ÚVOD DO PROJEKTOVÉ PŘÍPRAVY Co je projekt?

Prezentace na téma: "ÚVOD DO PROJEKTOVÉ PŘÍPRAVY Co je projekt?"— Transkript prezentace:

0 Dr. Dan Marek Ing. Tomáš Kantor
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ V rámci projektu Vzdělávání pedagogů středních škol ve Zlínském kraji v projektovém řízení CZ.1.07/1.3.09/ Dr. Dan Marek Ing. Tomáš Kantor Velké Karlovice, květen 2009

1 ÚVOD DO PROJEKTOVÉ PŘÍPRAVY Co je projekt?
Projekt = série aktivit, které jsou zaměřené na to, aby byly naplněny jasně specifikované cíle do určitého času a v rámci definovaného rozpočtu Projekt má jen dočasný charakter, pevně daný začátek a konec, jeho výsledkem je vytvoření nějakého unikátního produktu nebo služby a je dokončen, jestliže jsou naplněny cíle a záměry investorů Existuje mnoho definic projektu, shodují se však v tom, že je to jednoznačná skupina koordinovaných aktivit s jasně daným začátkem a koncem, provedených jednotlivcem nebo týmem za účelem splnění specifických cílů v rámci definovaného času, nákladů a pracovních parametrů MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

2 ÚVOD DO PROJEKTOVÉ PŘÍPRAVY Co je projekt?
Zbavme se ostychu z neznámých termínů a pojmů Každý z nás, aniž si to uvědomujeme, umí projektově myslet, chovat se a řídit V každodenním životě řešíme řadu „projektů“ – dovolená, oprava chodníku Vše, co se dozvíte, již znáte – jen budeme hledat souvislosti, zařazení a správné pojmy Dobrý projekt se neobejde bez podrobného plánování, podání žádosti o finanční podporu nezbytně předchází mnoho důležitých aktivit Nominace členů týmu: rozdělení odpovědností a návrh podrobného plánu MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

3 ÚVOD DO PROJEKTOVÉ PŘÍPRAVY Projektový cyklus I.
Projektový cyklus 1 Identifikace. Vylepšit místní ekonomiku Myšlenka nového projektu přilákáním lidí do Návštěvnického střediska (Projektový cyklus 2) národního parku (NSNP). Hodnocení. NSNP Příprava. Na koncepci plánu přitahuje návštěvníky, NSNP pracuje zvláštní ti však zde neutrácejí. projektová skupina. Implementace. NSNP je dokončeno Posouzení. Plán posoudí a najatý personál Správa národního parku připraven a ministerstvo (s cílem pomoci plán dokončit). Financování. Přijato rozhodnutí, že ke zřízení NSNP bude použito financování z vlastního rozpočtu Správy parku a z externích obecních fondů. Hodnocení Projektu 1 dává vzniknout myšlence na nový projekt. Tento projet se pak vyvíjí stejným způsobem. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

4 ÚVOD DO PROJEKTOVÉ PŘÍPRAVY Projektový cyklus II.
Projektový cyklus 2 Identifikace. Zvýšit příjem NSNP zřízením Myšlenka nového projektu obchodu a kavárny. (Projektový cyklus 3) Hodnocení. Kvalita je dobrá, Příprava. Podnikatelský plán ale marketing a obrat na zřízení obchodu a kavárny nedostatečný. zpracuje manažer NSNP. Implementace. Otevře se obchod a kavárna, Posouzení. Správa národního je najat personál a začíná prodej parku a obec posoudí plány občerstvení a suvenýrů. a vyjádří připomínky. Financování. Rozhodne se o financování výstavby obchodu a kavárny. Hodnocení Projektu 2 dává vzniknout myšlence na nový projekt. Tento projet se pak vyvíjí stejným způsobem. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

