Důvody vzniku SA Pojem SA Formy SA Typy SA

Prezentace na téma: "Důvody vzniku SA Pojem SA Formy SA Typy SA"— Transkript prezentace:

1 Důvody vzniku SA Pojem SA Formy SA Typy SA
STRATEGICKÉ ALIANCE Důvody vzniku SA Pojem SA Formy SA Typy SA

2 Důvod vzniku strategických aliancí
Měnící se domácí i zahraniční podmínky na trhu Neustála inovace produktu a technologií požaduje dovednosti a zdroje z řady funkcionálních oblastí Podnik není silný ve všech oblastech Proto se snaží získat přístup ke komplementárním zdrojům Cílem SA je získat konkurenční výhodu Např. dosažení rychlé změny

3 Pojem strategické aliance
Partnerské vztahy založeny na: Smluvním ujednání – vede částečně k integraci využívání zdrojů Cílové chování – směřující pro dosažení vzájemně výhodných cílů – především lépe uspokojit požadavky zákazníka Bez tohoto vztahu by nebyly reálné

4 Tvorba SA Silný partner – slabý partner
Velký podnik s relativně zralými funkcionálními schopnosti v oblasti vývoje výrobků, výroby distribuce (silný partner) Menší podnik s rozvinutými funkcionálními oblastmi ale nedisponuje dostatkem kapitál(slabý partner) Stejně silní (velikostně, tržně) partneři – mající komplementární zdroje

5 Základní formy strategických aliancí
Silnější partner vstoupí do slabšího partnera formou kapitálové investice tzn. Deleguje svého zástupce do představenstva či dozorčí rady Smluvní strany nevstupují do dalších dohod ve vztahu k specifickým funkcionálním oblastem (výzkum, vývoj, distribuce apod.)

6 Silnější partner zaměstnává slabšího na:
Realizaci výzkumného či rozvojového projektu Slabšímu partnerovi je vyplácen poplatek např. za výzkum

7 Silnější partner finančně podporuje rozvoj technologií slabšího partnere nebo
Plní funkci distributora či Výrobce výrobku vyvinutýho slabším partnerem

8 Silnější partner financuje vývoj výrobků na základě technologie slabšího partnera nebo
Souhlasí s nákupem výrobků od slabšího partnera za předem dohodnutou cenu Silnější partner kapitálově investuje do slabšího partnera a poskytuje další finance především do výzkumu a vývoje určité technologie Silnější partner řídí projekty Licenční řízení zajišťuje

9 Silnější partner financuje výzkum a vývoj nového výrobku slabšího partnera
Výsledný produkt vlastní slabší partner Silnější partner si může koupit práva na výrobek a poplatky plynoucí z jeho prodeje

10 Silnější partner kapitálově investuje do slabšího, financuje výzkum a vývoj
Kupuje výrobky od slabšího partnera Má opční právo koupit partnerský podnik v budoucnosti za stanovenou cenu

11 Charakteristika partneru
Silnější partner: Pohlíží na slabšího jako na prostředek pro zaplnění mezery ve vlastních zdrojích Rychle vyvinout novou technologii Změnit portfolio výrobků

12 Slabší partner: Vyhledává dodatečný kapitál
Funkcionální podporu v oblastech které není schopen sám rozvinout např. marketing, podpora prodeje

13 Faktory ovlivňující úspěch partnerství
Správně definované cíle partnerství Technologické cíle partnerství - ovlivňuje trvání partnerství např. jakmile partner prostřednictvím partnerství specifickou technologii zužitkoval přestává mít zájem o partnerství Plánování partnerství tzn. Musí být adekvátní a řádně naplánované

14 Komunikace mezi partnery musí vycházet z:
Kulturních a geografických důvodů Ochoty manažeru sdílet své znalosti a zkušenosti s partnerských podniků Místní podnikatelské podmínky Negativně může ovlivnit místní legislativní úprava, nestabilní politické prostředí Problematika využití komparativní výhody

15 Právní problematika SA
Zákony upravující duchovní vlastnictví Antimonopolní legislativa a zákony upravující soutěž Regulace prodeje zboží Zákony související s přenosem technologií do zahraničí Zákony upravující příliv investic

16 Typy strategických aliancí
Licenční smlouva Společný výzkum a vývoj Vývoj výrobků a nákupní dohody Výrobní dohody Dohody o prodeji a distribuci Dohoda o společném podnikání (joint venture)

17 Výběr a hodnocení strategického partnera
Výběru je nutné věnovat náležitou pozornost Základem partnerství mohou být dosavadní vazby s: Dodavateli Distributory Zákazníky V ostatních případech je nutné vyžádat si informace od expertů – komory, spec.firmy

