STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ

Prezentace na téma: "STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ"— Transkript prezentace:

1 STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ
Manažerský vzdělávací program Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc. Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o.   Datum výuky: 14. května 2010 Projekt „Zvyšování kompetencí řídících pracovníků v sociálních zařízeních“ je spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.

2 I. ZASTAVENÍ A ZAMYŠLENÍ SE NAD MODERNÍM MANAGEMENTEM
1. Zastavení první. Hodnoty podniku a veřejné správy a správa společností z celosvětového pohledu 1.1 Orgány správy společností 1.2 Společenská odpovědnost firem

3 Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy
Technické zdroje, finance Vybavení budovy Technologie Lidské zdroje Informace Znalosti Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy

4 2. Zastavení druhé. Pojetí a vztahy managementu
2.1 Pojetí managementu Manažerské funkce Lidé - manažeři Vědní obor Studijní obor Umění managementu

5 Obr. 2 Stavba základů managementu
Manažerské potřeby Manažerské funkce Lidé (manažeři) Vědní obor Studijní Umění managementu Obr. 2 Stavba základů managementu

6 3. Zastavení třetí. Změny postavení manažera v soukromé sféře a ve veřejné správě
Aplikace managementu do veřejné správy Manažeři ve veřejné správě Rozdílné znaky působení manažerů ve veřejném a soukromém sektoru Úloha manažera ve veřejné správě

7 Obr. 3.1 Postavení manažera v soukromé sféře
Vlastník Manažer Zaměstnanec Obr Postavení manažera v soukromé sféře

8 Obr. 3.2 Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy
Integrace a propojení agend Využívání elektronického podpisu Výkon činnosti „bez papírů“ Virtuální jednotky nezávislé na území Výkon činnosti bez typické přítomnosti zákazníka Obr Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy

9 4. Zastavení čtvrté. Maticová struktura manažerských funkcí
Proč manažerské funkce a co plní ? Druhy funkcí Fáze funkcí

10 Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí
Plánování Organizování Řízení lidských zdrojů Kontrola Analýza problémů Rozhodování Implementace Druhy manažerských funkcí Fáze manažerských funkcí Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí

11 5. Zastavení páté. Kritéria pro výběr pracovníků a teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin
Chápání motivace Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin Maslowova teorie hierarchie potřeb

12 Obr. 5.1 Kritéria pro výběr pracovníků
Kreativita Přirozená autorita, zdravé sebevědomí, uznání Smysl pro hospodárnost, kvalitu a výsledky Komunikační schopnost, umění diskutovat, jazykové schopnosti Profesní dovednosti, schopnost týmově pracovat, schopnost se samostatně rozhodovat Odborný základ, práce s informacemi Profese Odbornost Komunikace Smysl Uznání Kompetentnost Obr Kritéria pro výběr pracovníků

13 McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu
seberealizace Fyziologické potřeby bezpečí a jistoty Potřeby sociální uznání osobnosti a spokojenosti v práci zajištění osobního růstu zajištění sociálních vztahů zajištění existence Potřeby úspěchu (úspěšného uplatnění) prosadit se a mít vliv sounáležitosti (spoluúčasti) Motivační faktory Hygienické (faktory zdraví) Alderferova teorie tří kategorií potřeb Maslowova teorie hierarchie potřeb McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Herzbergova teorie dvou faktorů Obr Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin

14 Obr. 5.3 Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa
Fyziologické potřeby Potřeby bezpečí a jistoty Potřeby sociální Potřeby uznání osobnosti Potřeby seberealizace Obr Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa

15 6. Zastavení šesté. Rozhodovací problémy a rozhodovací procesy
6.1.1 Dvě skupiny přístupů k rozhodování Dva pohledy na racionální rozhodování Rozhodovací problémy 6.3 Rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty 6.4 Metody a prostředky rozhodování

16 Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení
Nealgoritmizovatelné Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení Nestrukturované Strukturované Operativní Střední Vrcholová Algoritmizovatelné Organizační úrovně Typy řešení Typy problémů

17 7. Zastavení sedmé. Ke dvěma skupinám nástrojů a metod managementu
Systémové pojetí manažerských funkcí První skupina sedmi nástrojů a metod Druhá skupina sedmi nástrojů a metod

18 Obr. 7.1 Vývojový diagram přípravy plánu
Výběr plánu Schválení plánu Vypracovat návrhy plánu Stanovení cílů plánu Identifikace příležitostí Plán Obr Vývojový diagram přípravy plánu

19 Obr. 7.2 Diagram příčin a následku
Hlavní příčina 2 Obr Diagram příčin a následku Hlavní příčina 3 Hlavní příčina 1 Hlavní příčina 4 Následek Subpříčina 3.1 Subpříčina 3.2 Subpříčina 1.2 Subpříčina 1.1 Subpříčina 2.1 Subpříčina 2.2 Subpříčina 4.1 Subpříčina 4.2

20 8. Zastavení osmé. Projektový management
Projektový management je charakterizován: jednorázovým (neopakovatelným) charakterem, komplexním vícezdrojovým přístupem, přísnou koordinační činností. Projekt je vymezen: rozsahem, časem, náklady.