5 ÚVOD DO PROJEKTOVÉ PŘÍPRAVY Projektový cyklus III.
Projektový cyklus 3 Identifikace. Zvýšit příjmy kavárny i obchodu zaškolením personálu do marketingu a prodeje. Hodnocení. Odbyt obchodu Příprava. Analýza potřeb, i kavárny značně vzrostl, jaké má personál v oblasti NSNP získává udržitelný příjem. školení, a vypracování plánu školení. Implementace. Personál Posouzení. Správa národního se zaškolí parku a obec posoudí plán a vyjádří připomínky. Financování. Rozhodnutí o uskutečnění školení. Na závěr dokončení všech tří projektů lze konstatovat, že původní myšlenka projektu prošla značným vývojem a projekt se stal dlouhodobě ekonomicky výhodnější. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

6 ÚVOD DO PROJEKTOVÉ PŘÍPRAVY Projektový cyklus IV.
Úplný projektový cyklus Jednání a financování Implementace a monitorování Příprava Posouzení Myšlenka nového projektu Identifikace Hodnocení MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

7 PROJEKTOVÉ TECHNIKY Brainstorming
Vše, co se vysloví je vizualizováno Fantazii se nekladou žádné meze Na začátku (předběžně) rozum a logika nehrají žádnou roli Kvantita místo kvality Kritika je přísně zakázána Nejsou žádná autorská práva Myšlenky se nemají zeširoka vysvětlovat Mluvit zřetelně, ne jeden přes druhého MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

8 PROJEKTOVÉ TECHNIKY Zpětná vazba
Popsat, ale nehodnotit Zprostředkovat vlastní dojem, ale nezevšeobecňovat Popsat konkrétní jednání osoby, ne osobu samotnou Nejdříve zprostředkovat pozitivní ohlasy, poté kritické, na závěr opět pozitivní („metoda sendviče“ +/-/+) „Vážím si Tě!“ – zpětná vazba je nabídka, nikoliv rozsudek Je-li nám poskytována zpětná vazba, neskákejte řečníkovi do řeči Přísná důvěrnost MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

9 PROJEKTOVÉ TECHNIKY Práce s informacemi
Metoda 3-N: „Need to know“ – vše, co bezpodmínečně musíme vzhledem k danému projektu znát/vědět „Nice to know“ – vše, co by mohlo být potřeba k provádění úkolů „Not to know“ – vše, co by nás mohlo dokonce rušit a nemá žádný přínos MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

10 MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009
SWOT I. Úvod SWOT je akronym spojující počáteční písmena čtyř faktorů: Silné stránky (Strenghts) Slabé stránky(Weaknesses) Příležitosti (Opportunities) Rizika (Threats) Kvalitní zpracování SWOT analýzy do značné míry ovlivňuje výsledky a úspěch strukturálních projektů. Díky zevrubné předběžné identifikaci všech těchto dimenzí může daný projekt uspokojit stanovené potřeby a dosáhnout požadovaného účinku. Do tabulky SWOT třídíme informace, které jsme získali během analýzy, a jimi se potom řídíme při dalším plánování projektu. Analýza se soustředí na dvě širší kategorie – vnitřní a vnější faktory, které se obě ještě dále dělí na svůj pozitivní a negativní aspekt. Všechna čtyři pole se musí doplňovat a vykazovat použití stejných, jednotných a přísných logických postupů. Tak je nezbytné, aby byly spojovací linie mezi jednotlivými dimenzemi ve výsledném grafu viditelné a pochopitelné. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

11 SWOT II. Faktory projektu/předkladatele (1)
Silné stránky Interní faktory Pozitivní aspekty situace, projektu či aktivity, které fungují správně. Slabé stránky Věci, které nefungují správně nebo které by bylo možné dělat lépe. Příležitosti Externí faktory Možnosti, jak z překonaných slabých stránek udělat silné Rizika Omezení, která snižují příležitosti k růstu a změnám. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

12 MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009
SWOT III. Faktory projektu/předkladatele (2) Externí faktory Příprava strategie Interní faktory Silné stránky Příležitosti Slabé stránky Rizika MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

13 SWOT IV. Průběh analýzy (1)
K čemu nám tento nástroj slouží? SWOT analýza je efektivní metodou k identifikování silných stránek, slabých stránek, příležitostí a rizik, které se vztahují k naší situaci (projektu). Napomůže zaměřit naše aktivity do oblastí, kde jsou silné stránky naší situace (projektu), a tím efektivně využít existující příležitosti.  Jak se tato analýza provádí? K realizaci této analýzy je zapotřebí zodpovědět následující otázky. Tam, kde to uznáte za vhodné, můžete uvedené otázky nahradit dotazy podobného významu.   MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009 Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Rizika

