Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Posun paradigmatu je charakterizován nespojitým přechodem od operačního řízení podniku k procesnímu řízení Společnost znalostí Industriální společnost.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Posun paradigmatu je charakterizován nespojitým přechodem od operačního řízení podniku k procesnímu řízení Společnost znalostí Industriální společnost."— Transkript prezentace:

1

2 Posun paradigmatu je charakterizován nespojitým přechodem od operačního řízení podniku k procesnímu řízení Společnost znalostí Industriální společnost XIX. – XX. století XXI. století procesní organizace; laterální řízení; znalostní člověk. kapitál; půda; práce. Procesní řízení

3 Tržní hodnota firmy Finanční kapitálIntelektuální kapitál Lidský kapitálStrukturální kapitál Organizační kapitálZákaznický kapitál Procesní kapitál Inovační kapitál Intelektuální dispoziceNehmotná aktiva Struktura kapitálu organizace ve znalostní ekonomice

4 Strategické řízení intelektuálního kapitálu Obchodní strategie Analýzy tržní pozice a konkurenceschopnosti technologie Technologické investiční plány Znalostní potenciál Růst hodnoty firmy Tvorba přidané hodnoty Inovační kapitál vědy a výzkumu Nákup technologie INVESTICE OCEŇOVÁNÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Model znalostního řízení ve firmě

5 Rethinking Definice nového smyslu podniku, nastartování nové podnikové kultury; Redefinition Přehodnocení kompletního systému řízení podniku (návrh procesní mapy, definice nových podnikatelských strategií, nová organizační struktura); Redesign Přeprojektování procesů, odstranění duplicit, inovace činností, příprava podmínek pro zavedení do praxe. Základní filosofie přechodu na procesní řízení

6 výstupyvstupy Projektování podnikových procesů Projektování podnikových procesů je zaměřeno na vyloučení zbytečných činností, nastolení efektivního uspořádání nového procesu, outsourcing, integrace dodavatele a zákazníka do procesů výrobce. - výchozí zdroje - dodavatelé - výchozí zdroje - dodavatelé Proces - výstupy - zákazníci - výstupy - zákazníci hodnota pro zákazníka cena kvalita služby čas Procesní řízení v praxi

7 Operační vs. procesní management Operační managementProcesní management Zaměření nadůsledkypříčiny Organizace prácedělbaintegrace Podnikatelská filosofiecílovostpružnost Dynamika poznánídovednostiznalosti Organizační strukturahierarchickáhorizontální Strategické řízenídlouhodobépřizpůsobení realitě změn

8 Proces je integrovaná skupina činností poskytujících ve formě výstupů užitek pro zákazníka, případně pro jiný proces, pro který jsou vstupem. U jednotlivých činností každého procesu je kladen zřetel na: jak daná činnost přidává hodnotu pro zákazníka; jaký je přírůstek užitku v relaci s náklady na jeho dosažení. větší péče o jeho potřeby; kvalita a rychlost; uspokojení požadavků; lepší informovanost; větší zájem o řešení problémů vyšší motivace; seberealizace; méně stresů, plynulost pracovních činností; efektivnější využití pracovní doby; snížení konfliktů; rozvoj osobního potenciálu. rychlejší implementace strategie; získání konkurenční výhody; snížení nákladů; zvýšení produktivity; odstranění organizačních barier; lepší komunikace. Přínosy procesního řízení Pro zákazníka Pro zaměstnance Pro vlastníka PROCESNÍ ŘÍZENÍ

9 Předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí 1.Customers Rozhodujícím aspektem je vnímání kvality, ceny, značky. Zákaznická segmentace trhů. 2. Competition Superkonkurence je trvalým fenoménem. 3. Changes Rychlost změn podporuje globalizaci trhu. Uplatňují se měkké i tvrdé prvky řízení organizace., Nová technologie + Stará organizace = Drahá změna Stará technologie + Nová organizace = Neefektivní změna Nová technologie + Nová organizace = Efektivní změna Nová technologie + Stará organizace = Drahá změna Stará technologie + Nová organizace = Neefektivní změna Nová technologie + Nová organizace = Efektivní změna Reengineering (Hammer, Champy 1993)

10 1.Změny v okolí podniku Prosazuje se filosofie VBM; 2. Změny v podnikové filosofii Chování organizace se mění podle potřeb zákazníků; 3. Změny v dynamice poznání Permanentní učení, řízení znalostí, open book management 4. Změny v dělbě práce Paralelizace činností, snaha integrovat zákazníka do procesu výzkumu a vývoje. 5. Změny v pojetí výroby Tailor – made technology, mass customization. 6. Změny v organizační architektuře Typické jsou ploché struktury 7. Změny v přístupu ke strategickému řízení Kumulace činností podle procesů, flexibilita cílů a strategií, decentralizace Reengineering – 7 zásadních změn