18 Hodnocení potenciálů partnera
Pro potencionálního licenčního partnera Technické a funkcionální dovednosti Ukázat zkušenosti v technické oblasti Formální strategický záměr Vedoucí k využití licencované technologie Manažérské schopnosti a dovednosti Pro realizaci strategického záměru Finanční zdroje

19 Pro potenciálního partnera - společný podnik Kompatibilita
Míra oddanosti společnému podnikání Velikost a struktura Národní a podniková kultura Funkcionální schopnosti a zdroje Distribuční schopnosti Vývoje výrobku

20 Manažerské zajištění Kapacity a podpora Zkušenosti s vládními a regulačními opatřeními Finanční zdroje Reputace apod.

21 POSTUP TVORBY STRATEGICKÝCH ALIANCÍ
Základní kroky tvorby SA Formování alianční strategie Vyjednávání o formování alianční strategie

22 Základní kroky tvorby SA
Zhodnocení předmětu činnosti Formování alianční strategie Vytváření struktury aliance Evaluace aliance

23 Zhodnocení předmětu činnosti
Dvě části: Strategická analýza Definování role strategické aliance

24 Strategické analýzy - využity
Metody a metodický postup vychází z metod používaných v procesu strategického řízení tj.: Porterova analýza Analýza konkurence včetně strategických map odvětví Analýza vnitřního prostředí Zhodnocení dosavadní strategie Vyhodnocení funkcionálních oblastí Analýza podnikového portfolia Výsledky: Tvorba SA vhodné řešení pro podnik Tvorba SA není v současné době vhodná

25 Definování role SA Je nutné řešit situaci podniku SA pak je nutné vyjádřit roli SA v zaměření podniku Chápat význam SA - jaký přínos Vymezit SA pomoci dlouhodobých strategických výhod a přínosů Definovat a hodnotit podnikatelskou činnost prováděnou SA - ve vztahu k mateřské podnikatelské činnosti (podnikové portfolio)

26 Hodnocení aktivit SA Podnikatelská činnost SA je hlavní či vedlejší?
Podnikatelská činnost přináší: Partner silný či slabý? Partner je vůdce či následovník nebo drží jen krok s konkurencí?

27 Formování alianční strategie
provázejí tyto kroky: Desintegrace hodnotového řetězce Rekonfigurace hodnotového řetězce Uvolnění vlastních zdrojů a zdrojů partnera Vytvoření ochranných mechanismu Udržování strategických alternativ

28 Desintegrace hodnotového řetězce
Znamená: Desagregaci HŘ na jednotlivé hodnototvorné činnosti a jejich zhodnocení s pohledu: Rizik – které může přinést nová situace Vedlejší zjištění Zjištění silných a slabých stránek marketingu Zjištění nových tržních příležitosti

29 Rekonfigurace HŘ Umožňuje na základě analýzy zjistit ty složky HŘ které jsou: Žádoucí pro rozvoj podniku – zdroj konkurenční výhody Je možné převést na partnerský podnik bez rizika

30 Uvolnění vlastních zdrojů a zdrojů partnera
Převedení činností – uvolní vlastní zdroje Vyhledávají se především komplementární zdroje v SA Jak ze strany vlastního podniku Tak ze strany partnera

31 Vytvoření ochranných mechanismu
Desintegrace a rekonfigurace HŘ vede Některé klíčové dovednosti podniku – se objevují vně podniku - např. náklady, kvalita apod. nebezpečí v případě zneužití partnerem při neuskutečnění SA Za tím účelem by měl mít podnik vytvořeny ochranné bariéry – smluvní, více partnerů apod.

32 Udržování strategických alternativ
Po vytvoření SA by podnik měl Vyhledávat další strategické alternativy Jako pojistku pro zkrachování SA Jako způsob adaptace na změnu vnějšího prostředí Pečlivě vytvořené strategické alternativy jsou zdrojem formování SA

33 Vytváření struktury aliance
Vymezení míry vlivu jednotlivých partnerů dle: Velikosti majetkových podílů Smluvními prostředky apod. Struktura je: Odrazem typu SA Východiskem výměny informací (komunikace) Základem pro trvalou interakci mezi strategickými partnery Umožňuje realizaci cílů které jsou v souladu se strukturou

34 Evaluace aliance Hodnocení aliance Získávání informací o alianci
Dle stanovených cílů Kontinuální proces Získávání informací o alianci Zkušeností získané v jiných aliancí Vytvoření mechanismu vzájemného učení

35 Přehodnocení alianční strategie – na základě:
Zkušenosti podniku o fungování aliance Přednosti a nedostatku partnerů aliance Procesu učení – učící se organizace

36 Vyjednávání o formování alianční strategie
Základ pro vyjednávání obsahu smlouvy SA je: Definování cíle – SA Evaluování partneři Generování strategických alternativ Existuje 10 pravidel vyjednávání ovlivňující strukturu smlouvy a rovněž aliance

37 Jasné zaměření SA Předpoklad úspěchů
Záruka pro podniky které do aliance vstupují před riziky: Obchodního tajemství Využití technologie

38 Specifická struktura SA
Jasné parametry: Organizační, řídící a právní struktury Vymezit si: Právní postavení – odpovídající cílům a strategii např. typ podniku, apod. Daňové důsledky Typy rozhodování – způsob schvalování Řešení sporných bodů Výběr manažérů apod.

