Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Adaptace nových pracovníků Prezentace teoretických východisek pro postupy při adaptaci nových pracovníků v podmínkách pracovního prostředí s cílem získání.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Adaptace nových pracovníků Prezentace teoretických východisek pro postupy při adaptaci nových pracovníků v podmínkách pracovního prostředí s cílem získání."— Transkript prezentace:

1 Adaptace nových pracovníků Prezentace teoretických východisek pro postupy při adaptaci nových pracovníků v podmínkách pracovního prostředí s cílem získání okamžitého pracovního výkonu a související možnosti vyhodnocování pracovní výkonnosti Říjen ©

2 Obsah prezentace 1.K čemu je nutná adaptace nových pracovníků 2.K rozhodnutí stačí jen jeden argument 3.Vzorový příklad špatné práce s novým pracovníkem 4.Fáze přípravy a realizace adaptačních procesů 5.Seznámení s problematikou adaptace 6.Sociální adaptace 7.Adaptace na firemní kulturu 8.Formy a míry identifikace s podnikem 9.Adaptace na změny 10.Roviny adaptace 11.Úrovně adaptace 12.Pracovní adaptace, pracovní adaptovanost 13.Subjekty řízení adaptačního procesu 2©

3 Obsah prezentace (pokračování) 14.Objekty řízení adaptačního procesu 15.Plán adaptace 16.Tvorba plánu adaptace 17.Výhody u námi zpracovávaných řešení adaptačních programů 18.Základní nástroje adaptačního programu 19.Vyhodnocování adaptačního programu 20.Posouzení úspěšnosti adaptace 21.Závěry adaptačních procesů 22.Stabilizace 23.Info 24.Závěr 3©

4 K čemu je nutná adaptace nových pracovníků? „Míra fluktuace zaměstnanců je v Česku výrazně vyšší než v Evropě. Zatímco v Česku činí 15,8 procenta, v Evropě je 9,1 procenta. Vysoká fluktuace pracovníků přitom snižuje produktivitu firem a zároveň zvyšuje jejich náklady, vyplývá ze studie poradenské firmy PricewaterhouseCoopers. Česká republika rovněž eviduje zvýšenou míru nedobrovolné fluktuace, tedy počtu pracovníků, kteří ze společnosti odcházejí z podnětu zaměstnavatele. Tato fluktuace v Česku dosahuje 5,3 procenta, v Evropě je 3,3 procenta.“ Oficiálně neexistuje žádná hranice, která by definovala zda už fluktuace může organizaci škodit či ne. Všechno záleží na typu trhu práce, ve kterém se společnost pohybuje. Pokud je relativně jednoduché a rychlé najít a zaškolit zaměstnance s minimálními náklady (trh práce je volný) je přípustné poskytovat vysoce kvalitní služby navzdory vysokému stupni fluktuace. Avšak pokud je nábor zaměstnanců příliš nákladný a zaplnění všech volných míst trvá týdny, pak je fluktuace zaměstnanců chápána jako problematická. Týká se to především situací, kdy personál přechází k přímému konkurentovi. Společnosti by se proto měly zaměřit na budování takové firemní kultury, jež vytváří prostředí, které přivede a udrží požadované pracovníky. 4©

5 K rozhodnutí stačí jen jeden argument Adaptace nových pracovníků snižuje náklady na jejich zapracování až na jednu třetinu. Nevěříte? 5©

6 Fáze přípravy a realizace adaptačních procesů 1.Cíle a úkoly výzkumu (technické zadání AP) 2.Příprava výzkumu 2.1Metodologie 2.2.Plán výzkumu 3.Analýza potřeb organizace v oblasti adaptace zaměstnanců 4.Analýza vnějšího prostředí organizace 5.Analýza vnitřního prostředí organizace 5.1.Podniková personální strategie 5.2 Mapování činností 5.3Meziútvarové vazby 5.4Procesní dokumentace (detailní technologické postupy, pracovní postupy, metodika, dokumentace procesů) 6.Analýza současného stavu lidských zdrojů 7.Analýza vnitropodnikové dokumentace 8.Indikace, diagnostika 9.Realizace diagnostických procesů (formalizace AP, návaznost a souvislosti jednotlivých AP, průběh a vyhodnocování AP, vzdělávací aktivity) 6©

