Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Benchmarking. Benchmarking je nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Benchmarking. Benchmarking je nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni."— Transkript prezentace:

1 Benchmarking

2 Benchmarking je nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit; jeho pravým smyslem je získat inspirativní informace pro procesy neustálého zlepšování, tzn. že benchmarking musí být chápán jako velmi účinný nástroj učení se. je nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit; jeho pravým smyslem je získat inspirativní informace pro procesy neustálého zlepšování, tzn. že benchmarking musí být chápán jako velmi účinný nástroj učení se.

3 Typy benchmarkingu Konkurenční - předmětem jeho zájmu je určitý produkt, resp. výkonnost přímých konkurentů na daném trhu; vyžaduje značnou důvěru všech organizací, které jsou do tohoto procesu zahrnuty, Konkurenční - předmětem jeho zájmu je určitý produkt, resp. výkonnost přímých konkurentů na daném trhu; vyžaduje značnou důvěru všech organizací, které jsou do tohoto procesu zahrnuty, Funkcionální – je srovnáváno několik nebo i jediná funkce určitých organizací, Funkcionální – je srovnáváno několik nebo i jediná funkce určitých organizací,

4 Procesní (generický) - centrem pozornosti je porovnávání a měření u konkrétního procesu organizace, které je vedeno vůči jakékoliv vhodné organizaci, která podobné procesy zabezpečuje, Procesní (generický) - centrem pozornosti je porovnávání a měření u konkrétního procesu organizace, které je vedeno vůči jakékoliv vhodné organizaci, která podobné procesy zabezpečuje,

5 Interní – realizován v rámci jedné organizace mezi jejími jednotlivými složkami, které zabezpečují stejné nebo podobné procesy a funkce, Interní – realizován v rámci jedné organizace mezi jejími jednotlivými složkami, které zabezpečují stejné nebo podobné procesy a funkce, Externí – partnerem pro srovnávání a měření je jiná organizace (může probíhat i v mezinárodním měřítku). Externí – partnerem pro srovnávání a měření je jiná organizace (může probíhat i v mezinárodním měřítku).

6 Zavádění a využívání benchmarkingu - kroky 1)Identifikace objektu benchmarkingu - rozhodnout, na který produkt, resp. proces, se zkoumání benchmarkingového týmu zaměří, objektem benchmarkingu musí být předem odhalená vlastní slabá stránka, zvolit ukazatele, které mají být v rámci benchmarkingu kvantifikovány,

7 2)Identifikace partnera pro srovnávání – je potřeba nalézt minimálně jednoho partnera, definovat výběrová kritéria a uzavřít s partnerem dohodu, ve které se stanoví pravidla pro sběr dat od partnerů, způsob a dobu sběru dat, jejich struktury apod., 3)Výběr metody sběru dat – využít lze dotazníků, interview se zástupci partnera, pozorování přímo na místě, analýzu dokumentů apod.,

8 4)Sběr dat – měl by probíhat na základě uzavřené dohody mezi partnery, 5)Vyhodnocování dat – jeho cílem je na základě porovnávání zjištěných údajů identifikace mezer mezi vlastní výkonností a výkonností porovnávaných partnerů, 6)Definování budoucí úrovně vlastní výkonnosti – na základě informací zjištěných v předchozích krocích si organizace stanovuje laťku vlastní výkonnosti tak, aby ji bylo možné při realizaci projektu zlepšování v budoucnu přeskočit,

9 7)Komunikace výsledků benchmarkingu – doporučuje se vypracovat závěrečnou hodnotící zprávu realizace metody a podle potřeby ji v rámci organizace distribuovat, 8)Stanovení cílů dalšího zlepšování, monitorování a kontrola jejich plnění.

10 Co dále zajistit Projekt zavádění a uplatňování benchmarkingu by měl mít podporu vedení, Projekt zavádění a uplatňování benchmarkingu by měl mít podporu vedení, Musí být zapojen příslušný personál úřadu, musí umět přijímat změny, prosazovat je do praxe, Musí být zapojen příslušný personál úřadu, musí umět přijímat změny, prosazovat je do praxe, Kultura úřadu musí napomáhat lidem učit se z kritického srovnávání (nesmějí mít pocit ohrožení, jinak se budou změnám bránit a pokusy o zlepšování mařit), Kultura úřadu musí napomáhat lidem učit se z kritického srovnávání (nesmějí mít pocit ohrožení, jinak se budou změnám bránit a pokusy o zlepšování mařit),

11 Benchmarking se musí omezit na určitý počet klíčových činností v rámci úřadu, Benchmarking se musí omezit na určitý počet klíčových činností v rámci úřadu, Následné prosazování všech změn by mělo být projektováno (podrobný akční plán, rozdělení odpovědností), Následné prosazování všech změn by mělo být projektováno (podrobný akční plán, rozdělení odpovědností), Všechny pozitivní přínosy změn zviditelňovat, „prodávat“ je zákazníkovi i příslušnému personálu. Všechny pozitivní přínosy změn zviditelňovat, „prodávat“ je zákazníkovi i příslušnému personálu.

