Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc. Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o. Datum výuky: 14. května 2010 STRATEGICKÝ MANAGEMENT.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc. Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o. Datum výuky: 14. května 2010 STRATEGICKÝ MANAGEMENT."— Transkript prezentace:

1 Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc. Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o. Datum výuky: 14. května 2010 STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ Manažerský vzdělávací program Projekt „Zvyšování kompetencí řídících pracovníků v sociálních zařízeních“ je spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.

2 I. ZASTAVENÍ A ZAMYŠLENÍ SE NAD MODERNÍM MANAGEMENTEM 1. Zastavení první. Hodnoty podniku a veřejné správy a správa společností z celosvětového pohledu 1.1 Orgány správy společností 1.2 Společenská odpovědnost firem

3 Technické zdroje, finance Vybavení budovy Technologie Lidské zdroje Informace Znalosti Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy

4 2. Zastavení druhé. Pojetí a vztahy managementu 2.1 Pojetí managementu Manažerské funkce Lidé - manažeři Vědní obor Studijní obor Umění managementu

5 Management Manažerské potřeby Manažerské funkce Lidé (manažeři) Vědní obor Studijní obor Umění managementu Obr. 2 Stavba základů managementu

6 3. Zastavení třetí. Změny postavení manažera v soukromé sféře a ve veřejné správě Aplikace managementu do veřejné správy Manažeři ve veřejné správě Rozdílné znaky působení manažerů ve veřejném a soukromém sektoru Úloha manažera ve veřejné správě

7 Vlastník Manažer Zaměstnanec Obr. 3.1 Postavení manažera v soukromé sféře

8 Integrace a propojení agend Využívání elektronického podpisu Výkon činnosti „bez papírů“ Virtuální jednotky nezávislé na území Výkon činnosti bez typické přítomnosti zákazníka Obr. 3.2 Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy

9 4. Zastavení čtvrté. Maticová struktura manažerských funkcí Proč manažerské funkce a co plní ? Druhy funkcí Fáze funkcí

10 PlánováníOrganizování Řízení lidských zdrojů Kontrola Analýza problémů Rozhodování Implementace Druhy manažerských funkcí Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí Fáze manažerských funkcí

11 5. Zastavení páté. Kritéria pro výběr pracovníků a teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin Chápání motivace Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin Maslowova teorie hierarchie potřeb

12 Kreativita Přirozená autorita, zdravé sebevědomí, uznání Smysl pro hospodárnost, kvalitu a výsledky Komunikační schopnost, umění diskutovat, jazykové schopnosti Profesní dovednosti, schopnost týmově pracovat, schopnost se samostatně rozhodovat Odborný základ, práce s informacemi Profese Odbornost Komunikace Smysl Uznání Kompetentnost Obr. 5.1 Kritéria pro výběr pracovníků

13 Potřeby seberealizace Fyziologické potřeby Potřeby bezpečí a jistoty Potřeby sociální Potřeby uznání osobnosti a spokojenosti v práci Potřeby zajištění osobního růstu Potřeby zajištění sociálních vztahů Potřeby zajištění existence Potřeby úspěchu (úspěšného uplatnění) Potřeby prosadit se a mít vliv Potřeby sounáležitosti (spoluúčasti) Motivační faktory Hygienické faktory (faktory zdraví) Alderferova teorie tří kategorií potřeb Maslowova teorie hierarchie potřeb McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Herzbergova teorie dvou faktorů Obr. 5.2 Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin

14 Fyziologické potřeby Potřeby bezpečí a jistoty Potřeby sociální Potřeby uznání osobnosti Potřeby seberealizace Obr. 5.3 Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa

15 6. Zastavení šesté. Rozhodovací problémy a rozhodovací procesy Dvě skupiny přístupů k rozhodování Dva pohledy na racionální rozhodování Rozhodovací problémy 6.3 Rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty 6.4 Metody a prostředky rozhodování

