které mají tato řešení dána správně do souladu s podmínkami organizačního prostředí. Miles a Snow identifikovali podle toho, jakými způsoby mohou řešit své problémy, čtyři typy organizací: obránci, prospektoři, analyzátoři a reaktoři.

9 Obránci (1. část) Obranná strategie je implantována, když management hledá nebo vytváří prostředí, které je stabilní. Manažeři upřednostňují ochranu podílu trhu, který získali. Podnikatelský problém řeší tím, že definují úzký segment trhu a vyrábí pouze několik výrobků nebo služeb. Technický problém je řešen tak, že zdůrazňuje výkonnost ve výrobě zboží, aby se koncentrace odrazila od vstupu na trh. Přísná byrokratická kontrola snižuje počet chyb a zvyšující výkonnost v činnostech jednotlivců poskytuje řešení administrativního problému.

10 Obránci (2. část) Takovou obrannou organizací jsou restaurace McDonald nebo KFC, které se zaměřily na úzký segment trhu (rychlé občerstvení), maximalizující výkonnost výroby (metody vedoucí k uniformitě výrobku) a striktně kontrolují své zaměstnance (přísná pravidla chování a oblékání).

11 Prospektoři (1. část) Prospektorská strategie je opačná než obranná. Prospektoři hledají nebo vytváří nestabilní prostředí v podobě rychlých změn a vysokého růstu na trhu. Management zdůrazňuje aktivity využívající příležitostí nových výrobků.

12 Prospektoři (2. část) Podnikatelský problém je řešen definováním prostředí v širokých a obecných termínech, aby se podpořily inovační aktivity. Protože interní činnosti musí být rozmanité a přizpůsobivé novým příležitostem, je technický problém řešen tím, že se manažeři vyhýbají dlouhodobému používání jedné metody výroby. Naopak používá se mnoho metod výroby, které je možno změnit, když je to zapotřebí. V administrativě manažeři povzbuzují flexibilitu s volnou kontrolou.

13 Prospektoři (3. část) Prospektorskou organizaci reprezentuje firma Johnson & Johnson, která má široce definovaný trh (výrobky pro domácnost), užívá mnoho metod výroby (více než 150 výrobních divizí, které se neustále mění) a má volnou kontrolu (každý vedoucí divize si volí takovou administrativní strukturu, o které se domnívá, že bude pro zaměstnance nejvýhodnější).

14 Analyzátoři Analyzátor je organizace, která se pohybuje mezi dvěma extrémy - obránci a prospektory. Jeho strategie používá obojí řešení tří strategických problémů. Soudržnost organizace je udržována definováním dvou oblastí činností. Jedna je zaměřena na stabilní trh a používá strategii obrannou. Druhá se zaměřuje na nestabilní trh a používá strategii prospektorskou. Hlavním úkolem manažerů je udržet rovnováhu mezi organizačními jednotkami, které jsou obranně a prospektorsky orientovány.

15 Reaktoři (1. část) Jedná se ve své podstatě o organizace, které utrpěly strategický neúspěch. Selhání může být výsledkem nesprávného rozhodnutí managementu týkajícího se formulování a implementace strategického plánu.

16 Reaktoři (2. část) Okolnosti, které vedou k reaktorské strategii, mohou být následující: vrcholový management nemá jasně formulovánu organizační strategii, management plně nepřizpůsobil organizační strukturu a postupy zvolené strategii, management má tendenci udržet stávající strategii a struktury navzdory obrovským změnám podmínek v okolním prostředí.

17 Reaktoři (3. část) Aby management omezil tuto situaci, musí nalézt nové řešení podnikatelského, technického nebo administrativního problému nebo řešení všech tří problémů. To záleží na tom, co bylo příčinou selhání.

18 Konkurenční model (1. část) vychází z toho, že v odvětví působí pět vlivů (konkurence mezi firmami, hrozba vstupu nových firem na trh, možnost použití náhradních výrobků nebo služeb, obchodní síla dodavatelů a obchodní síla kupujících), proti kterým se organizace musí bránit nebo je musí ovlivňovat podle svého přání vhodnou strategií. Takovými třemi konkurenceschopnými strategickými typy jsou: vedoucí postavení v celkových nákladech, odlišení a zaměření.

19 Konkurenční model (2. část) organizační strategie byl vytvořen harvardským profesorem Michaelem Porterem v roce Cílem nalezení konkurenční strategie pro organizace je nalezení takové pozice v odvětví, kde se může producent proti těmto vlivům nejlépe bránit nebo je ovlivňovat podle svého přání.

20 Vedoucí postavení v celkových nákladech (1. část) Tato strategie vyžaduje, aby management formuloval a realizoval strategický plán, který povede ke stavbě efektivních zařízení, dosažení redukce nákladů, přísné kontrole výdajů a minimálním nákladům na výzkum a vývoj, služby a reklamu. Cílem je dosáhnout nižších nákladů než mají konkurenční firmy a mít možnost nabízet výrobek za bezkonkurenční cenu. Pokud některý z konkurentů by se pokusil nabízet výrobek za ještě nižší cenu, znamenalo by to pro něj snižování zisku.