11 Podnikové procesy Organizační struktura Kultura firmy Systém řízení a hodnocení Procesy určují organizační strukturu. Systém řízení organizace a hodnocení pracovníků je podřízen organizační struktuře. Zjistitelné závěry jsou přenositelné do kultury organizace, což zpětně ovlivní zajišťování samotných procesů. Priority reengineeringu

12 Posláním managementu je pracovníka dobře poznat, využít, motivovat a spravedlivě ocenit. Plán zajištění a umístění pracovníků Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: profesní (popis práce); kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); časový (čas pro přijetí); organizační (umístění do organizační struktury). Výběr, rozmisťování a hodnocení pracovníků

13 Prověřit, zda nelze danou práci zvládnout stávajícími pracovníky [organizační řešení]; Prověřit, zda jde o potřebu krátkodobou či dlouhodobou; Prověřit, zda nelze danou aktivitu outsourcovat [nákup služby]; Stanovit, zda je nárůst mzdových nákladů (včetně povinných odvodů) přijatelný. Podpory rozšiřování pracovních míst – [v působnosti ÚP] Plán zajištění a umístění pracovníků Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: profesní (popis práce); kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); časový (čas pro přijetí); organizační (umístění do organizační struktury). Zapojení pracovníků

14 Úroveň a způsob vedení závisí na skutečných poměrech pracoviště, řešených úkolech apod Úroveň a způsob vedení závisí na skutečných poměrech pracoviště, řešených úkolech apod. donucovací; odměňovací; zákonná; odborná; komunikace závěrů s cílem porozumění a ztotožnění se Vedení pracovníků – princip moci

15 Orientace na výkon Orientace na lidi – nezájem manažera; 2. – zaměření se na plnění úkolu; 3. – přílišná vstřícnost k pracovníkům; 4. – vyvážený přístup k řízení; 5. – vysoká efektivnost. Vedení pracovníků – manažerská mřížka

16 Povinné ze zákona (kvalifikační školení [elektrikáři, jeřábníci, svářeči, řidiči], bezpečnost práce, požární ochrana); Fakultativní v rámci karierního plánu; Školení zvyšující pracovní kompetence; Rekvalifikace. Mzdová politika Vyhlášená úroveň minimální mzdy; Mzdová hladina a diferenciace na lokálním trhu práce; Ekonomické možnosti a zájmy firmy: mzda tarifní; mzda smluvní; bonusy a odměny; Odstupné. Vzdělávání pracovníků

17 Manažerské rozhodovací modely autokratické - vedení podle vlastních informací - vedení s použitím informací podřízených konzultativní- manažer konzultuje s podřízenými jednotlivě - manažer konzultuje s týmem týmové- řešení formuluje manažer v týmu. Podle této teorie lze pro efektivní dosažení cílů zvolit tyto styly: 1.direktivní; 2.podporující podřízené; 3.participativní (s využitím názorů podřízených); 4.orientace na dosažení cílů (vytváření dílčích cílů pro podřízené). Podle této teorie lze pro efektivní dosažení cílů zvolit tyto styly: 1.direktivní; 2.podporující podřízené; 3.participativní (s využitím názorů podřízených); 4.orientace na dosažení cílů (vytváření dílčích cílů pro podřízené).

18 Zásadní a časté změny strategie jsou obvykle následovány i změnou managementu. Manažer stráví až 80 % času strategickými činnostmi; Manažer je personifikací strategie, jeho osobnost symbolizuje věrohodnost komunikované strategie směrem k podřízeným; Manažer představuje důležitý zdroj pro vyjasnění, poradenství a zpřesňování strategie během implementace; Úspěšná implementace strategie je přímo spjata s vlastnostmi, zaměřením a činnostmi vedení organizace. Leadership – Role manažera

19 Důvěra v jedince, kterým byly přiděleny manažerské pozice je přímo úměrná s očekáváním vrcholového vedení, že přijatá strategie může být úspěšně naplněna. Jaké osoby jsou na těch vedoucích místech, jež jsou zvláště kritická pro naplnění strategie? Mají tyto osoby vlastnosti potřebné pro efektivní implementaci strategie? Výběr klíčových manažerů znamená zajistit, aby správní manažeři byli ve správných pozicích, které jsou v souladu s implementovanou novou strategií. Přitom je neustále zapotřebí konfrontovat dvě zásadní otázky: Výběr klíčových manažerů