14 SWOT V. Průběh analýzy (2)
Strengths/Silné stránky: Jaké jsou naše výhody? Co funguje správně? Jaké relevantní zdroje máme k dispozici? Co okolní subjekty vnímají jako naše silné stránky? Tyto otázky nahlížejte z pohledu Vaší situace, buďte ve svém hodnocení realističtí. Silné stránky představují interní, existující faktory situace (projektu).   MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

15 SWOT VI. Průběh analýzy (3)
Weaknesses/Slabé stránky: Co nefunguje? Co funguje špatně? Čemu bychom se měli vyhnout? Co bychom měli zlepšit? Je důležité, abychom byli realističtí a přiznali si i mnohé nepříjemné skutečnosti. Slabé stránky představují interní, existující faktory situace (projektu). MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

16 SWOT VII. Průběh analýzy (4)
Opportunities/Příležitosti: Jaké jsou pozitivní příležitosti vyplývající z naší situace (projektu)? Které pozitivní trendy se váží k naší situaci (projektu)? Příležitosti mohou vycházet z takých věcí jako: Technologické změny, změny na trhu, ať už v širším či užším významu Změny vládní politiky v oblasti, ke které se váže naše situace (projekt) Sociální, demografické změny, změny životního stylu atd. Místní události Pomůcka: Podívejme se na naše silné stránky a zamysleme se, zda nám otevírají nějaké příležitosti, nebo se naopak podívejme na naše slabé stránky a zamysleme se nad tím, zda nám skýtá příležitosti jejich odstranění. Příležitosti představují externí faktory situace (projektu). MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

17 SWOT VIII. Průběh analýzy (5)
Threats/Rizika: Jakým překážkám čelíme? Mohou naše slabé stránky vážně ohrozit naši situaci (projekt)? Mění se významné podmínky nutné pro realizaci našeho projektu? Mění stávající vývojové trendy naši situaci? Máme finanční problémy/dluhy, které mohou negativně ovlivnit naši situaci (projekt)? Příležitosti představují externí faktory situace (projektu). MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

18 MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009
SWOT IX. Příklad - Zvýšení odborných kapacit knihovníků Olomouckého kraje v přípravě projektů strukturálních fondů EU Silné stránky Kreativní a motivovaný tým Zkušenosti s organizací vzdělávacích projektů Dostatek prostorových kapacit pro pořádání vzdělávacích programů Poptávka po daném typu vzdělávacích projektů Neexistence projektu shodného zaměření Slabé stránky Nedostatek technického vybavení pro realizaci výukových projektů Časová tíseň pro realizaci projektu Zaměření vzdělávacího projektu na předávání příliš velkého objemu znalostí Nedostatečná účast populace na dalším vzdělávání Nadměrný počet různých vzdělávacích projektů dostupných pro knihovníky Příležitosti Navýšení výdajů z veřejných i soukromých zdrojů na rozvoj informační společnosti v regionu Rozšíření nabídky dalšího profesního vzdělávání Zlepšení komunikace knihoven s veřejností Modernizace knihovnických služeb v regionu Využití kapacit existující infrastruktury univerzitních zařízení pro další vzdělávání Zohlednění potřeb jednotlivých knihoven Rizika Zdržení zahájení projektu z důvodu časové tísně Pokles zájmu o projekt ze strany knihoven Vznik konkurenčního projektu shodného zaměření Nedostatek iniciativy pro využití nabytých poznatků ze strany pracovníků knihoven Odstoupení partnerů od smluvních závazků MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