12 Balanced Scorecard

13 Balanced Scorecard („BSC“) Metoda vytvořena mezi lety 1992 – 1995, Harvardská univerzita, prof. Robert S. Kaplan, prof. David P. Norton, Metoda vytvořena mezi lety 1992 – 1995, Harvardská univerzita, prof. Robert S. Kaplan, prof. David P. Norton, „jde o zvláštní druh konkretizace, znázornění a sledování strategií; s její pomocí se pravděpodobnost zavedení zamýšlených strategií výrazně zvyšuje“ (autoři metody), „jde o zvláštní druh konkretizace, znázornění a sledování strategií; s její pomocí se pravděpodobnost zavedení zamýšlených strategií výrazně zvyšuje“ (autoři metody),

14 Vychází se ze strategických cílů (následně rozpracovaných do strategických akcí), k nim přiřazována finanční a nefinanční měřítka, jejich cílové hodnoty, Vychází se ze strategických cílů (následně rozpracovaných do strategických akcí), k nim přiřazována finanční a nefinanční měřítka, jejich cílové hodnoty, Cílům, měřítkům a akcím přiřazovány různé úhly pohledu, tzv. perspektivy: finanční, zákaznická (občanská), interních procesů, učení se a růstu. Cílům, měřítkům a akcím přiřazovány různé úhly pohledu, tzv. perspektivy: finanční, zákaznická (občanská), interních procesů, učení se a růstu.

15 Schématické znázornění metody BSC Zákaznická (občanská) perspektiva Finanční perspektiva Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a růstu Vize → Strategie

16 Finanční perspektiva Cíle např.: snižování nákladů, efektivnější využívání zdrojů, rozšiřování nabídky služeb, efektivnější využívání majetku, Cíle např.: snižování nákladů, efektivnější využívání zdrojů, rozšiřování nabídky služeb, efektivnější využívání majetku, Měřítka např.: ukazatele rentability, likvidity, tok hotovosti a financování. Měřítka např.: ukazatele rentability, likvidity, tok hotovosti a financování.

17 Zákaznická perspektiva Identifikuje jednotlivé zákaznické segmenty, Identifikuje jednotlivé zákaznické segmenty, Základní otázkou: co je nutné učinit, aby bylo dosaženo vysoké úrovně spokojenosti zákazníků (občanů), aby bylo možné tuto spokojenost dlouhodobě udržovat, aby si organizace stávající zákazníky udržela, případně získávala nové, Základní otázkou: co je nutné učinit, aby bylo dosaženo vysoké úrovně spokojenosti zákazníků (občanů), aby bylo možné tuto spokojenost dlouhodobě udržovat, aby si organizace stávající zákazníky udržela, případně získávala nové,

18 Měřítka např.: míra spokojenosti občanů, počet nově přistěhovalých občanů, nově získaní investoři, míra spokojenosti investorů se spoluprací obce; lze vztáhnout i vůči turistům a návštěvníkům, Měřítka např.: míra spokojenosti občanů, počet nově přistěhovalých občanů, nově získaní investoři, míra spokojenosti investorů se spoluprací obce; lze vztáhnout i vůči turistům a návštěvníkům, Zjišťuje se pomocí dotazníkových šetření, anket, kulatých stolů, rozhovorů apod. Zjišťuje se pomocí dotazníkových šetření, anket, kulatých stolů, rozhovorů apod.

19 Perspektiva interních procesů Řeší se následně po stanovení cílů a měřítek zákaznické (občanské) a finanční perspektivy, Řeší se následně po stanovení cílů a měřítek zákaznické (občanské) a finanční perspektivy, Cíle např.: zlepšit komunikaci úřadu s veřejností, zjednodušit pro občana proces získávání služby (např. zjednodušením a sjednocením formulářů), zvýšit kvalitu procesů, Cíle např.: zlepšit komunikaci úřadu s veřejností, zjednodušit pro občana proces získávání služby (např. zjednodušením a sjednocením formulářů), zvýšit kvalitu procesů,

20 Měřítka např.: doba od objednání služby k jejímu dodání, spokojenost s distribucí služby, spokojenost s informováním o službě, počet zamítnutých objednávek služby z důvodu chybně vyplněných formulářů. Měřítka např.: doba od objednání služby k jejímu dodání, spokojenost s distribucí služby, spokojenost s informováním o službě, počet zamítnutých objednávek služby z důvodu chybně vyplněných formulářů.