20 Účelem je, aby manažer propojil vnitřní orientaci jednotlivce na cíl s možností realizovat se při plnění úkolů, potom dojde k uspokojení a posílení jednotlivce. Motivace pracovníků – obecné schéma

21 S rozvojem znalostní ekonomiky se stal lidský kapitál klíčovým faktorem při dosahování konkurenčních výhod. Snaha pracovníka Odměna Výkonnost pracovníka Hodnota odměny pro pracovníka Nedostatek znalostí Špatná tvorba cílů Špatná koordinace a komunikace Nedostatek pracovních nástrojů Špatné pracovní prostředí Nedostatek znalostí Špatná tvorba cílů Špatná koordinace a komunikace Nedostatek pracovních nástrojů Špatné pracovní prostředí Špatné měření výkonnosti Nedostatek finančních zdrojů Špatné chování vedení Špatné měření výkonnosti Nedostatek finančních zdrojů Špatné chování vedení Chybějící prostor pro vyšší úsilí Direktivní vedení Bylo dosaženo maxima možností Prostředí již nemotivuje Chybějící prostor pro vyšší úsilí Direktivní vedení Bylo dosaženo maxima možností Prostředí již nemotivuje Odměny nejsou doceněním Nevhodně zvolené motivátory Konflikty s ostatními motivátory Motiv vedení není respektován Odměny nejsou doceněním Nevhodně zvolené motivátory Konflikty s ostatními motivátory Motiv vedení není respektován Bariéry motivace

22 S vyšším stupněm decentralizace roste význam sebemotivace účastí pracovníků na rozhodování S vyšším stupněm decentralizace roste význam sebemotivace účastí pracovníků na rozhodování. a)Zaměřené na obsah Maslowova hierarchie potřeb; Herzbergova dvoufaktorová teorie; Teorie potřeb (McClelland) b)Zaměřené na proces Teorie spravedlnosti (J.S. Adams); Teorie očekávání (V.H. Vroom) Stimulační teorie (B.F. Skinner) Motivace pracovníků - teorie

23 pokud není předcházející hierarchický stupeň dosažen, nemůže být jednotlivec motivován stupněm vyšším; pokud je motivační stupeň dosažen, přestává motivovat. pokud je motivační stupeň dosažen, přestává motivovat. pokud není předcházející hierarchický stupeň dosažen, nemůže být jednotlivec motivován stupněm vyšším; pokud je motivační stupeň dosažen, přestává motivovat. pokud je motivační stupeň dosažen, přestává motivovat. Motivace zaměřená na obsah – Maslowova teorie potřeb

24 a)Hygienické faktory Jistota práce; Vztahy na pracovišti; Pravidelný příjem; Teplo a světlo. b)Motivační faktory Splnění úkolu; Uznání; Povýšení; Přidělení odpovědnosti. Motivace zaměřená na obsah – Herzbergova teorie

25 (D. McClellend) – hierarchicky uspořádané úrovně motivací Potřeba sounáležitosti; Potřeba moci; Potřeba úspěchu. Motivace zaměřená na obsah – Teorie potřeb

26 (J.S. Adams) – porovnání mezi pracovníky Pracovník APracovník B Výnos (odměna) A Vklad (vynaložené úsilí) A Výnos (odměna) B Vklad (vynaložené úsilí) B Motivace zaměřená na proces – Teorie spravedlnosti

27 (B.F. Skinner) – promítnutí dřívějších zkušeností do postojů zaměstnanců při plnění úkolů: Pozitivní motivace (odměna); Negativní motivace (postih); Tlumení aktivity – demotivace; Motivace zaměřená na proces – Stimulační teorie Motivační síla Úsilí promítnuté do naplnění hodnot cílů násobeno pravděpodobností jejího dosažení

28 Co opravdu poutá lidstvo k sobě je kultura – ideje a standardy, které společně sdílejí.“ (Ruth Benedictová). Dobře řízené společnosti využívají svoji specifickou kulturu jako účinný nástroj při řízení a zvyšování své výkonnosti Kultura poskytuje standardy, hodnoty a neformální řády, které vychovávají a motivují zaměstnance při implementaci strategie. Podmínkou je inspirující a podporující interní prostředí organizace Kultura organizace

29 …víc než 50% lidské energie je zmařeno nebo není využito při práci v běžných podnicích efektivně… Kultura organizace Typ kultury Stupeň prosazování strategie Síla motivace Apatickýslabýnízká Anarchistickýslabývysoká Odcizenýsilnýnízká Ascendentnísilnývysoká