19 LOGICKÝ RÁMCOVÝ PŘÍSTUP I. Úvod
Logický rámcový přístup (LFA) je specifická metodologie strategického plánování při přípravě projektů. Výstupem LFA je matice logických vazeb (LogFrame). Použití LFA bývá povinné pro projekty podporované EU. Každý projekt EU musí být prezentován ve formě Logframu (snadná a přehledná sumarizace projektového návrhu s popisem logických vazeb a projektových parametrů). Využití LFA v přípravě LogFramu je týmovou prací, která zahrnuje: zástupce všech zúčastněných stran v daném projektu; konzultanta, který je obeznámen s tímto typem práce. Jednotliví členové týmu nemusí být nutně obeznámeni s LFA a LogFramem. Tuto činnost mohou provádět externí konzultanti. LFA plní několik funkcí: definuje a vytváří strukturovanou sadu cílů a výstupů projektu; vytváří jasný, stručný, logický popis navrhovaného projektu; napomáhá identifikovat možná rizika implementace projektu; poskytuje užitečný základ pro hodnocení projektu. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

20 LOGICKÝ RÁMCOVÝ PŘÍSTUP II. Jednotlivé kroky LFA
Celý proces přípravy může být rozdělen do pěti kroků: Situační analýza; Analýza zúčastněných subjektů; Analýza problému a cíle; Analýza jednotlivých alternativ; Plánování jednotlivých aktivit. Těchto pět kroků je obvykle nedílnou součástí strategického plánování. Jakmile jsou tyto kroky realizovány, můžeme přistoupit k přípravě matice logických vazeb (LogFrame) MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

21 LOGICKÝ RÁMCOVÝ PŘÍSTUP III. Situační analýza
Tento dokument popisuje problém nebo situaci, která má být řešena v rámci procesu projektové přípravy. Zdrojem informaci je zpráva, která popisuje stávající situaci (strategický dokument, studie proveditelnosti, předběžná hodnotící zpráva nebo specificky připravená kompilace). Zpracováním této analýzy je obvykle pověřen expert či externí konzultant. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

22 LOGICKÝ RÁMCOVÝ PŘÍSTUP IV. Analýza zúčastěných subjektů
Tento dokument obsahuje detailní analýzu zúčastněných pracovníků, skupin či organizací, které mají vliv na daný problém, mohou být problémem ovlivněni nebo jsou ovlivněni potencionálním řešením problému. Cílem tohoto kroku je identifikovat a diskutovat zájmy a očekávání osob či skupin, které jsou klíčové pro úspěch projektu. Zpracováním této analýzy je obvykle pověřen expert či externí konzultant. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

23 LOGICKÝ RÁMCOVÝ PŘÍSTUP V. Analýza problému a cíle
Jakmile je pracovní tým sestaven, začíná pracovat na identifikaci problému, který má být vyřešen. Tým si sestaví tzv. strom problému, který obsahuje dílčí problémy, které způsobují řešený, klíčový problém. Dalším krokem je naformulování všech částí „stromu problému“ do pozitivních cílů. Zde by mělo dojít k úpravám, které zajistí vyřazení všech nerealistických či nepotřebných cílů, popř. k formulaci nových cílů. Pracovních schůzek by se měli účastnit zástupci všech zúčastněných stran. Je vhodné před schůzkami připravit a všem účastníkům rozeslat zprávu, která je potom podkladem pro diskuzi. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

24 LOGICKÝ RÁMCOVÝ PŘÍSTUP VI. Analýza jednotlivých alternativ
Předchozí analýza obvykle nastiňuje několik možných strategií, které mohou obsahovat řešení každého z dílčích problémů stejně jako návrh řešení hlavního problému. Vzhledem k tomu, že zdroje na realizaci projektu jsou obvykle omezené, je nutné vyhodnotit jednotlivé alternativy a zvolit nejvhodnější z nich. Z tohoto důvodu je nezbytné, aby se zúčastněné subjekty rozhodly, na základě jakých kritérií má být analýza provedena. Tato fáze přípravy projektu je obvykle realizována experty na základě kritérií, která jsou stanovena zástupci zúčastněných subjektů. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

25 LOGICKÝ RÁMCOVÝ PŘÍSTUP VII. Plánování aktivit
Poté, co jsou určeny cíle a vybrána jedna z možných alternativ řešení, můžeme zahájit plánovací fázi. V této fázi jsou stanoveny detailní aktivity pro realizaci jednotlivých dílčích cílů. Plánování aktivit je obvykle realizováno experty nebo externími konzultanty. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