21 Vedoucí postavení v celkových nákladech (2. část) Schopnost dosáhnout vedoucího postavení v celkových nákladech zpravidla vyžaduje vysoký podíl trhu, pohodlný přístup k surovinám, snadno vyrobitelné zboží a služby všem hlavním skupinám zákazníků.

22 Odlišení (1. část) Tato strategie usiluje o to, aby organizace přišla na trh s ojedinělou nabídkou výrobků anebo služeb. Tato strategie je úspěšná při zdůrazňování silných marketingových schopností, výrobkové kreativity, výzkumu a vývoje, reputace v jakosti a technologii a u vysoce kvalifikovaných pracovníků.

23 Odlišení (2. část) Cenou za tuto strategii bývá často obětování velké části trhu. Avšak zákazníci jsou za odlišnost a vysokou jakost ochotni platit vyšší cenu. Organizacemi, které úspěšně použily tuto strategii je například Mercedes, který je známý po celém světě dokonalým servisem a dostupností náhradních dílů.

24 Zaměření Tato strategie využívá ať už vedoucí postavení v celkových nákladech nebo odlišení ale s tím, že se zaměřuje na úzkou skupinu zákazníků, zvláštní výrobkové řady nebo specifické geografické oblasti. Příkladem takové firmy může být společnost Cray, která se zaměřila na výrobu vysoce výkonných počítačů pro americké vládní instituce.

25 Portfoliový model (1. část) ukazuje na spojitost mezi tempem růstu obchodů a relativní konkurenční pozicí firmy vyjádřené pomocí podílu na trhu. Účelem tohoto modelu je pomoci manažerům zejména při rozhodování o rozdělování zdrojů mezi obchodní jednotky korporace.

26 Portfoliový model (2. část) Tento model strategie vyvinula Boston Consulting Group a bývá často označován jako BCG matice. Tato matice ukazuje na spojitost mezi tempem růstu obchodů a relativní konkurenční pozicí firmy, vyjádřené pomocí podílu na trhu. Matice portfolia byla vyvinuta pro velké korporace, které mají více divizí anebo obchodních jednotek. Účelem portfoliového modelu je pomoci manažerům v rozhodování o rozdělování zdrojů mezi jednotlivé jednotky korporace. Klasifikace obchodních jednotek vede k identifikaci čtyř strategických typů: hvězdy, peněžní krávy, otazníky a psi.

27 Model BCG matice vysoké HVĚZDY OTAZNÍKY Tempo růstu obchodů nízké PENĚŽNÍ PSI KRÁVY Silný Slabý Podíl na trhu

28 Hvězdy Hvězda je obchodní jednotka nebo výrobek s rychlým růstem obchodů. Většinou má velký potenciál růstu a potřebuje velké rychlé návratné investice, které by podpořily růst. Hvězdy jsou pro organizace velmi atraktivní, protože mají potenciál zvýšit prodej a přinášet v budoucnu velké zisky.

29 Peněžní krávy Krávy jsou obchodní jednotky nebo výrobní linky s velkým podílem trhu, ale s nepatrným růstem obchodů. Hodně peněžních krav bylo dříve úspěšnými hvězdami. Peníze na reklamu nebo investice do zařízení nejsou dále zapotřebí. Naopak, z „krav“ se dá „vydojit“ velké množství peněz, kterých je zapotřebí v nových obchodních jednotkách nebo pro výrobky s vysokým potenciálem pro růst (např. hvězdy).

30 Otazníky (1. část) Otazníky jsou pro manažery formulující strategický plán nejproblematičtější. Otazníky existují v rychle rostoucím trhu, ale mají malý podíl na trhu. Manažeři se musí rozhodnout, zda budou do těchto obchodních jednotek nebo výrobků investovat velké množství kapitálu, aby využili příležitosti rychlého růstu (tzn. změnit otazníky v hvězdy) nebo aby investovali do jiných obchodních jednotek nebo výrobků v portfoliu. V obou případech se jedná o riziko - buď mohou investovat velké množství peněz do něčeho, co skončí neúspěchem anebo promarní příležitost.

31 Otazníky (2. část) Počátkem 70. let 20. století se management americké firmy W. R. Grace rozhodl prodat pivovar Miller firmě Philip Morris, protože nevěřil, že by tato obchodní jednotka mohla být transformována v hvězdu. Management firmy Philip Morris měl jiný názor. Začali tak vyrábět Lite pivo a výsledkem bylo, že se tato obchodní jednotka stala hlavním zdrojem pro obnovu celé firmy.

32 Psi Pes je jednotka nebo výrobek se špatnými výsledky, protože zaznamenává nepatrný růst obchodů a zaujímá malý podíl na trhu. Management se musí pokusit takovou jednotku prodat nebo ji zlikvidovat, protože jinak se stává drenáží, kterou z podniku odtékají peníze. Typickým příkladem psa je v dnešní době např. výrobce tranzistorových rádií.