30 1.Formální vyjádření filosofie organizace (viz vize), kréda, charty, včetně nástrojů použitých pro výběr, rozřazení a socializaci pracovníků. 2.Jednotný vizuální styl včetně budov. 3.Promyšlený přístup k učení se, koučingu, leadershipu. 4.Explicitní systém odměn, kriteria propagace. 5.Historky a legendy o klíčových činitelích a jejich osudech 6.Co vše je sledováno, měřeno a hodnoceno. 7.Popis mimořádných událostí, krizových jevů v organizaci a reakce na jejich řešení a zvládání. 8.Jak funguje organizační struktura. 9.Jak funguje nastavení procesů. 10.Kritéria používaná při profesním růstu úpracovníků včetně odchodu do důchodu a vyčlenění z kolektivu organizace. Korelace kultury organizace a strategie

31 Značné Nepatrné VysokýNízk ý Potenciální soulad změn se stávající kulturou v organizaci Změny v klíčových organizačních faktorech, které jsou nezbytné pro implementaci nové strategie Maximalizace synergie – zaměření na posílení kultury Řízení mimo kulturu – změny nejsou se stávající kulturou konzistentní Reformulace strategie, případně důkladné příprava její změny Soulad s posláním a organizačními předpisy Řízení vztahu kultury organizace a její strategie

32 SOULAD INFRASTRUKTURY ORGANIZACE A KULTURY MANAŽERSKÉ ZPŮSOBILOSTI (MC - Management Competencies) jsou funkcí tří faktorů: podnikatelské etiky (E - Ethic), emocí (Emotion) a ekonomiky (E - Economy): MC = E 3. EMOCIONÁLNÍ STRÁNKA SPRÁVY A ŘÍZENÍ je zaměřena na dosažení maximálně možného souladu mezi: Infrastrukturálními funkcemi (fungováním) společnosti Kulturou společnosti - zajištěním souladu a tvorbou prostředí pro zajištění souladu: - organizační struktura (kompetence vnitřních subjektů a jejich jasná pozice v řetězci tvorby hodnoty) - operační a rozhodovací procesy (organizace, vstupy, vazby, kritéria, akce, výstupy a jejich formalizace) - podpůrné systémy (data, informace, jejich „ošetření“, motivace, sebereflexe, kontrola) - zaměstnanci (jejich úlohy, orientace, zájmy, aspirace, výběr pracovníků, tvorba klíčových způsobilostí a rozvoj intelektuálního kapitálu) - sdílených hodnot a cílů (poslání, vize a strategické cíle - - „o co společnosti především jde“) - způsobů dosažení cílů („jak cíle zajistíme“) - aspirační úrovně cílů a termínů jejich dosažení (“kdy a co považujeme za uspokojení strategických cílů“) - norem a standardů chování společnosti, jejích vnitřních složek a zaměstnanců („jak se budeme chovat při dosahování cílů“ - charta/kodex či firemní kultura v užším slova smyslu). Organizační struktura Rozhodovací procesy Podpůrné systémy Zaměstnanci Standardy a normy chování Sdílené hodnoty a cíle Způsoby dosažení cílů Aspirační úroveň cílů

33 Corporate identity – obraz organizace tak, jak je viděna a hodnocena. PODNIKOVÁ KULTURA Silná nebo slabá kultura Podporující nebo demotivující kultura OSOBNÍ CHARAKTERISTIKY Osobní aspirace Síla egoismu sebeovládání ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Systém odměn Pravomoci a kompetence Vyvíjené tlaky ETICKÉ CHOVÁNÍ ORGANIZACE Etické chování organizace

34 Rady R. Iacoccy pro vedení spolupracovníků: 1. Najmi si ty nejlepší. 2. Vytyč jasné priority činnosti. 3. Řekni vše jasně a stručně. 4. Peníze (zisk) zajišťuje jen řízení. 5. Vyměř jasně pole působnosti vedoucích pracovníků. 6. Měj kolem sebe nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické spolupracovníky. 7. Uměj se postavit do čela i operativní akce. 8. Nezapomeň na základní pravdy řízení (poslání firmy, kultura, kvalita práce). Rady R. Iacoccy pro vedení spolupracovníků: 1. Najmi si ty nejlepší. 2. Vytyč jasné priority činnosti. 3. Řekni vše jasně a stručně. 4. Peníze (zisk) zajišťuje jen řízení. 5. Vyměř jasně pole působnosti vedoucích pracovníků. 6. Měj kolem sebe nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické spolupracovníky. 7. Uměj se postavit do čela i operativní akce. 8. Nezapomeň na základní pravdy řízení (poslání firmy, kultura, kvalita práce). Konflikty na pracovišti