7 Fáze přípravy a realizace adaptačních procesů 10.Konfrontace současných adaptačních procesů s potřebami organizace 11.Zhodnocení konfrontace 12.Změnové návrhy 13.Nastavení procesů 14.Výstupy 15.Aplikace 16.Dohledové činnosti 7©

8 Seznámení s problematikou adaptace Uchazeči si již v průběhu výběrového řízení vytvářejí představu o organizaci, kladou si otázky, zda pro ně bude znamenat perspektivního zaměstnavatele, jak bude vypadat jejich budoucí práce apod. Novému zaměstnanci by proto po jeho nástupu do společnosti měly být vytvořeny takové podmínky, aby zvládl svoji práci na svém pracovišti, vžil se do existujícího systému mezilidských vztahů a přijal hodnoty a tradice podniku. Nástup nového zaměstnance do organizace tak představuje proces, který rozhoduje o jeho dalším úspěchu a vztahu k novému zaměstnavateli. Úvodní fáze pracovního poměru jsou proto mimořádně důležité, neboť mohou korigovat a vyjasnit si vzájemná očekávání jednotlivce i organizace plynoucí z psychologické smlouvy. Adaptace zaměstnanců se tak v etapě globálního řízení lidských zdrojů stává jednou z klíčových a zároveň nejrychleji se rozvíjejících personálních činností. Z pohledu několika autorů můžeme adaptaci definovat takto 8©

9 Seznámení s problematikou adaptace (pokračování 1) „Adaptace nového zaměstnance představuje „řízený proces seznamování pracovníka s organizací, jejími úkoly, stylem práce, technologií, specifickými předpisy organizace i jinými předpisy a celkovými podmínkami, za nichž bude pracovník vykonávat svou práci.“ (Koubek, 2001, s.181) Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.321) obecně chápou adaptaci jako „proces aktivního přizpůsobování člověka životním podmínkám a jejich změnám. Člověk nepřijímá podmínky, v nichž žije jen pasivně, ale snaží se je přizpůsobit svým potřebám, zájmům, hodnotám či cílům. Adaptace představuje jednotu aktivních a pasivních forem sepětí člověka s prostředím, přizpůsobení prostředí člověku a člověka prostředí. Adaptace ve společenském procesu práce je procesem vyrovnávání se člověka se skutečností, ve které plní pracovní úkoly. Tento proces probíhá ve dvou základních rovinách – v rovině pracovní adaptace a v rovině sociální adaptace pracovníka.“ 9©

10 Seznámení s problematikou adaptace (pokračování 2) „Adaptace je proces, kdy se nový zaměstnanec vyrovnává s prostředím, ve kterém plní pracovní úkoly. S tím souvisí adaptace pracovní, kdy jde o přiměřené zvládnutí pracovních úkolů a dosažení daného výkonového standardu; a adaptace sociální, což je proces přiměřeného zařazení pracovníka do interpersonálních vztahů příslušné skupiny.“ (Bucháčková, 2003, s.38) 10©

11 Sociální adaptace Sociální adaptace představuje postupné začleňování jedince do nového sociálního prostředí, tj. do struktury sociálních vztahů v rámci celé skupiny a do systému organizace. Osobní styk (obsahuje i prvky neformální adaptace) s ostatními členy skupiny umožňuje jednotlivci seznámení se s projevy sociálního chování. Cílem je dosáhnout zařazení zaměstnance do existujícího systému mezilidských vztahů na pracovišti i v podniku. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.321) zdůrazňují, že „proces sociální adaptace nastává i tehdy, dochází-li jen ke změně postavení pracovníka v pracovní skupině (např. při postupu do funkce jejího vedoucího).“ Pracovní a sociální adaptace se navzájem prolínají, nelze je zcela oddělit. Úzká souvislost a vzájemné ovlivňování se projevuje také v tom, že úspěšný průběh adaptačního procesu je podmíněn tím, jak pracovník zvládl obě roviny adaptace. 11©