16 Nealgoritmizovatelné Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení Nestrukturované Strukturované Operativní Střední Vrcholová Algoritmizovatelné Organizační úrovně Typy řešení Typy problémů

17 7. Zastavení sedmé. Ke dvěma skupinám nástrojů a metod managementu Systémové pojetí manažerských funkcí První skupina sedmi nástrojů a metod Druhá skupina sedmi nástrojů a metod

18 Výběr plánu Schválení plánu Schválení plánu Vypracovat návrhy plánu Stanovení cílů plánu Identifikace příležitostí Plán Obr. 7.1 Vývojový diagram přípravy plánu

19 Hlavní příčina 2 Obr. 7.2 Diagram příčin a následku Hlavní příčina 3 Hlavní příčina 1 Hlavní příčina 4 Následek Subpříčina 3.1 Subpříčina 3.2 Subpříčina 1.2 Subpříčina 1.1Subpříčina 2.1 Subpříčina 2.2 Subpříčina 4.1 Subpříčina 4.2

20 8. Zastavení osmé. Projektový management Projektový management je charakterizován:  jednorázovým (neopakovatelným) charakterem,  komplexním vícezdrojovým přístupem,  přísnou koordinační činností. Projekt je vymezen:  rozsahem,  časem,  náklady.

21 Analýza záměru a rozhodnutí Plánování Organizování Implementace Projektová stavba Analýza Plánování Organizování realizace Vlastní realizace projektu, řízení: požadavky na zdroje, rizika a problémy, řízení rizika a problémů, způsoby měření, vytváření prostředí, využití a přenos znalostí, přínosy projektu, závěry a návrhy. řízení projektu, rozsahu a struktury, času a aktivit v čase, nákladů, kvality, lidských zdrojů, komunikace, řízení rizik, nákupů a smluv. -integrace projektu, -kvality projektu, -lidských zdrojů, -dodavatelských vztahů. Sledování a kontrola projektu. Implementace a ukončení -vyhodnocení projektu, -závěrečná prezentace, -předávací protokol, -zaškolení pracovníků, -záruční podmínky, -ukončení smluv. Obr. 8 Projektová stavba

22 9. Zastavení deváté. Procesní management Pro úspěšné naplňování procesů jsou důležité:  cíle procesu,  měřitelnost ukazatelů průběhu procesu,  správce procesu (osoba odpovědná za dosahování cílů procesu),  manažerské funkce v aplikaci na procesy. Podle důležitosti a významu pro organizaci rozeznáváme procesy:  páteřní (nosné) - týkají se naplňování strategických cílů organizace,  hlavní procesy - zajišťují hlavní činnosti organizace,  dílčí procesy - podpůrné s operativním charakterem.

23 10. Zastavení desáté. Ekonomická kriminalita a ochrana podnikání 10.1 Vývojové jevy a současný stav poznání ekonomické kriminality 10.2 Charakteristika protiprávního jednání z pohledu managementu 10.3 Některé „manažerské“ prvky pachatelů, kterými se vyznačují prováděné operace v rozporu se zákonem 10.4 Možné destabilizující jevy v české ekonomice 10.5 Globalizace a ekonomická kriminalita

24 Obr. 10.1

25 Manažerské prvky pachatelů Postupnost realizace akcí Tlak na rychlost rozhodování Skrývání identity Výběr zprostředkovatelů (bílých koní) Konspirace a utajování (legendy) Konspirace a utajování (legendy) Vytváření zdání Rozdělení rolí k utajení organizátora Obr Manažerské prvky pachatelů

26 II. STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ 11. Vstup do managementu změn 11.1 Proměnlivost ekonomické reality a obecná východiska 11.2 Inovace a změny

27 Obr.11 Chápání managementu změn Management změn Management změn Změny v technice a technologiích Změny řízení Změny výrobků, služeb