21 Perspektiva učení se a růstu Cíle v rámci této perspektivy by měly vytvářet podmínky, které umožní dosažení cílů stanovených v ostatních perspektivách, Cíle v rámci této perspektivy by měly vytvářet podmínky, které umožní dosažení cílů stanovených v ostatních perspektivách, Patří sem schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, motivace a delegování pravomocí a angažovanost, Patří sem schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, motivace a delegování pravomocí a angažovanost,

22 Cíle např.: zvýšit spokojenost pracovníků úřadu s jejich prací, disponovat kvalitními zaměstnanci, zvyšovat jejich flexibilitu, podporovat inovace, Cíle např.: zvýšit spokojenost pracovníků úřadu s jejich prací, disponovat kvalitními zaměstnanci, zvyšovat jejich flexibilitu, podporovat inovace, Měřítka např.: míra spokojenosti zaměstnanců, počet ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnanců, počet realizovaných vzdělávacích programů, počet zlepšovacích návrhů, podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním. Měřítka např.: míra spokojenosti zaměstnanců, počet ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnanců, počet realizovaných vzdělávacích programů, počet zlepšovacích návrhů, podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním.

23 Implementace BSC – fáze (model Horváth & Partners) Plánování projektu, vytvoření organizačních předpokladů – vytváří se celkový organizační rámec; pozornost věnovat komunikaci, a to před i během vývoje BSC; tohoto úvodního procesu by se měli účastnit politické i správní složky, důležité je, aby byly zvoleny všechny relevantní perspektivy, Plánování projektu, vytvoření organizačních předpokladů – vytváří se celkový organizační rámec; pozornost věnovat komunikaci, a to před i během vývoje BSC; tohoto úvodního procesu by se měli účastnit politické i správní složky, důležité je, aby byly zvoleny všechny relevantní perspektivy,

24 Objasnění strategických principů – zjišťuje se, jak najít a definovat strategii, co všechno je nutné pro to udělat (analyzovat dokumenty, vést rozhovory atd.); prvním krokem by měl být kvalitní popis a analýza stávajícího skutečného stavu, na základě toho se stanovuje strategický záměr (stanovení plánovaných hodnot); často využívanou analytickou metodou při vývoji strategie je SWOT analýza, Objasnění strategických principů – zjišťuje se, jak najít a definovat strategii, co všechno je nutné pro to udělat (analyzovat dokumenty, vést rozhovory atd.); prvním krokem by měl být kvalitní popis a analýza stávajícího skutečného stavu, na základě toho se stanovuje strategický záměr (stanovení plánovaných hodnot); často využívanou analytickou metodou při vývoji strategie je SWOT analýza,

25 Vlastní sestavení BSC – konkretizují se strategické cíle, vzájemně se propojují řetězci příčin a následků, vybírají se jednotlivá měřítka a stanovují se jejich cílové hodnoty, určují se již konkrétní strategické akce, Vlastní sestavení BSC – konkretizují se strategické cíle, vzájemně se propojují řetězci příčin a následků, vybírají se jednotlivá měřítka a stanovují se jejich cílové hodnoty, určují se již konkrétní strategické akce, Rozšíření BSC na nižší hierarchické úrovně – zapojují se podřízené úrovně, které zabezpečí rozšíření BSC na všechny úrovně organizace; vést informační kampaň - získat nadšení a podporu všech zaměstnanců pro BSC, bez toho by se efektivnost metody výrazně snížila, Rozšíření BSC na nižší hierarchické úrovně – zapojují se podřízené úrovně, které zabezpečí rozšíření BSC na všechny úrovně organizace; vést informační kampaň - získat nadšení a podporu všech zaměstnanců pro BSC, bez toho by se efektivnost metody výrazně snížila,

26 Zajištění trvalého nasazení prostřednictvím dosažení integrace s existujícími prvky řízení – BSC se musí stát integrovanou součástí celého systému řízení. Zajištění trvalého nasazení prostřednictvím dosažení integrace s existujícími prvky řízení – BSC se musí stát integrovanou součástí celého systému řízení.

27 Zkušenosti v ČR - Vsetín V r pilotně odzkoušena tvorba BSC, V r pilotně odzkoušena tvorba BSC, Vize města: „Příjemné město k životu, práci a zábavě, aneb: zvyšovat kvalitu života při respektování trvale udržitelného rozvoje“. Vize města: „Příjemné město k životu, práci a zábavě, aneb: zvyšovat kvalitu života při respektování trvale udržitelného rozvoje“. Strategická témata města: Pracovní příležitosti, Dostupné bydlení, Příležitosti k využití volného času, Půvabné město k životu, Bezpečné město. Strategická témata města: Pracovní příležitosti, Dostupné bydlení, Příležitosti k využití volného času, Půvabné město k životu, Bezpečné město.