12 Adaptace na firemní kulturu Adaptace na firemní kulturu – adaptační proces představuje klíčové období pro ztotožnění se nového zaměstnance s firemní kulturou. Nový pracovník se setkává s projevy firemní kultury ještě před nástupem do organizace, což také ovlivňuje jeho rozhodnutí k přijetí či odmítnutí nabízené pracovní pozice. Pro každou společnost je tedy žádoucí, aby byl pracovníkovi poskytnut soubor informací o firmě, její kultuře a perspektivách, organizačním uspořádání i o zásadách personální politiky, pracovním režimu apod. To, jakým způsobem tento proces probíhá, může opět prozradit mnohé o firemní kultuře. Přístup nových kolegů a zejména nadřízeného k novému zaměstnanci, schopnost rychle mu zajistit veškeré pracovní pomůcky, pracovní místo, způsob a prostor pro seznámení se s náplní práce, přidělení kouče nebo mentora poukazují, do jaké míry je organizace flexibilní a schopná reagovat na změnu. 12©

13 Adaptace na firemní kulturu (pokračování) Během adaptačního období tedy dochází k vytvoření vztahu k firemní kultuře, který může být pozitivní, nebo naopak odmítavý. Pokud má zaměstnanec odmítavý postoj k firemní kultuře a neztotožní-li se s ní, nastává situace, kdy není schopen se přizpůsobit a z organizace odchází. Druhou možností je, že jedinec se s firemní kulturou neztotožňuje, ale je schopen dodržovat pravidla, která jsou organizací stanovena. Typickými projevy takových jedinců jsou potom vtipy na úkor organizace, které pomáhají tlumit konflikty a frustraci, lze však předpokládat, že takoví zaměstnanci se s cíli organizace jen obtížně identifikují. 13©

14 Adaptace na firemní kulturu (pokračování 2) Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.302) poukazují, že „adaptace nových pracovníků probíhá ve velké míře na základě předávání informací o jednotlivých oblastech podnikové kultury a tréninku takových sociálních dovedností, které umožňují nově příchozím zaměstnancům přizpůsobit se – kromě věcné stránky adaptačního procesu – i novému sociálnímu prostředí. Jinými slovy, jde především o seznámení se s podnikovou kulturou, o její přijetí a v optimálním případě o identifikaci s ní. Rovněž procesy výchovy a podnikového vzdělávání mají za úkol stále více integrovat spolupracovníky do pokud možno jednotné kultury podniku...“ 14©

15 Formy a míry identifikace s podnikem Formy a míry identifikace s podnikem je možné odlišit na základě různých přístupů. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s. 496–497) nabízejí tyto: 1. přirozená identifikace – osobnost pracovníka, jeho hodnotové preference a zájmy plně korespondují s podnikovými cíli, hodnotami a normami, pracovník je s nimi zcela ztotožněn, 2. selektivní identifikace – s jednotlivými podnikovými cíli, normami a hodnotami se pracovník identifikuje v rozdílné míře; ty z nich, které jsou v rozporu s profilem jeho osobnosti, odmítá, 3. evokovaná identifikace – prostřednictvím indoktrinace a řízené adaptace vedení podniku pozitivně ovlivňuje identifikaci spolupracovníků, 4. vykalkulovaná identifikace – spolupracovník se podřídí podnikovým cílům, normám a hodnotám, aniž je přijme za své; důvodem je evidentní výhoda tohoto předstíraného stavu identifikace. 15©