28 12. Rozsah a proces změn 12.1 Prostředí změn Strategické změny Taktické (operační) změny 12.2 Odpor ke změnám

29 Rozdělení změn (podle časového průběhu) Rozdělení změn (podle časového průběhu) Cyklické (opakují se v cyklech) Cyklické (opakují se v cyklech) Mnohonásobné (v časové následnosti) Mnohonásobné (v časové následnosti) Rychlé (skokovité, zlomové) Rychlé (skokovité, zlomové) Pomalé (postupné) Pomalé (postupné) Obr Rozdělení změn podle časového průběhu

30 Obr Obsah procesu plánovaných změn Proces plánovaných změn Uvědomění si potřeby změny Analýza vnějších a vnitřních faktorů Stanovení směru změn Identifikace a tvorba variant Stanovení priorit a kritérií hodnocení Výběr kroků Vlastní řešení změny

31 Charakteristika rizik Politická Makroekonomická Mikroekonomická Sociální Technická Obr Rozdělení rizik spojených s podnikáním

32 Zvyšování profesní připravenosti Tvorba jistících rezerv Rozložení rizika Pojištění proti riziku Snižování rizika Obr Způsoby snižování rizika

33 Odpor ke změnám (charakter) Odpor ke změnám (charakter) Obr.12.5 Charakter odporu ke změnám Aktivní nebo pasivní Subjektivní nebo objektivní Individuální nebo kolektivní Otevřený nebo skrytý

34 13. Management změn 13.1 Transformace na změny 13.2 Plán managementu změn 13.3 Deset postupů (desatero) procesu realizace změn 13.4 Vztah změn a ekonomicky aktivního života

35 Obr Obsah plánu managementu změn Plán managementu změn Stanovení cílů Stanovení změněných podmínek Tvorba zdrojů Návrh úkolů Řízení transformace

36 Obr Desatero procesu realizace změn Uvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečnění Analýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolaly Vytvoření realizační (transformační) vize a strategie Stanovení směru, v němž je třeba podniknout kroky Vytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změny Tvorba variant možných kroků a komunikace o nich Stanovení priorit změn a kritérií hodnocení Výběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledky Kontrola výsledků a jejich využití pro další změny Zobecnění výsledků do podmínek managementu společnosti Desatero procesu realizace změn

37 Fyziologické potřeby (jídlo, teplo, spánek, obživa - výdělek) Potřeby bezpečí a jistoty, pracovního uplatnění, zaměstnání Potřeby účasti v kolektivu, sociální sounáležitosti Potřeby uznání osobnosti, vážnost postavení Potřeby seberealizace a společenského uplatnění Potřeby dělat něco produktivního (užitečného) Potřeby a možnosti účasti ve společenském životě Potřeby naplnění volného času, naplnění potřeb sdílet znalosti Potřeby sociální jistoty, bezpečnosti, zdravotních podmínek, důchodového zajištění Potřeby zdraví, soukromí, materiálního zajištění Postproduktivní věk Produktivní věk Obr Hierarchie změn potřeb v produktivním a postproduktivním věku

38 14. Strategický management změn 14.1 K pojmu strategický management změn Deset chápání (desatero) strategického managementu změn a pohledů na něj 14.2 Členění a typologie strategií změn 14.3 Cyklus strategického managementu změn 14.4 Strategie dvakrát 5P

39 Je procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategií Vychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencí Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při efektivním využívání zdrojů Vymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostí Je zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíli Podstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podniku Vytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podniku Vymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcí Umožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnosti Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami vnějšího a vnitřního prostředí Desatero strategického managementu změn Obr Desatero procesu chápání strategického managementu změn

40 Souvislosti horizontální Souvislosti vertikální VstupyČinnostiVýstupy Zdroje, dodavateléŘízení společnosti Výkonnost, úspěšnost Zákazník a orientace na zákazníka Vize (poslání) Cíle Strategie Taktiky a politiky Obr Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií

41 Vrcholová úroveň Střední úroveň Liniová úroveň Obr Matice úrovní a druhů strategií

42 Fáze strategie Strategie plánování Strategie organizování Strategie řízení lidských zdrojů Strategie kontroly Strategie analýzy problémů Strategie rozhodování Strategie implementace Obr Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí Druhy strategie

43 Obr Cyklický charakter strategického managementu změn Stanovení variant řešení strategie Kontrola a vyhodnocení realizace strategie Určení strategie Analýza vycházející z cílů a poslání Výběr optimální varianty Implementace strategie Strategický management změn Formulace poslání a podnikových cílů

44 Plán Pečlivost Portfolio 1. 5 P 1. 5 P Personál Přínos Produkt Partneři Procesy 2. 5 P 2. 5 P Připravenost Perspektiva Obr Strategie dvakrát 5P

45 15. Management kritických změn 15.1 Vstup do managementu kritických změn 15.2 Kritické změny u lidského činitele 15.3 Kritické změny ekonomického charakteru přerůstající v krize 15.4 Kritický a krizový management 15.5 Management kritických změn v podmínkách úpadku společností

46 Management kritických změn Obr.15.1 Zaměření managementu kritických změn Rychlé změny (skokovité, zlomové) Rychlé změny (skokovité, zlomové) Mnohonásobné změny (v časové následnosti) Mnohonásobné změny (v časové následnosti) Cyklické změny (opakující se v cyklu) Cyklické změny (opakující se v cyklu)

47 Management kritických změn Management rizik Management změn Obr Vztah managementu změn s managementem rizik a managementem kritických změn

48 Rozpoznání kritických změn Přijetí rozhodnutí o opatřeních Praktická realizace opatření Prokazatelný účinek AB C D Vznik kritických změn Obr Vývoj od vzniku kritických změn

49 Pojetí managementu kritických změn Obr Integrované pojetí managementu kritických změn Politické zvraty Ekonomické zvraty Sociální zvraty Živelné katastrofy Havárie velkého rozsahu Ekonomická kriminalita Terorismus

50 16. Změny (inovace) samotného managementu 16.1 Vstup do změn (inovací) samotného managementu 16.2 Management inovací a inovace managementu Management inovací Inovace managementu

51 Inovace Management Management inovací Inovace managementu Obr Management inovací a inovace managementu

52 16.2 Pyramida inovací managementu Inovace managementu Inovace strategií a cílů Inovace výrobků - služeb Inovace provozních a podpůrných činností

53 16.3 Řešení problémů managementu Problém (v managementu) Problém (v managementu) Příčiny problému Příčiny problému Znaky problému Znaky problému Pozorování (měření důsledků) Pozorování (měření důsledků) Představa řešení problémů Pozorování (měření znaků) Pozorování (měření znaků) Dopad pozorování výsledku Dopad pozorování znaků Rozhodnutí o řešení Rozhodnutí o řešení Nová rozhodnutí

54 17. Co je nutné znát o strategickém znalostním managementu 17.1 Data, informace, znalosti Cyklický charakter řetězce „data - informace - znalosti“ 17.2 K definici znalostního managementu 17.3 Paradoxy spojené se znalostním managementem

55 Znalost Data Informace Transformace Lidského činitele Technických prostředků 17.1 K definici znalosti

56 Znalosti Data smysl Obr Řetězec „data-informace-znalosti“ Informace

57 Finanční kapitál Fyzický kapitál Intelektuální kapitál Znalostní kapitál Lidský kapitál 17.3 Složky intelektuálního kapitálu

58 Strategický znalostní management Strategický znalostní management Strategický management Znalostní management 17.4 Prolínání strategického managementu se znalostním


Stáhnout ppt "Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc. Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o. Datum výuky: 14. května 2010 STRATEGICKÝ MANAGEMENT."

Podobné prezentace


Reklamy Google