Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách

Prezentace na téma: "Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách"— Transkript prezentace:

1 Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách
Ostrava, říjen 2006

2 Kdo jsme? Český výrobce doplňků stravy a léčiv působící
na trhu od r. 1990 Holding – mateřská spol. v ČR, dceřiné společnosti v 7 evropských zemích Vlastní výrobní závod a distribuční centrum v MS kraji (Třinecko) Podíl D/THP = 55:45 Počet zaměstnanců: 430 v ČR, celkem holding 850 Konsolidovaný obrat v r přesáhl 2,2 mld Kč

3 Proč hodnocení provádět?
Strategické cíle Máme dostatečně kvalifikované a motivované z-ce k dosažení cílů? TOP MANAGEMENT PERSONÁLNÍ ÚSEK NIŽŠÍ, STŘEDNÍ MANAGEMENT Výchova PR, Talentů Nábor a výběr Tvorba metodiky, zodpovědnost za práci s výstupy Personální strategie Interní a externí vzdělávání Spokojenost zaměstnanců Realizace hodnocení, „nutné zlo“?

4 Jak často hodnocení provádíme?
Všichni zaměstnanci (formální hodnocení): V závěru zkušební doby Na konci doby určité (po ½ roce) 1x ročně – standardizované formální hodnocení K čemu hodnocení využíváme? Získání zpětné vazby (zaměstnanec i nadřízený) Identifikace zaměstnanců pro program „Personální rezervy“ a „Talenti“ Výstup hodnocení – vazba na mzdový nárůst

5 Přípravná fáze Pilotní projekt na vybrané skupině manažerů r. 2005
Příprava KM podle skupin zaměstnanců (D,THP, M) Příprava KM podle jednotlivých funkčních skupin – výběr z katalogu kompetencí (obchodník x specialista registrace) Proškolení managementu Provedení hodnocení se všemi zaměstnanci, kteří pracovali k datu hodnocení min. ½ roku (u D pozic přecházeli na dobu neurčitou) Hodnotitel Hodnocený Top management Střední management Nižší management zaměstnanci

6 *1=úplně spokojen 6=zcela nespokojen
Dělnické pozice Průzkum spokojenosti zaměstnanců: Nedostatečná zpětná vazba Nespokojenost s prací nadřízeného (2,67)* Nespokojenost s možností kariérního růstu (3,28)* Vysoký podíl zaměstnanců na dobu určitou (sezónnost x nerozhodnost mistrů) Proč hodnotit? Vysvětlení důvodů, proč jsou, resp. nejsou zařazeni mezi kmenové zaměstnance. 2. Zainteresování zaměstnance na vlastním rozvoji (možnost horizontálního rozvoje, vertikálního růstu – zahájena výchova nástupců manažerů) *1=úplně spokojen 6=zcela nespokojen

7 Co hodnocení obsahuje? Posouzení jednotlivých kompetencí (Požadavek/Skutečnost–hodnotící škála 1-6 slovní ) Vyhodnocení stanovených úkolů (hodnocené období) Nastavení cílů pro další období Slovní zhodnocení zaměstnance Návrh oblastí rozvoje Identifikace klíčových zaměstnanců pro rozvojové programy (PR, Talenti)

8 Hodnocení kompetencí (KM)
KM pro skupiny zaměstnanců (D,THP, M) a funkční skupiny ODBORNOST (tvrdé kompetence): Odborné znalosti (legislativa, předpisy, procesy, trendy…) Jazykové znalosti Práce na PC (MS Office, SAP R/3, Internet…) MĚKKÉ kompetence: Komunikace Osobnostní předpoklady Manažerské dovednosti Hodnocení VÝKONU:

9 Výstup hodnocení - rizika
Přílišná kritičnost x „měkkost“ hodnotitelů i po proškolení všech skupin managementu Způsob výběru zaměstnanců do projektu Personální rezervy a Talenti Nezajištění všech klíčových pozic interními kandidáty (výchova nástupce jedno z kritérií hodnocení úrovně manažerské práce)

10 Vazba hodnocení na odměňování
Odměňování podle: Zařazení do funkčních skupin (obchod, marketing, specialisté x administrativa, dělnické pozice) – účast v mzdových průzkumech farmaceutický sektor, Trexima 2. Výsledků hodnocení: Less Effective (0% - 2%) Highly Valued (min. 3%) High Potential (min. 5%)

11 Pohled po realizaci… Znovu „proškolit“ manažery, jejichž výstupy hodnocení bylo nutné korigovat Komunikovat jasnou vazbu na odměňování Způsob výběru klíčových lidí musí být objektivní a zdůvodnitelný Zaměstnanci zařazení do projektů PR a Talenti jsou motivováni – výhody převažují rizika… U „Talentů“ musí být ověřen manažerský potenciál (ne každý vynikající specialista je vhodný pro řízení většího kolektivu…) Zavést jednodušší způsob zpracování dat

12 Děkuji za pozornost…