28 Zvolené perspektivy: perspektiva občana, klienta, perspektiva finanční, perspektiva interních procesů a perspektiva učení se a růstu, Zvolené perspektivy: perspektiva občana, klienta, perspektiva finanční, perspektiva interních procesů a perspektiva učení se a růstu, Perspektiva občana: pracovní příležitosti (měřítka např. počet projektů ke zvyšování zaměstnanosti, dopravní dostupnost), dostupné služby, péče, vzdělávání, nabídka spolků, neziskových organizací, sportovní a kulturní vyžití (měřítkem dostupnost vybraných služeb a péče), odpovídající bydlení a upravené město (měřítky např. počet realizovaných projektů na zkrášlení města, počet vybudovaných nových bytů a domků), prevence a bezpečnost (měřítky např. pocit bezpečí, trend kriminality), Perspektiva občana: pracovní příležitosti (měřítka např. počet projektů ke zvyšování zaměstnanosti, dopravní dostupnost), dostupné služby, péče, vzdělávání, nabídka spolků, neziskových organizací, sportovní a kulturní vyžití (měřítkem dostupnost vybraných služeb a péče), odpovídající bydlení a upravené město (měřítky např. počet realizovaných projektů na zkrášlení města, počet vybudovaných nových bytů a domků), prevence a bezpečnost (měřítky např. pocit bezpečí, trend kriminality),

29 Perspektiva finanční – zodpovědné financování, financování z různých zdrojů (měřítky např. podíl provozních výdajů vůči zdrojům, objem získaných dotací vs. rozpočet), účelné hospodaření s prostředky a majetkem města (měřítky např. vyhodnocení účelnosti a efektivnosti při hospodaření s finančními prostředky), Perspektiva finanční – zodpovědné financování, financování z různých zdrojů (měřítky např. podíl provozních výdajů vůči zdrojům, objem získaných dotací vs. rozpočet), účelné hospodaření s prostředky a majetkem města (měřítky např. vyhodnocení účelnosti a efektivnosti při hospodaření s finančními prostředky),

30 Perspektiva interních procesů – příprava a realizace investičních akcí (měřítkem počet připravovaných a realizovaných projektů), kvalitní činnost úřadu, vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení, technických služeb a městské policie (měřítky např. hodnocení výkonnosti – úřadu dle metody CAF, benchmarkingu či jiných; audit pracovišť), partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti, podpora spolků a neziskových organizací (měřítkem počet partnerů zapojených do aktivit ve městě), Perspektiva interních procesů – příprava a realizace investičních akcí (měřítkem počet připravovaných a realizovaných projektů), kvalitní činnost úřadu, vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení, technických služeb a městské policie (měřítky např. hodnocení výkonnosti – úřadu dle metody CAF, benchmarkingu či jiných; audit pracovišť), partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti, podpora spolků a neziskových organizací (měřítkem počet partnerů zapojených do aktivit ve městě),

31 Perspektiva učení se a růstu – zlepšení klimatu na radnici a v jejích organizacích (měřítkem je index spokojenosti zaměstnanců), zvládnutí komunitního plánování a projektového managementu (měřítky počet veřejných setkání a účast obyvatelstva, počet projektů), rozvoj dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií (měřítky např. počet nově zavedených metod a technologií, počet přijatých zlepšení). Perspektiva učení se a růstu – zlepšení klimatu na radnici a v jejích organizacích (měřítkem je index spokojenosti zaměstnanců), zvládnutí komunitního plánování a projektového managementu (měřítky počet veřejných setkání a účast obyvatelstva, počet projektů), rozvoj dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií (měřítky např. počet nově zavedených metod a technologií, počet přijatých zlepšení).

32 Vsetín – shrnutí zkušeností Konstatován pokrok ve čtyřech hlavních bodech: 1. strategie je jasnější a čitelnější pro všechny zúčastněné zájmové skupiny, 2. metoda přispívá ke komunikaci mezi zájmovými skupinami, 3. plánování, měření a hodnocení postupu strategických iniciativ až na úroveň referenta přispívá k realizaci strategie, 4. metoda vede k posilování zpětné vazby a učení se z minulých chyb, každá další strategie je přesnější a účinnější.


Stáhnout ppt "Benchmarking. Benchmarking je nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni."

Podobné prezentace


Reklamy Google