35 BSC VIZE (PODNIKATELSKÁ PŘEDSTAVA, STRATEGICKÉ ZAMĚŘENÍ ČINNOSTÍ SPOLEČNOSTI) Tržby/výnosy Náklady/aktiva Hodnoty požadované cílovými zákazníky a nabídka způsobu jejich uspokojení Podpora tvorby hodnoty pro cílové zákazníky Zlepšování vnitřních podnikatelských procesů FINANČNÍ HLEDISKO „Jaká jsou finanční očekávaní akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ UkazateleIndikátory Iniciativy Strategické cíle INTERNÍ HLEDISKO „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání zákazníků a vlastníků?“ UkazateleIndikátory Iniciativy Strategické cíle PERSPEKTIVA INTERNÍHO POTENCIÁLU „Jak získáme. udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ UkazateleIndikátory Iniciativy Strategické cíle ZÁKAZNICKÉ HLEDISKO „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali Jejich vyhledávaným Partnerem a splnil očekávání vlastníků?“ UkazateleIndikátory Iniciativy Strategické cíle Prostředí podporující implementaci BalancedScorecard

36 PRINCIPY BSC The Balanced Scorecard (Vyvážený pohled na výsledky či Vyvážená karta výsledků): zachovává dominantní pozici finančního pohledu na podnikatelskou činnost společnosti a tento rozšiřuje i o nefinanční („měkké“) aspekty; rozšiřuje tradiční pohled na organizaci tím, že identifikuje faktory v dalších třech podnikatelských hlediscích, které mají rozhodující vliv na tvorbu její ekonomické hodnoty; v současné době se považuje za metodiku řízení výkonnosti a zahrnuje se do systému strategického řízení organizace. BSC je účelově strukturovaný model strategie společnosti a nástroj její implementace, který s využitím finančních a nefinančních strategických cílů, ukazatelů výkonnosti, příslušných indikátorů a strategických iniciativ: promítá poslání a vize do akcí postupem „shora-dolů“; vytváří předpoklady pro shodné vnímání strategie v celé organizaci; zabezpečuje plnění dlouhodobých strategických cílů v podnikatelském plánu či rozpočtech; koncentruje úsilí na provádění změn, které podporují tvorbu přidané hodnoty vnitřních/provozních procesů; zajišťuje zpětnou vazbu postupem „zdola-nahoru“ a trvalou aktualizaci strategie. BSC je účelově strukturovaný model strategie společnosti a nástroj její implementace, který s využitím finančních a nefinančních strategických cílů, ukazatelů výkonnosti, příslušných indikátorů a strategických iniciativ: promítá poslání a vize do akcí postupem „shora-dolů“; vytváří předpoklady pro shodné vnímání strategie v celé organizaci; zabezpečuje plnění dlouhodobých strategických cílů v podnikatelském plánu či rozpočtech; koncentruje úsilí na provádění změn, které podporují tvorbu přidané hodnoty vnitřních/provozních procesů; zajišťuje zpětnou vazbu postupem „zdola-nahoru“ a trvalou aktualizaci strategie.

37 PRINCIPY BSC výběr specifických strategických cílů pro rozhodující oblasti vlivu na trvale udržitelnou úspěšnost podnikání: ve vnějším prostředí se jedná o akcionáře a zákazníky ve vnitřním prostředí o provozní procesy, znalosti a růst firmy provedení výběru měřitelných ukazatelů výkonnosti, které nejtěsněji vyjadřují příslušné strategické cíle a zajišťují jejich vzájemně provázané a vyvážené vazby (charakteru „příčina-účinek/výsledek“); stanovení indikátorů, které odpovídají požadované cílové (aspirační) úrovni ukazatelů výkonnosti a jejich průmět do konkrétních opatření a úkolů podnikatelského plánu/rozpočtu; vymezení rozhodujících strategických iniciativ a způsobu jejich zahrnutí do podnikatelských procesů, resp. klíčových postupů, jim příslušných činností a dílčích akcí. Metoda BSC v průmětu do strategie organizace znamená:

38 strategie je referenčním bodem celého procesu řízení; sdílená vize je základem strategického myšlení; ambiciózní indikátory musí být odůvodněná a akceptované; strategické varianty/scénáře jsou jasně identifikovány; Investice mají logické vazby na strategii; roční rozpočty jsou propojeny s podnikatelským plánem zpětná vazba testuje hypotézy, na kterých je založena strategie; týmové řešení problémů; připravenost a kompetence zdrojů; rozvoj strategie je trvalý proces; KPI vyjadřují finanční a nefinanční výstupy aktivit organizace; komunikace je základnou kreativity zaměstnanců; motivační systém je propojen se strategií; BSC POCHOPENÍ VIZE ORGANIZACE PODNIKATELSKÝ PLÁN KOMUNIKACE A PROPOJENÍ CÍLŮ ZPĚTNÁ VAZBA A UČENÍ SE BSC – systém strategického řízení

