Strategický management Veber, J. a kol.: Management - základy, prosperita, globalizace, str. 381 – 463 Gibson, R.: Nový obraz budoucnosti. Praha: Management Press, 2000, 2. vydání, ISBN 80-7261-036-8

Obsah přednášky Pojetí strategie Metody a techniky strategického managementu Strategický cyklus

Strategie je vytvořit ji.“ Bill Gates Nejlepší, jak předvídat budoucnost, je vytvořit ji.“ Bill Gates „V konečném důsledku zvítězí ti, kdo jsou schopni vynalézt úplně nové hry.“ Gary Hamel

Budoucí společnost P. F. Drucker Rychlý růst počtu starších lidí nutnost pracovat až do 75 let podle zdravotního stavu důchodové systémy Zaměstnávání na zkrácený úvazek, na dohodu volnější vztah k organizaci Míra porodnosti pod hranicí prosté reprodukce obyvatelstva 2,2 živě narozených na 1 ženu v reprodukčním věku problém přistěhovalců rozděluje společnost Společnost znalostí růst kategorie „znalostních technologů“ – počítačových techniků, tvůrců programů, asistentů právních služeb, výrobních technologů

Nové pojetí podnikání Rowan Gibson Žijeme ve světě plném chaosu a nejistoty stále rychlejších změn Základem ekonomiky nebude půda, peníze, suroviny ale intelektuální kapitál Zákazníci budou mít neomezený přístup k produktům, službám informacím

Nové pojetí podnikání Rowan Gibson Úspěšné vůdčí osobnosti zítřka se budou vyžívat ve změnách Ve 21. století zvítězí ti, kteří vynalézají svět a ne ti, kteří na něj reagují

Definice Strategie Koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů Jaromír Veber

Druhy strategického řízení Pravé strategické řízení V raných fázích vývoje tržních ekonomik Volné působení tržních sil Monopolizace ekonomiky Nepravé strategické řízení Zákonné normy zakazující praktiky monopolní ekonomiky Ekonomická soutěž

Spolupráce – alternativní cesta konkurence „Koho nemůžeš porazit, k tomu se přidej“ Fúze, Akvizice Využití úspor z rozsahu Učení se od konkurence Snížení rizika, sdílení nákladů Snížení nákladu vstupu na trh, do odvětví Příklady Bankovnictví, automobilový průmysl, farmaceutický průmysl

Metody a techniky strategického managementu Finanční analýza Benchmarking Portfolio analýza Analýza SWOT Metoda SPACE Analýza PEST Porterův model pěti konkurenčních sil Metoda VRIO Balanced Scorecard Cílové náklady

2. Benchmarking Metoda vyvinutá firmou Xerox Corporation Poznání vlastní organizace a ostatních organizací Převzetí toho nejlepšího od konkurence Získání převahy nad ostatními Interní Externí Odvětvový Mimoodvětvový

3. Portfolio analýza Významné použití pro diverzifikované podniky Cíl: Nalézt takovou strukturu produkce, která zaručí dlouhodobou prosperitu Metoda BCG Základní kritéria: cash flow, podíl na trhu a růst trhu Metoda General Electric Základní kritéria: návratnost investic, síla jednotky a atraktivnost trhů Diverzifikované podnik: produkují různé výrobky a služby určené na různé trhy. Některé produkty mohou mít silné postavení na trhu, jiné slabé, takže každý má mít svou vlastní strategii vývoje a způsob konkurence.

Matice BCG Hvězdy Otazníky Dojné krávy Psi Vysoké C A Tempo růstu trhu Nízké Velký Malý Relativní podíl na trhu

Základní strategie chování matice BCG Strategie budování, podpory otazníky Strategie udržování hvězdy Strategie sklízení dojné krávy Strategie ústupu, zbavování se psi Vzhledem k postavení sortimentních skupin se rozlišují tyto strategie,které charakterizují přístup k firemním zdrojům.

Matice General Electric

4. Analýza SWOT Založena na kombinaci: Silných stránek podniku (Strenghts) Slabých stránek podniku (Weaknesses) Příležitosti okolí (Opportunities) Hrozeb okolí (Threats) Dobrá strategie je taková, která predikuje neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a neutralizuje její slabé stránky.