26 LOGICKÝ RÁMCOVÝ PŘÍSTUP VIII. LogFrame
Závěrečným krokem LFA je vytvoření Matice logických vazeb, tzv. LogFrame (Logical Framework Matrix) LogFrame je dokument, který sumarizuje výsledky LFA procesu. LogFrame obsahuje 4 sloupce a 4 řádky. Jeho hlavním účelem je propojit cíle projektu se vstupy, procesy a požadovanými výstupy, které jsou nezbytné k realizaci projektu. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

27 MATICE LOGICKÝCH VAZEB I. Struktura
Název projektu Popis Objektivně měřitelné indikátory Způsob ověření Rizika a předpoklady Obecný cíl Jaký je celkový cíl v širším smyslu, jehož splnění projekt napomůže? Formulace cíle musí korespondovat se zaměřením dané oblasti podpory v operačním programu. Jaké jsou celkové klíčové indikátory (ukazatele) spojené s celkovým cílem? Jak indikátory (ukazatele) změříme? Jaké jsou zdroje informací pro tyto indikátory? Bezprostřední/specifický cíl (e) Jaké jsou specifické cíle, jichž má projekt dosáhnout? Které kvantitativní nebo kvalitativní indikátory ukazují, zda a do jaké míry jsou plněny specifické cíle projektu? Jaké jsou zdroje informací, které existují nebo které mohou být získány? Jaké jsou metody, požadované k získání takovýchto informací? Jaké jsou faktory a podmínky, které nejsou pod přímou kontrolou v rámci projektu, ale jsou nezbytné pro dosažení těchto cílů? Jaká rizika musíme zvážit? Výstupy Jaké jsou konkrétní výstupy, o kterých předpokládáme, že jsou nutné k dosažení specifických cílů? Jaké jsou indikátory, pomocí nichž měříme, zda a do jaké míry projekt splňuje předpokládané výsledky a dopady? Jaké jsou zdroje informací pro tyto indikátory? Jaké externí faktory a podmínky musí být realizovány, aby bylo dosaženo očekávaných výstupů a výsledků podle plánu? Aktivity Jaké jsou klíčové aktivity, které musí být provedeny a v jakém pořadí tak, aby bylo dosaženo očekávaných výstupů? Vstupy Jaké jsou zdroje nutné pro realizaci aktivit, tj. pracovníci, zařízení, školení, studie, dodávky, provozní prostory, atd.? Jaké jsou zdroje informací o postupu projektu? Jaké předběžné podmínky jsou požadovány před začátkem projektu? Jaké podmínky mimo přímou kontrolu v rámci projektu musí existovat, aby mohly být plánované aktivity realizovány? MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

28 MATICE LOGICKÝCH VAZEB II. Názvy sloupců
Narrative Summary (Popis) text, který popisuje cíle. Objectively Verifiable Indicators (Objektivně měřitelné indikátory) indikátory, které dokládají způsoby, jakými bude dosaženo cílů, jak budou realizovány výstupy a vstupy. Means of Verification (Způsoby ověření) ty specifikují zdroj informace, jejíž pomocí měříme nebo ověřujeme indikátory. Například:data z měření kvality ovzduší; záznam o vydání stavebního povolení; expertní posudek, apod. Assumptions/Risks (Předpoklady/Rizika) jsou významné události, podmínky, okolnosti nebo rozhodnutí, které nejsou součástí projektu, které realizátoři projektu nemusí nutně přímo ovlivňovat. Jsou velmi významná z hlediska uskutečnění projektu. Například: ochota domácností připojit se na plynovou distribuční síť; výše inflace, apod. Indikátory dávají odpověď na následující otázky: v jaké kvalitě? v jakém množství? v jakém čase? Indikátory by měly nejlépe být kvantifikovatelné. V případě nutnosti je však možné použít i kvalitativní indikátory. Obecně by indikátory měly být: nezávislé; ověřitelné; specifické; dostupné. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