39 PŘEVEDENÍ STRATEGIE DO PROVOZNÍCH POJMŮ: STRATEGICKÉ MAPY BALANCED SCORECARD VNITŘNÍ USPOŘÁDÁNÍ PRO PODPORU STRATEGIE: ÚLOHA/ROLE SKUPINY SYNERGIE PROVOZNÍCH JEDNOTEK SYNERGIE SDÍLENÝCH SLUŽEB STRATEGIE JE KAŽDODENNÍ ZÁLEŽITOSTÍ PRO KAŽDÉHO: STRATEGICKÉ UVĚDOMĚNÍ OSOBNÍ CÍLE A ÚKOLY ODMĚNY PODLE PLNĚNÍ CÍLŮ PODPORA/MOBILIZACE ZMĚN AKTIVNÍM VŮDCOVSTVÍM: PODPORA NÁVRHŮ NA INOVACE SPRÁVNÍ A ŘÍDÍCÍ PROCESY STRATEGICKÝ LEADERSHIP UČINIT ZE STRATEGIE TRVALÝ A SOUSTAVNÝ PROCES: PROPOJIT ROZPOČTY A STRATEGII ANALYTICKÉ A INFORMAČNÍ SYSTÉMY STRATEGICKÉ UČENÍ/POZNÁVÁNÍ STRATEGIE Účinný systém strategického řízení, založený na principech BSC, zajišťuje výkonnostní požadavky ze všech podnikatelských hledisek (akcionáři/vlastníci, zákazníci, vnitřní procesy a klíčových způsobilostí). Včas, adekvátně a efektivně reaguje na změny v podnikatelském prostředí. Strategické mapy, tj.logický a úplný popis architektury strategie. Jedná se o grafický nástroj, který pro jednotlivá strategická témata popisuje způsob vytváření hodnoty pro akcionáře pomocí jednoznačně vymezených vztahů „příčina-účinek“ mezi strategickými cíli, stanovenými pro každé podnikatelské hledisko. Tím: propojuje východiska strategie a podnikatelská hlediska v oblasti strategických výstupů; zajišťuje soudržný, celistvý a systematicky uspořádaný pohled na strategii organizace, která je zaměřena na naplnění její vize prostřednictvím strategických cílů a způsobů jejich dosažení (strategií). BSC – podmínky úspěšného uplatnění ve strategickém řízení

40 Formulace strategie Převedení strategie do akčních cílů, měřítek, indikátorů Tvorba podnikatelských plánů Testování a přizpůsobení strategie Strategický plán, perspektivy BSC, strategické mapy Operační plán, rozpočty, procesy a projekty výkonnostní metriky Monitoring a reporting výsledky BSC – model komplexního řízení výkonnosti

41 Vize, cíle, strategie – startovací bod BSC Hlavní komponenty vize: 1.Zákazníci dotyčného strategického záměru. 2.Produkt a jeho výjimečnost. 3.Popis trhu a jeho segmentů. 4.Technické, technologické a užitné přednosti produktu. 5.Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) 6.Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). 7.Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). 8.Veřejná image. 9.Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.). Při uplatnění metodiky BSC se pro vyvození dlouhodobých cílů doporučuje následně strukturovat formulovanou vizi do 4 úrovní: Finanční, zaměřené na ziskovost, ale také na růst prodeje, cash-flow apod. Zákaznické, které zkoumá spokojenost a loajalitu zákazníků, konečný zisk realizovaný u zákazníka, podíl na cílových tržních segmentech apod. Interních procesů, jejich těžištěm jsou inovace, provoz (výroba, obchod), servis, předvídání potřeb zákazníků aj. Učení se a růst – perspektiva potenciálů, zaměřující se na lidský kapitál, systémy, procedury, obecně schopnosti vytvářet hodnoty. Při uplatnění metodiky BSC se pro vyvození dlouhodobých cílů doporučuje následně strukturovat formulovanou vizi do 4 úrovní: Finanční, zaměřené na ziskovost, ale také na růst prodeje, cash-flow apod. Zákaznické, které zkoumá spokojenost a loajalitu zákazníků, konečný zisk realizovaný u zákazníka, podíl na cílových tržních segmentech apod. Interních procesů, jejich těžištěm jsou inovace, provoz (výroba, obchod), servis, předvídání potřeb zákazníků aj. Učení se a růst – perspektiva potenciálů, zaměřující se na lidský kapitál, systémy, procedury, obecně schopnosti vytvářet hodnoty.