SWOT analýza - typy strategií Početné příležitosti vertikální integrace, strategické aliance, apod. koncentrace pronikání na trh, rozvoj trhů, inovace, atd. WO SO Početné slabé stránky Početné silné stránky ST WT redukce, odprodání části firmy, likvidace horizontální integrace, strategické aliance apod. Převládající hrozby

5. Metoda SPACE Analýza vnějšího a vnitřního prostředí S - Strategic P - Position AC – Action E – Evaluation SPACE – strategic position and action evaluation

Metoda SPACE Vnější prostředí: Vnitřní prostředí: stabilita prostředí (technologické změny, inflace, proměnlivost poptávky, atd.) atraktivnost odvětví (know-how, růstový potenciál, kapitálová náročnost, riziko) Vnitřní prostředí: konkurenční výhoda (rychlost zavádění nových výrobků, věrnost zákazníků, podíl na trhu) finanční síla podniku (likvidita, rentabilita, zadluženost, podnikatelské riziko, návratnost investic) Metoda, která se snaží skloubit výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku a tím vytvořit prvotní představu o podnikatelské strategii. Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou kritérií: stabilita prostředí – ovlivňováno technologickými změnami, mírou inflace, proměnlivost poptávky atd atraktivita odvětví – ovlivňují jifaktory jako např. růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, technologické know-how Vnitřní prostředí je vyjádřeno také dvěma kritérii: konkurenční výhoda: podíl na trhu, životní cyklus výrobku, věrnost zákazníků finanční síla podniku: likvidita, návratnost investic, míra zadlužení, podnikatelské riziko, úspory z rozsahu. Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vzniknou čtyři relativně odlišná postavení strategického chování: Agresivní postavení konkurenční postavení konzervativní postavení defenzivní postavení

Metoda SPACE Finanční síla Konkurenční Atraktivnost odvětví výhoda vysoká Konzervativní postavení Agresivní postavení Konkurenční výhoda nízká vysoká Atraktivnost odvětví Defenzivní postavení Konkurenční postavení nízká Stabilita prostředí

Metoda SPACE – typy chování Agresivní postavení atraktivní, relativně stabilní odvětví kritický faktor – vstup nových konkurentů Konkurenční postavení atraktivní, relativně nestabilní prostředí kritický faktor – finanční síla organizace

Metoda SPACE – typy chování Konzervativní postavení stabilní odvětví s nízkou mírou růstu kritický bod: konkurenční schopnost výrobků Defenzivní postavení neatraktivní odvětví kritický bod: konkurenceschopnost

6. Analýza PEST Popis faktorů externího prostředí politicko-právní ekonomické sociálně kulturní technologické Odhad změny úrovně jejich důležitosti Rozbor nejdůležitějších faktorů Odhad míry jejich vlivu na organizaci Faktory externího prostředí: Ekonomické faktory, politicko-právní, sociálně kulturní, technologické.

7. Porterův model pěti konkurenčních sil vyjednávající síla dodavatele kupní síla hrozba vstupu Substituty a komplementy Konkurence v odvětví Noví nabízející hrozba zastupitelnosti Dodavatelé Zákazníci integrace firem bariery vstupu vývoj vlastních substitutů

8. Metoda VRIO Hledání konkurenční výhody na straně zdrojů 4 základní oblasti zdrojů fyzické lidské finanční nehmotné Účinnost zdrojů je posuzována ze 4 hledisek V – Value (hodnota) R – Rareness (vzácnost, výjimečnost) I – Imitability (napodobitelnost) O – Organization (organizační struktura umožňuje využití zdroje)

9. Balanced Scorecard (BSC) Vazba mezi strategií a operativní činností Reakce na častý problém neprosazení strategie ve všech podnikových oblastech

Balanced Scorecard Robert S. Kaplan | David P. Norton Tomáš Galan

Balanced Scorecard (BSC) 4 základní oblasti Finance Zákazníci Interní procesy Znalosti

Čtyři oblasti BSC Finance: Zákazníci: Procesy: Vize a strategie Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Zákazníci: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Procesy: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Vize a strategie Znalosti: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky

Spokojenost, loajalita Strategická mapa ROCE Obrat aktiv Ziskovost tržeb Finanční oblast Tržní podíl Spokojenost, loajalita Kvalita Reklamace Včasnost dodávek Stav zásob Inovace Zákazníci Znalosti Motivace IS Procesy Znalosti