16 Adaptace na změny Relativně novou rovinu adaptace představuje adaptace na změny. V kapitole věnované globálnímu řízení lidských zdrojů bylo zmíněno, že v moderních nadnárodních společnostech již není největší důraz kladen na adaptaci samotnou, ale na schopnost zaměstnance přizpůsobit se změnám, readaptovat se. Tato rovina adaptace úzce souvisí s přijetím dané firemní kultury. Předpokládejme, že zaměstnanec, který přijme nabídku pracovního místa v dané organizaci už tuší, o jaký typ organizace se jedná a co tedy může od svého budoucího zaměstnavatele očekávat. Firemní kultura se odvíjí zejména z velikosti firmy a z toho, v jak stabilním prostředí se organizace pohybuje. Jiné požadavky na zaměstnance tedy bude z hlediska adaptace klást malá organizace s několika zaměstnanci, jež v nejbližší době neočekává žádné zásadní změny; jiná očekávání budou ve velké mezinárodní firmě, která působí v dravém konkurenčním prostředí a jejím cílem je „vychovat si“ flexibilní zaměstnance připravené pracovat v mezinárodních týmech a pružně reagovat na měnící se požadavky. 16©

17 Adaptace na změny (pokračování 2) Zaměstnanci v těchto společnostech musí být připraveni tolerovat nejistotu a neustálé změny. Koubek (2001) nejen v této souvislosti užívá termín reorientace, který souvisí také s případy, kdy se podstatně změní technika, technologie nebo vyráběný výrobek a je třeba tomu současné pracovníky přizpůsobit, přeorientovat je na nové podmínky a požadavky pracovních míst. 17©

18 Roviny adaptace K úspěšné adaptaci člověka je zapotřebí zvládnutí všech úrovní a rovin adaptace, z tohoto důvodu nemůžeme vidět jednotlivé úrovně a roviny odděleně, ale jako určitý kompatibilní celek, ve kterém se poznatky a zkušenosti vzájemně prolínají. Adaptace zaměstnance probíhá v těchto rovinách: 1. formální a neformální adaptace – formální adaptace je plánovitý, systematický proces zabezpečovaný zpravidla personálním oddělením a nadřízeným, neformální adaptace představuje přirozený (často efektivnější) proces zabezpečovaný spolupracovníky, 2. pracovní a sociální adaptace, 3. adaptace na firemní kulturu. 18©

19 Úrovně adaptace 1. celopodnikové (celoorganizační) adaptace – zaměřená na zprostředkování informací obecného rázu a společná pro všechny pracovníky organizace, zpravidla bez ohledu na charakter a obsah jejich práce, 2. útvarové (skupinové, týmové) adaptace – týká se organizační jednotky či oddělení, do kterého příslušný pracovník nastupuje, postihuje detaily a zvláštnosti, jimiž se práce v daném útvaru vyznačuje; bývá obsahově společná pro všechna pracovní místa v útvaru, 3. adaptace na konkrétní pracovní místo – bývá obsahově diferencovaná podle charakteru a obsahu práce na konkrétním pracovním místě. 19©

20 Pracovní adaptace, pracovní adaptovanost Pracovní adaptace představuje zvládnutí odlišných požadavků vyplývajících z nového pracovního zařazení a jiné pracovní náplně. Jedná se o proces, v jehož průběhu dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení. Zároveň pracovní adaptace zahrnuje i průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti, k nimž dochází v důsledku vědeckotechnického pokroku. Předpokladem dobrého zvládnutí úkolů je dostatečná odborná připravenost nového zaměstnance. Výsledkem je určitá úroveň vyrovnávání se člověka s pracovní situací, tj. pracovní adaptovanost (kvantita a kvalita plněných úkolů, samostatnost, pracovní ochota, aktivita, profesionální sebedůvěra, existence pracovních cílů a ambicí, spokojenost, stabilizace v zaměstnání apod.). 20