21 Analýza záměru a rozhodnutí
Plánování Organizování Implementace Projektová stavba Analýza Organizování realizace Vlastní realizace projektu, řízení: požadavky na zdroje, rizika a problémy, řízení rizika a problémů, způsoby měření, vytváření prostředí, využití a přenos znalostí, přínosy projektu, závěry a návrhy. řízení projektu, rozsahu a struktury, času a aktivit v čase, nákladů, kvality, lidských zdrojů, komunikace, řízení rizik, nákupů a smluv. -integrace projektu, -kvality projektu, -lidských zdrojů, -dodavatelských vztahů. Sledování a kontrola projektu. Implementace a ukončení -vyhodnocení projektu, -závěrečná prezentace, -předávací protokol, -zaškolení pracovníků, -záruční podmínky, -ukončení smluv. Obr. 8 Projektová stavba

22 9. Zastavení deváté. Procesní management
Pro úspěšné naplňování procesů jsou důležité: cíle procesu, měřitelnost ukazatelů průběhu procesu, správce procesu (osoba odpovědná za dosahování cílů procesu), manažerské funkce v aplikaci na procesy. Podle důležitosti a významu pro organizaci rozeznáváme procesy: páteřní (nosné) - týkají se naplňování strategických cílů organizace, hlavní procesy - zajišťují hlavní činnosti organizace, dílčí procesy - podpůrné s operativním charakterem.

23 10. Zastavení desáté. Ekonomická kriminalita a ochrana podnikání
10.1 Vývojové jevy a současný stav poznání ekonomické kriminality 10.2 Charakteristika protiprávního jednání z pohledu managementu 10.3 Některé „manažerské“ prvky pachatelů, kterými se vyznačují prováděné operace v rozporu se zákonem 10.4 Možné destabilizující jevy v české ekonomice 10.5 Globalizace a ekonomická kriminalita

24 Obr. 10.1

25 Obr. 10.2 Manažerské prvky pachatelů
Postupnost realizace akcí Tlak na rychlost rozhodování Skrývání identity Výběr zprostředkovatelů (bílých koní) Konspirace a utajování (legendy) Vytváření zdání Rozdělení rolí k utajení organizátora Obr Manažerské prvky pachatelů

26 II. STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ
11. Vstup do managementu změn 11.1 Proměnlivost ekonomické reality a obecná východiska 11.2 Inovace a změny

27 Obr.11 Chápání managementu změn
Změny v technice a technologiích Změny řízení Změny výrobků, služeb

28 12. Rozsah a proces změn 12.1 Prostředí změn Strategické změny Taktické (operační) změny 12.2 Odpor ke změnám

29 Obr. 12.1 Rozdělení změn podle časového průběhu
Cyklické (opakují se v cyklech) Mnohonásobné (v časové následnosti) Rychlé (skokovité, zlomové) Pomalé (postupné) Obr Rozdělení změn podle časového průběhu

30 Obr. 12.2 Obsah procesu plánovaných změn
Proces plánovaných změn Uvědomění si potřeby změny Analýza vnějších a vnitřních faktorů Stanovení směru změn Identifikace a tvorba variant Stanovení priorit a kritérií hodnocení Výběr kroků Vlastní řešení změny

31 Obr. 12.3 Rozdělení rizik spojených s podnikáním
Politická Makroekonomická Charakteristika rizik Mikroekonomická Sociální Technická Obr Rozdělení rizik spojených s podnikáním

32 Obr. 12.4 Způsoby snižování rizika
Rozložení rizika Tvorba jistících rezerv Snižování rizika Zvyšování profesní připravenosti Pojištění proti riziku Obr Způsoby snižování rizika

33 Obr.12.5 Charakter odporu ke změnám
Odpor ke změnám (charakter) Obr Charakter odporu ke změnám Aktivní nebo pasivní Subjektivní nebo objektivní Individuální nebo kolektivní Otevřený nebo skrytý

34 13. Management změn 13.1 Transformace na změny 13.2 Plán managementu změn 13.3 Deset postupů (desatero) procesu realizace změn 13.4 Vztah změn a ekonomicky aktivního života

35 Obr. 13.1 Obsah plánu managementu změn
Plán managementu změn Stanovení cílů Stanovení změněných podmínek Tvorba zdrojů Návrh úkolů Řízení transformace

36 Obr. 13.2 Desatero procesu realizace změn
Uvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečnění Analýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolaly Vytvoření realizační (transformační) vize a strategie Stanovení směru, v němž je třeba podniknout kroky Vytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změny Tvorba variant možných kroků a komunikace o nich Stanovení priorit změn a kritérií hodnocení Výběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledky Kontrola výsledků a jejich využití pro další změny Zobecnění výsledků do podmínek managementu společnosti Desatero procesu realizace změn 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