10. Cílové náklady Přístup určení ceny nového výrobku – limitní kalkulace (x klasická kalkulace) Zásada určení ceny trhem tzn. kolik smí výrobek stát (místo „kolik by měl stát“) Z limitu výrobních nákladů určeny cílové režijní, mzdové a materiálové náklady

Cílové náklady + režijní náklady + mzdové náklady + materiálové náklady výsledná kalkulace + zisk Konečná cena limit režijních nákladů limit mzdových nákladů limit materiálových nákladů limitní kalkulace - zisk Cílová cena

Strategický cyklus 0. Přesvědčení top managementu o nutnosti strategie Základní premisy Situační analýzy Určení strategie Realizace strategie Kontrola strategie

0. Přesvědčení top managementu o nutnosti strategie „Existují podniky dvojího druhu: Ty, které se změní a ty, které zmizí.“ P. Kotler „Je-li tempo změn uvnitř podniku předstiženo tempem změn mimo podnik, blíží se jeho konec.“ J. Welch „Největším nebezpečím není stanovení příliš vysokých cílů, jichž nedosáhneme, ale stanovení nízkých cílů, které splníme.“ Michelangelo

1. Základní premisy Formulace poslání Formulace vize heslovité vyjádření poselství firmy zákazníkům, vlastním pracovníkům, partnerům Formulace vize vyjádření, čím firma ve strategickém období bude, nebo čím se chce stát Stanovení strategických cílů formulují se stavy, jichž má být během strategického období dosaženo

2. Situační analýzy Analýzy okolí PEST – politické, ekonomické, socio-kulturní a technologické faktory Porterův model 5-ti konkurenčních sil – zákazníci, dodavatelé, konkurenti, noví nabízející, substituty a komplementy

2. Situační analýzy Analýza vlastní firmy Finanční analýza Benchmarking Bostonská matice, matice GE SWOT, SPACE Metoda VRIO

3. Určení strategie Hodnocení strategií Kritéria hodnocení Výnosové předpoklady nároky na financování růstové možnosti riziko variant

3. Určení strategie Typologie strategií Aspekt agresivity Porterovy generické strategie Rozvojové strategie Oblasti a úrovně strategie

Aspekt agresivity Ofenzivní strategie Neutrální strategie Naše záměry jsou lepší než záměry srovnávaných subjektů Neutrální strategie Naše záměry jsou na stejné úrovni jako záměry srovnávaných ekonomických subjektů Defenzivní strategie Naše záměry jsou na nižší úrovni než záměry srovnávaných subjektů

Porterovy generické strategie Strategie nízkých nákladů Henry Ford – výroba „Plechové Lízy“ Díky zavedení standardizace a pásové výrobě snížil náklady Strategie diferenciace A. Sloan – více modelů GM → širší výběr než konkurence Strategie úzkého zaměření úzký okruh zákazníků, zájem o specifický druh produkce

Rozvojové strategie Reaktivní strategie Kreativní strategie Znalost požadavků zákazníků → implementace Kreativní strategie Vyvolání potřeby zákazníků → rozvoj intuice, invence, tvořivého myšlení

Oblasti a úrovně strategie Oblasti strategie marketingová finanční investiční výzkumu a vývoje atd. Úrovně strategie u velkých organizací na vrcholové úrovni na nižších úrovních

4. Realizace strategie Cesty realizace Naplnění strategií prostřednictvím kaskády plánů Prostřednictvím projektového řízení Balanced Scorecard (BSC)

5. Kontrola strategie Strategický controlling Interní audit pravidelná kontrola realizace cílů strategie (odchylky, náprava) Interní audit posouzení průběhu a způsobilosti procesů klíčových pro zabezpečení strategických záměrů Systém včasného varování sleduje a vyhodnocuje signály z okolí i vnitřku organizace, identifikuje možná nebezpečí Přezkoumání realizace strategie vrcholovým vedením ve zhruba čtvrtletních nebo pololetních cyklech.

Strategický cyklus Přesvědčení TOP managementu Základní premisy Kontrola strategie Realizace strategie Situační analýzy Určení strategie

Shrnutí Pojetí strategie Metody a techniky strategického managementu Strategický cyklus