Projektový management úvod Ing. Roman Danel, Ph.D. Institut ekonomiky a systémů řízení Hornicko–geologická fakulta VŠB-TU Ostrava

Literatura Svozilová, A. Projektový management, Grada Shwalbe, K. Řízení projektů v IT

Diskuze Co je nejobtížnější na PM? Co může být největší problém? Jak byste postupovali při řízení projektu? Co si představujete pod pojmem projektové řízení?

Projektový management Souhrn aktivit (plánování, organizování, řízení, kontrola) pro realizaci specifických cílů a záměrů Aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby se plnily požadavky tohoto projektu

Pět elementů PM Projektová komunikace Týmová spolupráce Životní cyklus projektu Vlastní součásti projektového managementu Organizační závazek (finanční zdroje, pověření manažera, technologie, metodologie…)

Hlavní jevy projektu Předmět Čas Náklady

Další části projektu Míra neurčitosti a rizika Kvalita realizovaných výstupů

Projektový management x operativní řízení PM – dočasnost v přidělení zdrojů Po dosažení cílů projektu projekt končí Po dosažení cílů OŘ jsou stanoveny nové cíle a práce pokračuje

Problematické stránky Specifické požadavky zákazníka objevující se v průběhu realizace Organizační změny v průběhu projektu Obtížně předvídatelné vnější vlivy Změny v technologii Plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací

Projekt Jedinečný sled aktivit a úkolů, který má –Specifický cíl –Datum začátku a datum ukončení –Stanoven rámec čerpání zdrojů potřebných pro realizaci

Tři základny projektu ČAS NÁKLADY DOSTUPNOST ZDROJŮ

Produkt projektu Produktem projektu je cíl, výsledek nebo jiný výstup projektu, který má být realizací projektu vytvořen –Fyzický objekt –Určitá služba –Zlepšení podnikového procesu –Výsledek, který je vstup pro interní nebo externí proces (např. dokument jako výsledek výzkumného procesu)

Projekt jako proces Z procesního pohledu je tvořen 5 hlavními skupinami procesů: –Zahájení (iniciace) –Plánování –Řízení a koordinace –Monitorování a kontrola –uzavření

Rozpočet projektu Odhad budoucích nákladů projektu Detailní rozpočet – rámec pro čerpání zdrojů

Okolí projektu Kulturní a sociální prostředí Mezinárodní a politická situace –legislativní prostředí, –komunikace přes časová pásma –Svátky, dovolené Hospodářské a tržní prostředí Fyzické okolí

Autorita – prvek řízení Role Odpovědnost

Zájmové skupiny Zákazník projektu (investor, zadavatel) –Zákazník projektu – uživatel výsledků –Sponzor projektu – autorita k rozhodování o předmětu, rozpočtu a času Dodavatel (realizátor) projektu –Externí společnost –Jiná organizační jednotka dodavatele –Organizační jednotka, která je zároveň zadavatelem

Klíčové zájmové skupiny Představitelé zákazníka Představitelé dodavatele Jiné skupiny (zastupitelské úřady, politická lobby, konkurence…) Veřejnost a sdělovací prostředky

Pro úspěšné řízení projektu Identifikovat zájmové skupiny Porozumět rozsahu jejich autority a odpovědnosti Popsat jejich požadavky a očekávání Odhadnout rizika Komunikovat potřeby a stavy projektu v jeho průběhu

Základní chyby PM Vágní zadání. Nejasné požadavky. Co nejrychlejší spuštění. Nejasné kompetence Změny podmínek a požadavků.

Chyby PM Neurčení správné osoby pro PM Projekt není posvěcen šéfy Příliš mnoho rozběhnutých projektů najednou Nedostatek pravidelné komunikace (meetingů)

Chyby PM Příliš optimistické časové plány Nízká nebo žádná flexibilita Chybějící systém pro sledování a schvalování změn Očekávání, že SW vyřeší všechny problémy s PM Chybějící měřítko úspěchu

Chyby PM – zapojení do projektu Nevyjasní jednotlivé role v projektu. Nepopíše dostatečně osobní prospěch, který bude mít úspěšné ukončení projektu pro jednotlivé účastníky. Neřekne, jak bude vyhodnocen příspěvek každého ze zúčastněných v projektu. Nevytvoří pocit nutnosti projektu, což členy týmu může vést ke klamnému myšlení, že jejich společnost bude jako vždy v pohodě,

Chyby dle PRINCE2 Špatné plánování Nedostatečná specifikace cílů projektu Nejasný rozsah (scope) projektu Nereálný rozpočet Nedostatečné zdroje Nedostatečné řízení rizik Špatná komunikace v projektu Nedostatečná kontrola vývoje projektu

Organizační struktura projektu Principy řídicích vlivů (Kerzner): Autorita (Authority) Zodpověndost (Responsibility) Odpovědnost (Accountability) – schopnost plnění pověření (vlastní osobou nebo delegováním) Ac = Re + Au

Formalizace Zakládající listina projektu (Project charter) Sada pověření Plán projektu

Základní subjekty PM Manažer projektu Asistent manažera projektu Projektová kancelář Projektový tým

Odpovědnost manažera projektu Řízení zdrojů projektu –Čas, pracovní síla, finance, hmotné prostředky a IT Plánování a kontrola Řízení ostatních subjektů a procesů –Vztahy mezi projektem a okolím –Vztah k managementu společnosti atd.

Volba PM Vhodnost pro konkrétní práci Zkušenost Technická zdatnost v oblasti předmětu projektu Vztah k zákazníkovi – 3 oblasti: –Sdílení informací v detailu –Pragmatická orientace na výsledek –Formální stránka řídicích postupů

Asistent PM Plánování dílčích aktivit Koordinace úkolů Analyzování stavu dílčích aktivit

Projektová kancelář Administrativní potřeby projektu Dokumentace Hladký chod informačních toků Podpora kontrolních procesů

Projektový tým Hlavní výkonný článek projektu

Autorita PM Zákonná autorita (daná legislativou) Projektová autorita (daná iniciačními dokumenty projektu) Neformální autorita (daná úrovní profesionality, znalostmi a kvalifikací, osobním přístupem, schopností řešit konflikty…)

Problém autority PM Delegování formální autority a odpovědnosti, ale skutečná moc prosadit potřeby projektu je malá

Podpůrné zdroje autority Schopnost přidělit odměnu Možnost dát postih (trest) Kvalifikační výhody pro členy týmu Zdůraznění osobní hrdosti (příslušnosti k týmu)

Obecný životní cyklus projektu Konceptuální návrh Definice projektu Produkce – vlastní realizace Operační období – užívání předmětu projektu a jeho integrace do systémů u zákazníka Vyřazení – předání do stadia podpory, zpracování poučení…

Fáze životního cyklu definují Jaký typ práce má být vykonán v daném stupni rozvoje projektu Jaké konkrétní výstupy jsou generovány Kdo se zapojuje do aktivit v jeho jednotlivých úsecích

Základní zdroje Finance Lidské zdroje Stroje a zařízení Budovy Materiál IT

IT projekty – zdroje chyb Statistika Borland: –41 % - požadavky –28 % - návrh –6 % - data –6 % - interface –5 % - prostředí

Kritické faktory úspěšnosti projektů Zatažení uživatelů a zadavatele Podpora výkonného managementu Jasná definice business cílů Zkušený vedoucí projektu Menší a časté milníky Ustálené základní požadavky Kompetentní členové týmu Správné plánování

Děkuji za pozornost…