29 MATICE LOGICKÝCH VAZEB III. Názvy řádků
Wider Objective (Obecný cíl) – je to cíl vyšší úrovně než ta, kterou řeší náš projekt. Souvisí s klíčovým, obecným problémem, který byl identifikován v rámci LFA. Tento cíl neřeší jen náš projekt, ale mnoho dalších projektů. Project Purpose (Bezprostřední cíl) – je očekávaný efekt, který projekt dosáhne naplněním plánovaných výstupů. Obvykle je vyjádřen jako jistá kvalitativní změna, která je realizovány pomocí plánovaných výstupů. Outputs (Výstupy) – hmatatelné výsledky, které garantuje pracovní tým, který řídí projekt. Výstupy jsou realizovány v předem stanoveném časovém horizontu. Inputs/Activities (Vstupy/Aktivity) – vstupy jsou zdroje, které projekt „spotřebovává“ v průběhu realizace jednotlivých aktivit. Obvykle jimi jsou lidské zdroje, finanční prostředky, materiál, technika a čas. Aktivity jsou v projektu realizovány tak, aby bylo dosaženo očekávaných výstupů. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

30 MATICE LOGICKÝCH VAZEB IV. Vertikální logika
Vertikální logika spojuje tři úrovně cílů v LogFrame: výstupy, bezprostřední cíl a obecný cíl. To znamená, že: dokončení aktivit by mělo vést k očekávaným výstupům; dosažení očekávaných výstupů by mělo vést k realizaci bezprostředního cíle; dosažení bezprostředního cíle by mělo přispět k realizaci obecného cíle. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

31 MATICE LOGICKÝCH VAZEB V. Horizontální logika
Horizontální logika vychází z položek v kolonce předpoklady a rizika. Jestliže se vyvarujeme rizik a zároveň jsou naplněny předpoklady, můžeme očekávat, že obecný cíl, bezprostřední cíle a výstupy budou úspěšně naplněny. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

32 MATICE LOGICKÝCH VAZEB VI. Tvorba matice
LogFrame je obvykle zpracován skupinou expertů/konzultantů ve spolupráci s členy pracovního týmu. Proces vyplňování jednotlivých částí tabulky vyžaduje, aby pracovní tým vyřešil řadu otázek, které se mohou se mohou zdánlivě jevit jako samozřejmé. Je zapotřebí opětovně zvažovat co hodláme projektem dosáhnout a jakým způsobem bude náš záměr naplněn. Na konci této části projektové přípravy bychom měli mít precizně promyšlený projekt, který řeší skutečné problémy v dané lokalitě či regionu. Při vyplňování LogFramu bychom měli mít na paměti následující pravidla: začněte v levém sloupci a postupně vyplňujte jednotlivá pole směrem doprava (od popisu k rizikům a předpokladům); vyplňujte tabulku odshora dolů, nikdy ne naopak; kolonku rizika a předpoklady vyplňte až jako poslední; jestliže je to příliš obtížné, nechejte kolonku rizika a předpoklady u obecného cíle prázdnou. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

33 MATICE LOGICKÝCH VAZEB VII. Příklad – investiční projekt (1)
Fiktivní město Novostrava leží v regionu Černá hornatina v jedné z nových členských zemí. Je to oblast, která má velmi špatnou kvalitu ovzduší, jež je hluboce pod standardy EU. Jelikož jde o město větší velikosti, které je považováno za aglomeraci (v rámci Rámcové směrnice o kvalitě ovzduší), musí město vytvořit a zavést plán na zlepšení kvality ovzduší v souladu s výše uvedenou směrnicí. Analýza kvality ovzduší, která je součástí plánu ukazuje, že škodlivinami, které nejvíce přesahují stanovené limity (odklon od hladiny těchto látek, které stanovuje daná směrnice) jsou ozón a oxidy dusíku. Analýza také ukazuje, že zde existují dva největší zdroje znečištění ovzduší v regionu: Domácnosti - v okrajových částech města (bez plynu) používají k topení hnědé uhlí nízké kvality. Doprava - představuje problém zejména v centru města, kde je kvalita ovzduší nejhorší. Byly identifikovány klíčové subjekty pro řešení daného problému: Experti Magistrát města Nevládní organizace Domácnosti spalující uhlí Dopravní podnik města Novostrava MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