21 Subjekty řízení adaptačního procesu Rozhodujícími subjekty řízení adaptačního procesu jsou řídící pracovníci, tedy bezprostřední nadřízení nového zaměstnance. Kromě nich se na řízení adaptace podílejí i pracovníci personálních útvarů. Do adaptačního procesu mohou také vstupovat další osoby a to například v rolích mentorů či konzultantů. Vzhledem k tomu, že nejvyšší účinnost má adaptace neformální, doporučuje Armstrong (2002, s.409) jako nejlepší řešení (útvarové) adaptace situaci, kdy detailní uvádění nového pracovníka do útvaru provádí bezprostřední nadřízený, vedoucí týmu. K těmto procesům však musí mít vedoucí pracovník jednoznačné nástroje adaptačních procesů. Velkou část pracovní doby totiž musí nový pracovník trávit samostudiem podnikových procesů. Toto uvádění na pracoviště má dle autora pět hlavních cílů: 1. dát novému pracovníkovi možnost, aby se cítil jako doma, 2. zvýšit zainteresovanost pracovníka na práci a organizaci, 3. poskytnout základní informace o pracovních podmínkách a zvyklostech, 4. informovat jej o normách a chování, jejichž plnění se od něj očekává, 5. informovat pracovníka o možnostech vzdělávání a postupu, které se mu v podniku nabízejí. 21©

22 Objekty řízení adaptačního procesu Objekty řízení adaptačního procesu rozdělují Bedrnová, Nový a kol. (1998, s. 323) do čtyř základních kategorií: 1. noví pracovníci 2. pracovníci, kteří se vracejí na své původní pracoviště po delším čase, 3. pracovníci, kteří mění pracovní zařazení, 4. pracovní skupiny. 22©

23 Plán adaptace „Plán stanoví, s jakými informacemi se má pracovník seznámit, s jakými organizačními útvary by měl být seznámen, na kdy jsou naplánovány kontrolní body adaptace. Důležité je odpovídajícím způsobem rozložit nové informace tak, aby jimi nebyl zaměstnanec zahlcen.“ (Bucháčková, 2003, s.38) Pro nové zaměstnance bývá zpravidla obtížné vstřebat veškeré informace najednou či v krátké době. Nelze na ně, jak zdůrazňuje Koubek (2001), prostě všechny informace vychrlit během jediného setkání, naopak ústní informace by mu měly být poskytovány po částech podle určité priority. Efektivní předávání informací by tedy mělo probíhat pokud možno postupně, jak formální tak neformální cestou a to jak v ústní tak v písemné podobě. Orientaci a adaptaci též nelze provést během jakéhosi jednorázového školení, ale měla by být rozprostřena do delšího časového úseku. 23©

24 Plán adaptace (pokračování) Účinnost působení subjektů při usměrňování adaptace nového zaměstnance je do značné míry ovlivněna úrovní nástrojů řízení adaptačního procesu vypracovaných v dané organizaci, kterými mohou být například typové adaptační plány nebo plány nástupní praxe. Nový zaměstnanec by proto měl získat svůj adaptační plán (program), jehož podoba závisí na pozici, na kterou nastupuje. K předání a vysvětlení adaptačního plánu by mělo dojít v průběhu prvního pracovního dne během rozhovoru zaměstnance s jeho přímým nadřízeným nebo s pracovníkem personálního oddělení. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.326) považují z tohoto hlediska za progresivní ty podniky, v nichž jsou realizovány tzv. dílčí adaptační programy, které definují jako „soubor opatření, která regulují adaptaci určité kategorie pracovníků, zároveň jsou metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivých pracovníků.“ Adaptační plány jsou v praxi uplatňovány převážně pro řízení adaptačního procesu konkrétních pracovníků. 24©