39 Finanční záležitosti - daňové
Finanční ukazatelé – definovat Zdroje financování – vlastní, úvěr, půjčka Vlastní jmění Rozdělení zisku Vedení účetnictví např. u partnerů z různých zemí

40 Skorovací karty pro výplatu dividend a sledování transakcí
Stanovení jednotného postupu pro transakce: Výběr a náhrada za právní, fifnanční pojišťovací služby Stavební kontrakty Výběr dodavatelů Výběr dopravců Uzavírání smluv apod.

41 Stanovení ceny aktiv vložených do aliance
Jasné pravidla pro ohodnocení: Kvantitativní a kvalitativní ohodnocení aktiv je prioritou pro stanovení struktury vlastnictví Nutné je ohodnocení i nehmotných aktiv- obchodní značka, know-how apod.

42 Zajistit reciprocitu Vkládané zdroje i výnosy které aliance přinese byly spravedlivě rozdělěny Aliance musí být výhodná pro všechny partnery

43 Prostor pro změny Stanovit mechanismy které umožní:
Podmínky nového vyjednávání Změnit strukturu Provést další změny

44 Stanovení ochranné lhůty
Zavedení aliance představuje zásah do rozvoje všech zúčastněných Proto by měla existovat ochranná lhůta za účelem: Vnímání a hodnocení aliance Projevení síly závazku

45 Způsob ukončení aliance
Definovat důvody ukončení aliance Stanovit postup a pravidla: Výstupu partnerů (1 nebo více) z aliance Zánik aliance

46 Úprava vztahu pro případ rozchodu
Definovat pravidla a postup pro případ rozchodu např. Přístup ke zdrojům – po určitou dobu Dodávky materiálů Odběr výrobků

47 Desatero efektivní SA Nakládejte s aliancí jako osobním závazkem
Věnujte alianci dostatek času i financí (vyžaduje to( Vzájemná důvěra partnerů Partneři musí alianci něco získat (vzájemný přínos) Přesně formulovaná smlouva

48 Zohledňujte změny v průběhu fungování aliance – mění se prostředí
Partneři by měli mít od aliance jasná očekávání – stanovená hodnotová, hmotná, časová dimenze Vytvořit osobní přátelství – upevňuje vztahy Respektujte odlišné kultury partnerů Respektujte zájmy a nezávislost partnera

49 Řízení aliance Řízení aliance vyžaduje zvládnout:
Charakter, rozsah, důležitost a pravděpodobnost vývoje aliance Chápat smysl aliance - to se musí projevit i v procesu delegování pravomocí a odpovědnosti

50 Ochranu a rozvoj klíčových kompetencí podniku
Manažer se musí starat o to aby stávající kompetence podniku uchránil před konkurencí

51 Změnu myšlení manažerů
Nejobtížnější úkol Často manažéři chápou aliance jako: Ohrožení jejich stávajících pozic Náhradní řešení - situace

52 Alokace zdrojů Existence aliance někdy vede k dodatečným nákladům na zdroje: Finanční Materiálové Do vzdělání – zaškolování nových manažerů apod. To je nutné respektovat a vidět společný cíl

53 Zajištění koordinace funkcí
Věnovat důležitou pozornost: Koordinaci podnikových funkcí v rámci struktury podniku a aliance Koordinace podnikových jednotek

54 Potenciál pro vytváření a rozvoj sítě
Tvorba a rozvoj sítě mezipodnikových vztahů To klade na řízení větší nároky – koordinovat podnikové jednotky v souladu s alianční strategií Koordinovat v mezinárodních aliancí – vztah pobočky a centra

55 Úloha manažera aliance
Nastolení důvěry – vzájemná důvěra Uvnitř podniku i navenek – na základě dobrých osobních vztahů

56 Monitorování přínosu partnerů
Mít pravomoc a odpovědnost rozhodovat v alianci: Hodnocení ukazatelů přínosů pro partnery Nápravných opatřeních Měnit a aktualizovat závazky jednotlivých partnerů Nakládat s informacemi Zajistit plynulý tok informací

57 Trvalé hodnocení životaschopnosti aliance
Trvalé vyhodnocování přínosu a význam aliance pro partnery, Budování vnitřních vztahů