34 MATICE LOGICKÝCH VAZEB VIII. Příklad – investiční projekt (2)
Zástupci výše uvedených subjektů se nejdříve setkali v rámci workshopu, kde byl definován problém, dílčí cíle a kde byly zároveň diskutovány jednotlivé alternativy řešení problému. Bylo rozhodnuto, že projekt bude zaměřen na dopravu, jelikož zástupci okrajových částí města argumentovali, že zde existuje pouze malá ochota na straně domácností nahradit uhlí plynem. Zároveň bylo zdůrazněno, že hlavním zdrojem znečištění ovzduší v centru je veřejná doprava. Experti a zástupci dopravního podniku navrhli, aby staré autobusy byly nahrazeny trolejbusy. Následně byla zpracována studie proveditelnosti, která určila technické a ekonomické parametry projektu zavedení trolejbusů. Studie obsahovala návrh na zavedení hlavních trolejbusových linek a ekonomickou analýzu, která prokázala ekonomickou výhodnost projektu za předpokladu, že 65% účastníků veřejné dopravy bude používat trolejbusy. Na základě těchto informací mohl pracovní tým začít zpracovávat následující logframe. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

35 MATICE LOGICKÝCH VAZEB IX. Příklad – investiční projekt (3)
Popis Objektivně měřitelné indikátory Způsob ověření Rizika / Předpoklady Obecný cíl Zlepšit kvalitu ovzduší v Novostravě Povolené limity látek v ovzduší v Novostravě jsou plně ve shodě se směrnicí č. 1999/30/EC Povinné měření kvality ovzduší v Novostravě kompetentním orgánem, tak jak vyžaduje Rámcová směrnice pro kvalitu ovzduší č. 1996/62/EC Bezprostřední cíl Nahradit autobusy v centru Novostravy trolejbusy Podíl cestujících trolejbusy dosáhne 65% po dokončení projektu Každoroční zpráva vypracovaná a zveřejněná dopravním podnikem města Novostravy Kofinancování je zajištěno Výsledky/Výstupy Dokončená a plně funkční trolejbusová trasa A Dokončená a plně funkční trolejbusová trasa B 1. Trolejbusová trasa odpovídá všem požadavkům, které jsou potřebné pro získání oficiálního povolení k provozování trolejbusů. 2. Trolejbusová trasa odpovídá všem požadavkům, které jsou potřebné pro získání oficiálního povolení k provozování trolejbusů. 1. Kontrolní list s požadavky ověřen magistrátem. 2. Kontrolní list s požadavky ověřen magistrátem. Stavební povolení je vydáno včas Aktivity 1.1. Výstavba trolejové trasy A 1.2. Výstavba energetického systému A 1.3. Výstavba pozemní el. přenosové sítě 1.4. Potřebné úpravy silnic na trolejbusové trase 1.5. Nákup trolejbusů 2.1. Výstavba trolejové trasy B 2.2. Výstavba energetického systému B m dvojité trolejové trasy A instalováno převodní stanice 2 x 660 V na trase A 1.3. Přívod elektřiny v celé délce trasy zajištěn 1.4. Všechny silnice splňují standardy pro trolejovou dopravu trolejbusů s přepravní kapacitou 140 osob m dvojité trolejové trasy B instalováno převodní stanice 2 x 660 V na trase B 1.1. Povolení k provozu vydáno 1.2. Povolení k provozu vydáno 1.3. Povolení k provozu vydáno 1.4. Povolení k provozu vydáno 1.5. Záznamy na magistrátu 2.1. Povolení k provozu vydáno 2.2. Povolení k provozu vydáno Všechny finanční prostředky zajištěny MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