42 Zásady použití: 1. Před implementací musí být zpracován strategický plán. 2.Vizi a cíle rozdělit do 4 perspektiv Strategické cíle Varianty plnění strategických cílů Konkrétní cíle BSC Finanční perspektiva Zvýšení hodnoty podnikuProduktivita Růst Snížení nákladů Zvýšení využití aktiv Zvýšení EBIT Optimalizace nákladů kapitálu Zákaznická perspektiva Spokojenost zákazníků Loajalita zákazníků Zvyšování objemů tržeb Ziskovost u jednotlivých zákazníků Podíl na segmentech trhu Noví zákazníci Udržení stávajících zákazníků Spokojenost zákazníků Ziskovost zákazníků Cena, kvalita, dodací lhůta Komunikace se zákazníky, doba odezvy Image značky, propagace, nadstandardní služby Interní procesy Plnění úkolů v interních procesech pro zajištění zákaznických a finančních cílů Plán procesů: -provozních -obchodních -inovačních -regulačních a sociálních Úkoly v jednotlivých procesech pro zajištění: -realizace produktů uspokojujících zákazníky -dosažení optimálních výnosů a nákladů Perspektiva interního potenciálu Zkvalitnění složek interního potenciálu pro zvýšení kvality interních procesů Optimální využití: -lidských zdrojů -informačních zdrojů -organizačních zdrojů Zvýšení znalostního potenciálu Zvýšení parametrů IS a technologie Ztotožnění interních sil se strategickou vizí Strategické cíle jednotlivých perspektiv

43 Princip: Použití vztahu příčina-důsledek Přínos BSC: Převedení plnění strategického plánu na plnění cílů BSC a jejich měřítek Indikátory splnění jednotlivých měřítek Výstupy (zpožděné indikátory) Hybné síly výkonnosti (předstižné indikátory) Finanční perspektiva Růst tržeb Zvýšení provozního zisku Snížení nákladů kapitálu (Capital Charge) Kontrola tržeb u jednotlivých produktů Kontrola provozních nákladů Optimalizace objemu aktiv, kontrola financování Zákaznická perspektiva Tržní podíly na jednotlivých segmentech Podíl spokojených zákazníků Přínosy z produktů u jednotlivých zákazníků Plán obchodně-technických parametrů produktu Zavedení pravidelných pohovorů se zákazníky Průzkum u zákazníků (cena, technologie, kvalita) Interní procesy Dosažení požadovaných parametrů inovovaných produktů Parametry nákladovosti produktů Milníky inovačních plánů produktů Rozbor a analýza provozních a kapitálových nákladů Perspektiva interního potenciálu Výsledky plnění plánu zvýšení kvalifikace zaměstnanců Produktivita týmů při plnění interních procesů Program zvyšování kvalifikace zaměstnanců Zavedení metod řízení nákladů ABC Typy měřítek pro splnění cílů v modelu BSC

44 Předpoklady 500 bodů (50%) Výsledky 500 bodů (50%) Vůdcovství 100 bodů (10%) Personální řízení 90 bodů (9%) Politika a strategie 80 bodů (8%) Zdroje a partnerství 90 bodů (9%) Procesy 140 bodů (14%)v Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%) Vliv na společnost 60 bodů (6%) Inovace a vzdělávání se EUROPEAN FOUNDATION OF QUALITY MANAGEMENT Prostředí podporující implementaci - EFQM

45 Vize, cíle. strategie Rozvoj, růst, využití poznatků a zkušeností Rozvoj, růst, využití poznatků a zkušeností Samohodnocení, zavedení metrik Ohodnocení procesů a měření; Stanovení krátkodobých cílů, organizace zdrojů Stanovení krátkodobých cílů, organizace zdrojů Implementace měření Základní cyklus řízení EFQM

46 EFQM – Přístup RADAR R – Results – organizace si stanovuje cíle; A – Approach – organizace si volí vhodné přístupy k naplnění cílů; D – Deployment – přístupy se musí dále rozvíjet; A – Assessment- hodnocení na základě zvolených metrik; R – Review – přezkoumání zjištěných výsledků.