33 Model přežití (1. část) má základ v teorii přirozeného výběru. Okolní organizační prostředí vnímá jako rychlý sled změn, v jejichž důsledku musí manažeři nepřetržitě hledat nové metody, které zvýší jejich šanci. Model přežití zkoumá vliv vývojových trendů okolního prostředí na organizační populace. Tyto populace jsou seskupení organizací, které, aby přežily, musí sdílet vzácné zdroje.

34 Model přežití (2. část) Tento model byl vytvořen Michaelem Hannanem a Johnem Freemanem v roce 1977 a má základ v teorii přirozeného výběru. Model přežití vnímá okolí jak již bylo uvedeno jako rychlý sled změn, takže úspěch organizace v jednom roce může vystřídat naprostý neúspěch v roce příštím. Změna v populaci organizací prochází třemi stádii: variace, výběr a zadržení. Model přežití zahrnuje rovněž dva strategické typy: specialisty a generalisty.

35 Variace je výsledkem počtu organizací, které vznikají, aby poskytovaly výrobky nebo služby. Protože neustále vznikají nové organizace, roste i počet jiných různých typů a strategií. Avšak vzrůstající počet organizací vede ke zvyšujícím se tlakům na omezené zdroje okolního prostředí.

36 Výběr Některé typy organizací jsou lépe přizpůsobeny podmínkám prostředí než ostatní. Výběr se objevuje tím více, čím více organizací soutěží o omezené zdroje. Několik jich přežije, ostatní zkrachují. Selhání může být důsledkem vysoké neefektivity ve výrobě zboží nebo služeb, nedostatečné poptávky po výrobku nebo neschopnosti manažerů získat potřebné zdroje k pokračující existenci.

37 Zadržení Do stádia zadržení přecházejí jenom ty organizace, které přežily výběr. Tedy jejich strategie byly úspěšné a pokud by okolní podmínky zůstaly stejné, byly by úspěšné i dále. Tato teorie však vidí okolí jako nepřetržitý sled změn a proto musí manažeři nepřetržitě hledat metody, které zvýší jejich šanci na přežití i v budoucnosti. Jako příklad může posloužit americký automobilový průmysl. Na přelomu 19. a 20. století bylo v USA více než 180 samostatných automobilek. Dnes jsou pouze tři.

38 Specialisté Specialista je organizace, která se pokouší věnovat veškeré své zdroje výrobě omezeného souboru zboží a služeb. Tím se specialisté stávají velice efektivními organizacemi. Pokud je prostředí stabilní a homogenní, mohou specialisté bez problémů přežít, protože stabilita a stejnorodost jim umožňuje zvyšovat znalost výroby jejich zboží a v čase ji uplatňovat.

39 Generalisté Generalista je organizace, která se orientuje na výrobu širokého spektra výrobků a služeb. Výsledkem je, že generalisté jsou méně efektivní než specialisté, ale jsou lépe připraveni na nestabilní a heterogenní prostředí. Generalisté mohou snadno přesunout důraz na aktivity, které projevují potenciál pro růst a opustit ty, které stagnují.

40 Aplikace modelů (1. část) Možná by bylo vhodné nyní položit otázku, který model plánování je nejlepší? Odpověď zní, samozřejmě, že žádný. Každý model může managementu při výběru strategie poskytnout užitečný pohled, každý může být ve větší nebo menší míře užitečný.

41 Aplikace adaptačního modelu Adaptační model je manažerům užitečný, pokud mají zájem dát do souladu organizační činnosti s vizí (posláním) firmy. Pokud vize firmy předpokládá, že podnikatelský problém bude nejlépe vyřešen výrobou zboží nebo služeb pro úzký okruh zákazníků, je nejvhodnější obranná strategie. A naopak pokud je vize firmy orientována na široký okruh výrobků nebo služeb pro široce definovaný trh, je nejvhodnější strategie prospektorská.

42 Aplikace konkurenčního modelu Konkurenční model je užitečný manažerům, kteří věří, že konkurence, dodavatelé, kupující a potenciální noví konkurenti představují hrozbu pro jejich organizaci. Konkurenční model jim umožňuje pochopit, jaké strategie mohou být užity ke snížení těchto hrozeb.

43 Aplikace portfoliového modelu Portfoliový model je ve svém použití poněkud omezen. Je používán manažery diverzifikovaných firem, když chtějí nalézt optimální rovnováhu mezi obchodními jednotkami.

44 Aplikace modelu přežití Model přežití je užitečný těm: kteří chtějí založit firmu, kteří chtějí identifikovat firmy, které s největší pravděpodobností přežijí nebo zkrachují.

45 Aplikace modelů (2. část) Každý z těchto modelů seznamuje manažery s různými okolnostmi, se kterými musí při výběru strategie počítat. Prezentované modely manažerům umožní, aby jim lépe porozuměli.


Stáhnout ppt "Strategické plánovací modely IX. část. Čtyři strategické plánovací modely Na základě charakteristiky různých typů organizačních strategií a porozumění,"

Podobné prezentace


Reklamy Google