25 Tvorba plánu adaptace Při tvorbě adaptačního plánu pro nového zaměstnance je třeba vycházet z následujících zásad: • obsah plánu má být závislý na složitosti a náročnosti pracovní činnosti, kterou bude pracovník vykonávat, • druhem a charakterem práce se má řídit i délka období, na kterou je plán rozpracován a jeho forma – adaptační plán může mít různou podobu (od stručného záznamu až po podrobný program s termínovanými úkoly), • při tvorbě adaptačního plánu je třeba respektovat úroveň dosaženého vzdělání i délku praxe pracovníka, • plán má být sestaven i s ohledem na individuální zvláštnosti pracovníka a • obsah plánu má být podle možnosti přizpůsoben jeho představám a přáním. 25©

26 Tvorba plánu adaptace (pokračování) Adaptační plány mohou být více či méně formalizované. V případě, že společnost přijímá větší počet zaměstnanců najednou, je pro ni většinou výhodné vytvořit strukturovaný program adaptačního školení, kterého se všichni noví zaměstnanci v určité době po svém nástupu zúčastní. Hlavní výhodou tohoto přístupu je větší časový prostor pro získání podstatných informací, možnost osobního kontaktu s manažery firmy i nácviku některých postupů či operací. Méně formalizovaný adaptační program, který zdůrazňuje význam osobního přístupu k novému zaměstnanci, může být například podpořen rolí mentora či garanta. Smyslem tohoto přístupu je nejen napomoci novému pracovníkovi po odborné stránce, ale i možnost předávat novým zaměstnancům nepsané vnitřní hodnoty organizace a firemní kulturu. Délka adaptačního programu zpravidla závisí na charakteru organizace a pracovní pozice. Za ideální délku adaptace je považováno šest měsíců. Dle zkušeností však většina zaměstnavatelů považuje za adaptační dobu dobu shodnou s dobou zkušební (která je zpravidla sjednána v pracovní smlouvě), jež může dle zákona činit maximálně tři měsíce. Zaměstnavatel zpravidla předpokládá, že po uplynutí této lhůty je zaměstnanec již plně zadaptován a připraven podávat kvalitní pracovní výkony. 26©

27 Výhody u námi zpracovávaných řešení adaptačních projektů Naše metody umožňují optimalizovat délky adaptačních procesů v rozmezí od 14 dnů do 3 měsíců dle náročnosti profesí. Tyto adaptační procesy mohou také umožnit identifikovat pracovní kompetence a kvalitativní vlastnosti nových pracovníků mnohem dříve než uplyne zkušební doba. U společností, které jsou velkými zaměstnavatelskými organizacemi nebo které zaznamenávají vyšší fluktuační míru pracovní síly je návratnost nákladů spojená s nastavením adaptačních procesů již u prvních uchazečů. Změna na pracovních pozicích vyvolává potřebu adaptace. Naše řešení umožňuje: • Významnou úsporu náklady na zapracování každého nového pracovníka v počtu násobků měsíčních mzdových nákladů • Náklady na odstranění zmatků, chyb a omylů v důsledku neadaptace (zejm. zmařený čas jiných pracovníků firmy) • Náklady na zácvik dalších nových pracovníků v důsledku odchodů nově přijatých pracovníků, kteří odcházejí kvůli nespokojenosti v zaměstnání 27©

28 Základní nástroje adaptačního programu • Udržování kontaktu s pracovníkem před nástupem do firmy, předání základních písemných informací o firmě. • Předání a vysvětlení informačních materiálů (informace o organizaci, firemních směrnicích, podnikové kultuře a personální politice). • Předání a vysvětlení adaptačního plánu. • Vstupní rozhovor nadřízeného se zaměstnancem. • Seznámení se spolupracovníky. • Pravidelné rozhovory se zaměstnancem, ověření průběhu a výsledků adaptace. • Seznámení s vybranými útvary a jejich činnostmi. • Kontrola průběhu adaptačního procesu. • Vyhodnocení adaptačního procesu. Účinnost adaptačního plánu je závislá na průběžném monitorování a následném hodnocení adaptačního procesu. 28©