47 Vůdcovství 100 bodů (10%) Určuje směr vývoje organizace; Rozvíjí a komunikuje vizi, cíle do organizace; Určuje směr vývoje organizace; Rozvíjí a komunikuje vizi, cíle do organizace; Rozvíjí a implementuje systémy pro řízení organizace; Navrhuje relevantní metriky; Rozvíjí a implementuje systémy pro řízení organizace; Navrhuje relevantní metriky; Motivuje zaměstnance; Komunikuje cíle a potřeby organizace mezi „stakeholders“; Komunikuje cíle a potřeby organizace mezi „stakeholders“; Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%) Vliv na společnost 60 bodů (6%) Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Ovlivňuje výsledky EFQM – Kritérium 1 - Vůdcovství

48 Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Výběr informací, které mají souvislost se současnými a budoucími potřebami „stakeholders“; Výběr informací, které mají souvislost se současnými a budoucími potřebami „stakeholders“; Rozpracování strategií do strategických plánů; Výběr a posouzení metrik; Rozpracování strategií do strategických plánů; Výběr a posouzení metrik; Implementace strategie a tvorba realizačních plánů pro celou organizaci; Výběr KPI; Implementace strategie a tvorba realizačních plánů pro celou organizaci; Výběr KPI; Controllingové činnosti; Politika a strategie 80 bodů (8%) Ovlivňuje výsledky EFQM – Kritérium 2 – Politika a strategie

49 Personální řízení 90 bodů (9%) Plánování, řízení a zlepšování kvality lidského kapitálu s ohledem na strategii a plán; Plánování, řízení a zlepšování kvality lidského kapitálu s ohledem na strategii a plán; Komunikace se zaměstnanci; Controlling lidského kapitálu; Komunikace se zaměstnanci; Controlling lidského kapitálu; Identifikace, výběr a rozvoj individuálních i týmových kompetencí zaměstnanců v souladu s cíli organizace; Identifikace, výběr a rozvoj individuálních i týmových kompetencí zaměstnanců v souladu s cíli organizace; Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Ovlivňuje výsledky EFQM – Kritérium 3 – Personální řízení

50 Zdroje a partnerství 90 bodů (9%) Ovlivňuje výsledky Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Implementace klíčových vztahů s partnery; Rozvoj klíčových vztahů s partnery; Implementace klíčových vztahů s partnery; Rozvoj klíčových vztahů s partnery; Implementace klíčových vztahů se zákazníky; Rozvoj klíčových vztahů se zákazníky; Implementace klíčových vztahů se zákazníky; Rozvoj klíčových vztahů se zákazníky; Řízení znalostí; Audit znalostí; Řízení znalostí; Audit znalostí; Finanční řízení; Finanční controlling Finanční řízení; Finanční controlling Řízení majetku a aktiv; Controlling majetku a aktiv; Řízení majetku a aktiv; Controlling majetku a aktiv; EFQM – Kritérium 4 – Zdroje a partnerství

51 Procesy 140 bodů (14%)v Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Stanovení klíčových procesů; Rozvoj klíčových procesů; Stanovení klíčových procesů; Rozvoj klíčových procesů; Rozvoj služeb a produktů s postupným včleňováním zákazníků do plánovacích procesů; Rozvoj služeb a produktů s postupným včleňováním zákazníků do plánovacích procesů; Plánování a řízení inovací; Implementace inovací; Plánování a řízení inovací; Implementace inovací; Řízení procesů; Controlling procesů; Optimalizace procesů; Řízení procesů; Controlling procesů; Optimalizace procesů; EFQM – Kritérium 5 – Procesy a změny

52 Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%) Výsledky měření spokojenosti zákazníků; Ukazatele a indikátory pro měření spokojenosti zákazníků ; Ukazatele a indikátory pro měření spokojenosti zákazníků ; Controlling marketingu organizace Controlling marketingu organizace EFQM – Kritérium 6 – Hodnocení spokojenosti zákazníků

53 Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Controlling human resources Controlling human resources Výsledky měření loajality zaměstnanců; Výsledky měření motivace zaměstnanců; Výsledky měření loajality zaměstnanců; Výsledky měření motivace zaměstnanců; Ukazatele a indikátory pro měření motivace a loajality zaměstnanců ; Ukazatele a indikátory pro měření motivace a loajality zaměstnanců ; EFQM – Kritérium 7 – Hodnocení spokojenosti zaměstnanců

54 Vliv na společnost 60 bodů (6%) Externí audity, public relations Hodnocení úspěšnosti organizace; Ratingy, image, impact factor ; EFQM – Kritérium 8 – Hodnocení pozice organizace

55 Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Finanční controlling Hodnocení dosažení finančních strategickýách cílů, shoda KPI; Hodnocení dosažení finančních strategickýách cílů, shoda KPI; Finanční analýza, KPI, VBM ; EFQM – Kritérium 9 – Hodnocení výkonnosti organizace


Stáhnout ppt "Posun paradigmatu je charakterizován nespojitým přechodem od operačního řízení podniku k procesnímu řízení Společnost znalostí Industriální společnost."

Podobné prezentace


Reklamy Google