37 Fyziologické potřeby (jídlo, teplo, spánek, obživa - výdělek)
Potřeby bezpečí a jistoty, pracovního uplatnění, zaměstnání Potřeby účasti v kolektivu, sociální sounáležitosti Potřeby uznání osobnosti, vážnost postavení Potřeby seberealizace a společenského uplatnění Potřeby dělat něco produktivního (užitečného) Potřeby a možnosti účasti ve společenském životě Potřeby naplnění volného času, naplnění potřeb sdílet znalosti Potřeby sociální jistoty, bezpečnosti, zdravotních podmínek, důchodového zajištění Potřeby zdraví, soukromí, materiálního zajištění Postproduktivní věk Produktivní Obr Hierarchie změn potřeb v produktivním a postproduktivním věku

38 14. Strategický management změn
14.1 K pojmu strategický management změn Deset chápání (desatero) strategického managementu změn a pohledů na něj 14.2 Členění a typologie strategií změn 14.3 Cyklus strategického managementu změn 14.4 Strategie dvakrát 5P

39 Obr. 14.1 Desatero procesu chápání strategického managementu změn
Je procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategií Vychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencí Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při efektivním využívání zdrojů Vymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostí Je zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíli Podstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podniku Vytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podniku Vymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcí Umožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnosti Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami vnějšího a vnitřního prostředí Desatero strategického managementu změn 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Obr Desatero procesu chápání strategického managementu změn

40 Obr. 14.2 Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií
Souvislosti horizontální vertikální Vstupy Činnosti Výstupy Zdroje, dodavatelé Řízení společnosti Výkonnost, úspěšnost Zákazník a orientace na zákazníka Vize (poslání) Cíle Strategie Taktiky a politiky Obr Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií

41 Obr. 14.3 Matice úrovní a druhů strategií
Vrcholová úroveň Střední úroveň Liniová úroveň Obr Matice úrovní a druhů strategií

42 Obr. 14.4 Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí
Fáze strategie Strategie plánování Strategie organizování Strategie řízení lidských zdrojů Strategie kontroly Strategie analýzy problémů Strategie rozhodování Strategie implementace Druhy strategie Obr Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí

43 Obr. 14.5 Cyklický charakter strategického managementu změn
Stanovení variant řešení strategie Kontrola a vyhodnocení realizace strategie Určení strategie Analýza vycházející z cílů a poslání Výběr optimální varianty Implementace strategie Strategický management změn Formulace poslání a podnikových cílů

44 Obr. 14.6 Strategie dvakrát 5P
Plán Pečlivost Portfolio 1. 5 P Personál Přínos Produkt Partneři Procesy 2. Připravenost Perspektiva Obr Strategie dvakrát 5P

45 15. Management kritických změn
15.1 Vstup do managementu kritických změn 15.2 Kritické změny u lidského činitele 15.3 Kritické změny ekonomického charakteru přerůstající v krize 15.4 Kritický a krizový management 15.5 Management kritických změn v podmínkách úpadku společností

46 Obr.15.1 Zaměření managementu kritických změn
Management kritických změn Obr Zaměření managementu kritických změn Rychlé změny (skokovité, zlomové) Mnohonásobné změny (v časové následnosti) Cyklické změny (opakující se v cyklu)

47 Management kritických změn
Management rizik Management změn Obr Vztah managementu změn s managementem rizik a managementem kritických změn

48 Obr. 15.3 Vývoj od vzniku kritických změn
Rozpoznání kritických změn Přijetí rozhodnutí o opatřeních Praktická realizace opatření Prokazatelný účinek A B C D Vznik kritických změn Obr Vývoj od vzniku kritických změn

49 Obr. 15.4 Integrované pojetí managementu kritických změn
Politické zvraty Ekonomické zvraty Sociální zvraty Živelné katastrofy Havárie velkého rozsahu Ekonomická kriminalita Terorismus

50 16. Změny (inovace) samotného managementu
16.1 Vstup do změn (inovací) samotného managementu 16.2 Management inovací a inovace managementu Management inovací Inovace managementu

51 Obr. 16.1 Management inovací a inovace managementu

52 16.2 Pyramida inovací managementu
Inovace managementu Inovace strategií a cílů Inovace výrobků - služeb Inovace provozních a podpůrných činností

53 16.3 Řešení problémů managementu
(v managementu) Příčiny problému Znaky problému Pozorování (měření důsledků) Představa řešení problémů (měření znaků) Dopad pozorování výsledku Dopad pozorování znaků Rozhodnutí o řešení Nová rozhodnutí

54 17. Co je nutné znát o strategickém znalostním managementu
17.1 Data, informace, znalosti Cyklický charakter řetězce „data - informace - znalosti“ 17.2 K definici znalostního managementu 17.3 Paradoxy spojené se znalostním managementem

55 Technických prostředků
Data Informace Transformace Lidského činitele Technických prostředků Znalost 17.1 K definici znalosti

56 Obr. 17.2 Řetězec „data-informace-znalosti“
smysl využitelnost rozpoznatelnost Obr Řetězec „data-informace-znalosti“ Informace

57 Intelektuální kapitál
Finanční kapitál Fyzický kapitál Intelektuální kapitál Znalostní kapitál Lidský kapitál 17.3 Složky intelektuálního kapitálu

58 17.4 Prolínání strategického managementu se znalostním
Strategický znalostní management Strategický management Znalostní management 17.4 Prolínání strategického managementu se znalostním