29 Vyhodnocování adaptačního programu Důležitou součástí adaptačního plánu každého pracovníka je jeho formální a systematické monitorování a následné vyhodnocování. Proces je třeba pozorovat pravidelně, zpracovávat dílčí výsledky a vyhodnocovat tak i efektivitu jednotlivých kroků. Vyhodnocování výsledků adaptačního procesu by bylo samo o sobě velice složité, je tedy vhodné si předem definovat kritéria, která by měla být individuálně zpracována a měla by se vždy odvíjet od konkrétního pracovního zařazení zaměstnance. Koubek (2001) zdůrazňuje, že pracovník procházející adaptačním programem by měl být během prvních týdnů pravidelně kontaktován příslušným personálním pracovníkem, který by ho měl navštívit také přímo na pracovišti a zhodnotit tak konkrétní pracovní prostředí a pracovní podmínky. Příslušný pracovník by také měl po celou dobu adaptačního procesu udržovat spolupráci s bezprostředním nadřízeným nového zaměstnance i jeho mentorem či garantem. Společně by měli dohlížet na plnění individuálního adaptačního plánu pracovníka, pomáhat řešit jeho případné problémy a zároveň by se měli všichni tři účastnit pracovníkova hodnocení ke konci zkušební doby. 29©

30 Vyhodnocování adaptačního programu Pro zhodnocení adaptačního procesu se zpravidla používá metoda řízeného rozhovoru, kterého se může kromě přímého nadřízeného účastnit i mentor nebo garant nováčka a příslušný pracovník personálního oddělení. Důležité je také získávání zpětné vazby od pracovníka samotného, ale i od ostatních účastníků adaptačního procesu. „Při řízení adaptačního procesu nového pracovníka by se neměl opomíjet také přínos, který představuje jeho nový pohled na podnik a jeho problémy. Některé firmy z tohoto důvodu zařazují pohovor s pracovníkem po velmi krátké době (asi po jednom měsíci) od jeho nástupu, aby bylo možné zachytit jeho první postřehy o podnikové realitě.“ Bedrnová, Nový a kol. (1998, str.323) 30©

31 Posuzování úspěšnosti adaptace K posouzení adaptovanosti se při hodnocení adaptačního procesu používají: 1. subjektivní kritéria ze strany zaměstnance: • pracovní adaptovanost – jedná se například o přijmutí náplně práce za • svou, zájem o práci a další vzdělávání po odborné stránce, • sociální adaptovanost – postihuje spokojenost pracovníka s úrovní sociálních vztahů na pracovišti, s vlastním začleněním, spokojenost s řídícím pracovníkem, ochotu spolupracovat s ostatními pracovníky, • adaptovanost na firemní kulturu – týká se přijetí norem, ztotožnění se s firemními hodnotami apod., 2. objektivní kritéria ze strany zaměstnavatele: • pracovní adaptovanost – schopnost podávat standardní pracovní výkony odpovídající danému pracovnímu místu, • sociální adaptovanost – skutečné místo pracovníka v pracovním týmu, autoritu u spolupracovníku a aktivitu ve skupinovém dění, • adaptovanost na firemní kulturu – například otázka skutečné interiorizace norem a loajality vůči zaměstnavateli. 31©

32 Závěr adaptačního procesu Adaptační proces by měl být završen osamostatněním pracovníka v pracovní činnosti, srovnatelnou výkonností s ostatními spolupracovníky, začleněním do neformálních vztahů a vytvořením osobních perspektiv ve společnosti. Je také důležité, aby závěrečné hodnocení adaptačního plánu pracovníka nebylo samoúčelné a formální, ale aby vyústilo v nástin dalšího uplatnění pracovníka v organizaci a v nástin jeho dalšího vzdělávání a pracovní kariéry. Adaptace tak bývá stále častěji zařazována do systému vzdělávání pracovníků v organizaci. „Adaptace pracovníků má také značný vzdělávací aspekt. Jde vlastně o formování (doformování, přeformování) pracovních schopností nového pracovníka tak, aby vyhovovaly požadavkům pracovního místa a nového zaměstnavatele. Její součástí jsou i vyloženě odborné informace, informace o pracovních postupech, informace o zvláštnostech techniky a technologie používané v organizaci a v neposlední řadě i informace o možnostech získávání dalších odborných informací i o možnostech prohlubování a rozšiřování kvalifikace.“ (Koubek, 2001, s.182) 32©

