Metoda hodnocení pracovníků - 360º zpětná vazba Eliška Nenádlová

Úvod MH patří k základním manažerským nástrojům Vedení, motivace a rozvoj zaměstnanců, podpora jejich výkonů, ovlivnění jejich chování neodpovídající vnitřním normám firmy a prostředek vzájemné komunikace MH jsou podkladem pro odměňování, rozvoj a kariérní postup pracovníka Důležitá personální činnost, má se zabývat třemi oblastmi: zjišťování výkonu zaměstnance, plnění jeho úkolů a vztahy na pracovišti i s vnějším okolím; poskytování potřebné zpětné vazby, sdělování zjištěných výsledků zaměstnancům; hodnocení jako hledání cest a tvorbu opatření ke zlepšování výkonu (Koubek, 2007)

Cíle hodnocení Stanovení stávající úrovně pracovního výkonu Rozpoznání silných stránek zaměstnance a jeho oblastí k rozvoji Zmapování možností, jak zlepšit výkon zaměstnance Vytvoření podkladů pro odměňování Motivace zaměstnance Zmapování potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje Rozpoznání potenciálu pracovního výkonu Vytvoření podkladů pro kariérní plány

Předmět hodnocení Tři hlavní oblasti: výstupy (výkony a výsledky), vstupy (co hodnocená osoba vkládá do práce) a procesy (přístup zaměstnance k úkolům)

Metody hodnocení dle času: Průběžné hodnocení Pravidelné hodnocení Během každodenní práce, bývá neformální Pravidelné hodnocení Předem plánované, bývá formální Hodnocení při ukončení projektu Formální, provádí ho projektový manažer Hodnocení pracovníků ve zkušební době Specifický, ověřit průběh adaptace a srovnání s požadavky

Metody hodnocení Formální – plánované, systematické, výstupem dokument Neformální – v průběhu výkonu práce nadřízeným, příležitostné a ovlivněné aktuální situací a pouze jedním pohledem - podoba pochvaly či výtky Volba metody záleží na tom, kterou oblast chceme sledovat (vstup, proces, výstup), časový horizont (minulost, budoucnost, přítomnost)

360º zpětná vazba Zaměřená na přítomnost, hodnocení procesu Vícezdrojové anonymní hodnocení Hodnocení pracovníků z více stran (podřízení, kolegové, nadřízení, vnější zákazníci), sebehodnocení

Užití metody Mapování rozvojových potřeb zaměstnanců Podpora dosažení strategie organizace Doplnění hodnotícího systému Součást rozvojového centra Vyhodnocení efektu školení a tréninků

Historie metody Novým rysem řízení pracovního výkonu V roce 1998 ji na území USA používalo jen 11% organizací Některé prameny uvádí, že vznikla již v USA v armádě při 2. sv. v., jiné zase uvádí vznik v 80. letech v indických korporacích Metoda získala na oblibě svojí relativní objektivitou

Popis metody Fáze: Komunikace – důležité sdělit důvod a cíl procesu, vysvětlit, jakou roli v něm budou zaměstnanci hrát Nominace hodnotitelů – stanovení podskupin hodnotitelů Kompetenční dotazník – na jeho základě se budou hodnocení posuzovat, skládá se z frekvenční stupnice (četnosti požadovaného chování) a hodnotící stupnice (jak dobře chování rozvinuto) Sběr dat – vyplnění a odevzdání dotazníku

Popis metody Fáze: Výsledné zprávy – zpracování výsledných dat Práce s výstupy – práce s výsledky hodnocení, feedback, rozhovor, přijetí výsledků Opakování celého procesu – zjišťuje se, zda došlo k nějakému posunu, nedoporučuje se dříve než po roce

Výhody metody Více zdrojů -> kvalitnější Rozvoj týmů -> efektivnější spolupráce Individuální rozvoj i rozvoj celé organizace Snižuje se riziko diskriminace Zlepšení péče o zákazníky Přehled o vzdělávacích a rozvojových potřebách zaměstnance

Nevýhody metody Nejasný účel zavedení metody Neúspěšná integrace procesu – pouze tzn. nalepení procesu na stávající procesy Nedostatečný výcvik a malé porozumění procesu Zaměření pouze na slabé stránky -> demotivace zaměstnance Časová a administrativní náročnost

Faktory ovlivňující hodnocení Chyba mírnosti – hodnotitel má tendenci hodnotit podle některého kritéria lépe než odpovídá skutečnosti. Chyba favoritismu - vědomé nebo nevědomé dávání přednosti či vyzdvihování hodnocené osoby Chyba kontrastu - hodnocený není oceňován na základě určitého kritéria, ale na základě srovnání s hodnotitelem samotným „Haló“ efekt – hodnotitel je ovlivněn celkovým dojmem nebo jedním dominujícím hlediskem

Faktory ovlivňující hodnocení Chyba centrální tendence – obava z používání výrazně kladných nebo záporných stupňů hodnocení -> zprůměrování hodnocení Sériový efekt – tendence ke snižování rozdílů Efekt novosti – nejnovější informace ovlivňují celkový názor Předsudky - podvědomé tendence pramenící z předchozí zkušenosti promítající se do hodnocení

Literatura KUBEŠ, Marián. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 147 s. ISBN 978-80-247-2314-3 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2 FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 238 s. Manažer. ISBN 978-80-247-3067-7

Literatura KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3 WAGNEROVÁ, Irena. Psychologie práce a organizace: nové poznatky. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 155 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-3701-0 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-7261-168-3