36 MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009
MATICE LOGICKÝCH VAZEB X. Příklad – investiční projekt (4) Popis Objektivně měřitelné indikátory Způsob ověření Předpoklady / Rizika Obecný cíl Rozvoj veřejné infrastruktury a služeb CR (ROP SM oblast podpory 3.2.) Zvýšení počtu návštěvníků turistické oblasti Statistiky ČSÚ/ÚRR Bezprostřední cíl Dobudování africké oblasti ZOO Zlín – Etiopie I. etapa 2 nové expozice 425 000 návštěvníků po prvním roce provozu Kolaudační rozhodnutí Výroční zprávy ZOO Kofinanco -vání je zajištěno. Výstupy Vybudované expozice dželad a damanů Vybudované expozice afrického ptactva Vybudované veřejné WC a realizované sadové úpravy 7 326 m2 venkovní plochy pro CR 236 m2 vnitřní plochy pro CR 2 nová pracovní místa Pracovní smlouvy Stavební povolení je vydáno včas. Aktivity 1. Výběr dodavatele 1.2. Vybudování inženýrských sítí 1.3. Realizace stavby – expozice dželad a damanů 2.1. Realizace výstavby voliéry pro africké ptactvo 2.2. Realizace výstavby ubikace pro ptactvo 3.1. Vybudování veřejných WC 3.2. Realizace sadových úprav a osazení informačních tabulí 3.3. Přestěhování zvířat do nových expozic 3.4. Zřízení nových pracovních míst Rozpočet ,-Kč včetně DPH (možno uvést i položkově) Harmonogram Realizace projektu od do Všechny finanční prostředky zajištěny . MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009

37 MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009
MATICE LOGICKÝCH VAZEB X. Příklad – neinvestiční projekt (1) Popis Objektivně měřitelné indikátory Způsob ověření Předpoklady / Rizika Zvýšení povědomí o udržitelném rozvoji ve Zlínském kraji Zvýšená informovanost cílových skupin v oblasti udržitelného rozvoje Počet podpořených osob – 5900 Statistiky MŽP ČR Výsledky průzkumu   ekogramotnosti Záznamy sítě EP/SEV Odstraňování bariér v přístupu a vnímání udržitelného rozvoje posílením sítě poskytovatelů EVVO ve Zlínském kraji 16 nově zahájených programů Zvýšení poskytovatelů EVVO o 238 Potvrzení o ukončení vzdělání (certifikáty) Nízká úspěšnost účastníků školení Stabilizace a institucionalizace krajského systému EVVO Prezentace a medializace příkladů dobré praxe Rozvoj tradičních, ekologicky šetrných řemesel Osvěta a zavádění nových přístupů do každodenní administrativní praxe Zvýšení povědomí o vlivu energetiky na stav životního prostředí 18 jednorázových akcí – 400 účastníků 28 jednorázových akcí – 240 účastníků 26 jednorázových akcí – 192 účastníků 18 jednorázových akcí – 60 účastníků 19 jednorázových akcí – 360 účastníků Prezenční listiny Osvědčení o absolvování kurzů Neposkytnutí podpory z ESF 1. Vznik a fungování Stálé oborové konference EVVO Zlínského kraje 1.2. Založení krajského poradenského centra EVVO 1.3. Stabilizace sítě ekoporaden a SEV 4. Podpora vzniku nových SEV 1. Analýza destinací a tvorba programu exkurzí 2.2. Cyklus prohlídek, exkurzí a seminářů – vzdělávání lektorů 2.3. „Letní škola v Hoštětíně a konference „Venkovská krajina“ 2.4. Osvětová publikace ekomapa „Po zelené Zlínským krajem“ 2.5. Cyklus seminářů – environmentální působení na veřejnost prostřednictvím médií 3.1. Specifikace a příprava kurzů tradičních řemesel 3.2. Vzdělávaní školitelů (řemeslníků) 3.3. Realizace jednotlivých kurzů 3.4. Zpracování a distribuce publikace „Manuál tradičních řemesel“ 3.5. Prezentace aktivit na tradičním Jarmeku 4.1. Úvodní konference pro pracovníky veřejné správy a samospráv, institucí, podnikatelských subjektů a NNO 4.2. Realizace cyklů seminářů a exkurzí 4.3. Metodická pomoc partnerům při zavádění ekologicky šetrných přístupů v praxi 5.1. Příprava pilotních projektu v oblasti ekoenergetiky a školení projektové přípravy 5.2. Realizace devíti cyklů seminářů pro cílové skupiny 5.3. Příprava a realizace dvou konferencí zaměřených na EVVO a ekoenergetiku 26 projektových pracovníků 10 notebooků 5 tiskáren 2 kopírky 2 dataprojektory 2 mobilní komunikátory 7 mobilních telefonů Webové stránky SOK Realizace projektu od do Nedostatečná identifikace cílových skupin s aktivitami EVVO. MĚKKÉ TECHNIKY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ © 4Euro Partners s.r.o., 2009