33 Stabilizace pracovníků Jedním z nejvýznamnějších cílů adaptačního procesu, který uvádějí v předchozí kapitole v různé podobě všichni citovaní autoři, je získat plnohodnotného a stabilizovaného zaměstnance. Proces získání pracovníka na určitou pracovní pozici probíhá v krocích „plánování-získávání-výběr-přijímání-adaptace“. Všechny tyto kroky jsou pro podnik jak časově tak finančně náročné, každá organizace by tedy měla mít zájem na stabilizaci svých zaměstnanců. O procesu stabilizace pracovníků hovoří Lubasová (2001, s.108) v souvislosti s efektivním hospodařením s lidskými zdroji. Každá změna pracovníka na pracovní pozici ať v rámci vnitřní či vnější mobility je spojena s náklady pro organizaci. Do těchto nákladů se dle autorky promítá: 1. nízká produktivita pracovníka v rámci průběhu adaptačního procesu, 2. zvýšení nákladů při přidělení práce jinému pracovníkovi, 3. náklady na nábor a výběr nového pracovníka, 4. náklady na zácvik a trénink. 33©

34 Stabilizace pracovníků Míra stabilizace (resp. míra mobility) pracovníků tedy může být odrazem efektivnosti adaptačního procesu. Vyjádřit lze těmito způsoby: 1.index stability pracovníků = celkový počet zaměstnanců v organizaci déle než 1 rok ku počtu zaměstnanců zaměstnaných v organizaci před 1 rokem, 2.míra úbytku (míra fluktuace) = celkový počet zaměstnanců, kteří odešli za 1 rok ku průměrnému počtu zaměstnanců za 1 rok. Na stabilizaci pracovníků v organizaci mají dle Lubasové (2001) vliv také uplatněné motivační faktory a jejich jednotlivé aspekty jako je systém odměňování, sociální programy a služby, úroveň organizační kultury, kvalita pracovních vztahů, komunikační systém, přístup k personálnímu rozvoji zaměstnanců, uplatněný styl řízení, možnost participace apod. 34©

35 Konec hlavní části prezentace Děkujeme za pozornost. 35©

36 Speciálně připravené projekty a programy  Vyhledávání a testování vhodných uchazečů pro podnik, společnost, firmu Najít spolehlivé zaměstnance je dnes větší problém. Profesionální HR podpora pomůže rychle najít přesný a vhodný profil uchazeče. 100% záruka. Služba je levnější než hledání nových zaměstnanců ve vlastní režii.  Antifluktuační programy • Ochrana prostředků a Know How investovaných do zaměstnanců • Soubor realizovaných opatření pro zamezení fluktuací • Zvyšování prestiže zaměstnavatele Významné úspory v udržování základního kmene klíčových zaměstnanců  Příprava a realizace vzdělávacích projektů • Pracovní kompetence a jejich rozvoj • Rychlá adaptace a zapracování nových zaměstnanců Zavedeme systém vzdělávání nových zaměstnanců pro vysoké výkony 36©

37 Úplně na závěr Děkujeme za pozornost. Pro nezávislou konzultaci a cenovou a termínovou nabídku, plán projektu a další informace o zpracování a implementaci Adaptačních plánu a možnostech (úrovních) hloubky jeho zpracování nás prosíme kontaktujte prostřednictvím následujících spojení: Externí personální činnosti ve specializovaných oborech Skype: perskadr_ova Internet: 37©


Stáhnout ppt "Adaptace nových pracovníků Prezentace teoretických východisek pro postupy při adaptaci nových pracovníků v podmínkách pracovního prostředí s cílem získání."

Podobné prezentace


Reklamy Google